¿Qué ocurre con la empresa familiar valenciana?

'El padre la crea, el hijo la mantiene y el nieto la destruye' es uno de los mensajes que más se repite en el ámbito de la empresa familiar. En el caso valenciano, hay quién va más allá y se salta el paso intermedio, afirmando que no llegan a la segunda generación. Los informes respaldan su teoría.

Según los datos del Instituto de empresa familiar (IVEFA), en España hay 1,5 millones de empresas familiares, que representan el 75% del empleo privado y con una facturación que supone el 70% del PIB. Otras aproximaciones hablan de que estas empresas suponen entre el 65-80% del total de empresas, dan empleo a un 65%-75% de la población activa y representan entre el 50%-70% del PIB y el 59% de las exportaciones, como indica un estudio de la cámara de comercio.

En la Comunidad Valenciana, según la Cátedra de Empresa de la Universidad de Valencia (UV), hay 132.000 sociedades mercantiles que son empresas familiares, sin contar a los autónomos ni a las microempresas, lo que representa el 91 % del tejido empresarial (el 90 % a nivel nacional), el 76 % del Valor Añadido Bruto y cerca del 85 % del empleo.

De este volumen solo el 2'4% ha llegado a la cuarta generación y el 7'4% a la tercera; el 44% se encuentra en la segunda y el 46 restante en la primera. Es decir, que la mitad de las empresas 'muere' bien durante la segunda generación, bien en su traspaso. Un dato que a priori respalda el dicho, pero que los expertos analizan con cautela y, adiverten, es engañoso. En realidad, la vida media de una empresa ha descendido de 61 a 17 años, según explicó José María Álvarez-Pallete, CEO de Telefónica premiado por la revista Forbes. Otros estudios hablan de 11'4 años de esperanza de vida, lo cual evidentemente no da para que el negocio sobreviva más de una generación.

Esto es para Alejandro Escribà, catedrático de Empresa de la UV, un dato que desmonta el tópico sobre la empresa familiar. “No es una afirmación falsa, muchas cierran o se venden, pero en el caso de las empresas no familiares también ocurre, solo que como no hay generaciones nadie habla de padre, hijo o nieto”, afirma el catedrático.

Para que una compañía adquiera el rango de empresa familiar es preciso que reuniese al menos tres condiciones: que la familia sea propietaria del negocio, que desempeñe labores ejecutivas y directivas y que exista una vocación de continuidad en el tiempo. Este último factor es clave para los estudiosos de la empresa familiar, ya que, como demuestran los rankings, la mayoría de empresas más longevas son familiares. En el caso valenciano solo cuatro empresas mantienen su actividad desde el siglo XIX: Grupo AZA, Artal, Unión Alcoyana Seguros y Morata. Salvo la aseguradora, las tres son sociedades familiares. De 20 empresas que superan los 100 años, cerca del 90% son familiares, explica Escribà.

¿Por qué el resto no pasa de la segunda generación? “Hay razones estrictamente empresariales como modelos de negocio que caducan en el tiempo, empresas que cierran porque no les va bien económicamente... pero el problema más relevante es en aquellas que tienen potencial y no son capaces de superar las transiciones generacionales”, señala Escribà. Sergio Gordillo, socio director de Improven, consultora estratégica, especifica que los cambios en el modelo de negocio son cada vez más rápidos debido a los cambios en el entorno y la revolución de las nuevas tecnologías y esto aumenta la tasa de mortandad de las empresas.

Algunos estudios hablan del “efecto familia”, que explica que la concentración de la propiedad y la implicación familiar influyen sobre los costes de control, las elecciones de inversión y el desarrollo de capacidades, concluyendo que el gobierno de la firma tiene efectos relevantes sobre la cartera de recursos y capacidades y por ende sobre su competitividad.

Gordillo considera este efecto una forma de presión sobre el sucesor, que le hace “menos revolucionario y transgresor” de lo que hubiera sido el fundador de la empresa. Esta actitud, indica el responsable de Improven, no ayuda a replantearse el modelo de negocio, aspecto clave en la supervivencia de la empresa. “El sucesor lleva a sus espaldas la responsabilidad de mantener el patrimonio familiar y esto le hace más prudente y defensivo, a veces incluso lleva a actuar con miedo”, por lo que se vuelve más reacio a los cambios.

Escribà resalta, igual que Gordillo, que a veces, la elección del sucesor no es la más adecuada. “El empresario tiene que conseguir que la siguiente generación quiera estar en el negocio y se implique y además que tenga capacidad de gestión”, explica.

La formación no es el problema, ya que según ambos expertos, la generación que viene será de las más preparadas. Quizá sea un problema de ambición o espíritu, apuntan.

El problema que subrayan los expertos es la falta de planificación en los procesos internos en las empresas familiares. Recientemente se han dado dos casos opuestos. Por un lado, Lladró, que tras varios años de operaciones y tensiones familiares ha vendido la firma a un fondo de inversión. Por otro, Mercadona, donde Juan Roig muestra interés en implicar a sus hijas en el negocio asignándoles responsabilidades como la puesta en marcha de la venta online. Los expertos destacan como ejemplo de buenas prácticas a Royo Group, Grefusa y Picolinos, tres empresas que recientemente han pasado de generación y cuyos resultados han mejorado notablemente.

Entre las posibles soluciones, Gordillo aboga por aumentar la inversión en Innovación – que no todas las empresas pueden permitirse por su pequeño tamaño- y escuchar continuamente al cliente, para atender sus necesidades a la vez que se buscan alternativas. Según Escribà, es imprescindible un protocolo que defina las relaciones dentro de la empresa familiar, ya que, según el barómetro de la cátedra que dirige

una de cada cinco empresas valencianas no tiene pensado su sucesor y con él la tasa media de supervivencia se triplica. El protocolo define las normas para que los familiares asuman roles de gestión en la empresa y evitar así posibles conflictos.

Sin embargo, ambos se muestran optimistas respecto al futuro. “Observamos que las empresas familiares cada vez tienen órganos de dirección más profesionales y eso implica a los familiares”, así como que “ahora la dirección es menos paternalista y tiene en cuenta a todo el equipo. Aunque, apuntan todavía hay ciertas reticencias al cambio.