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Las 10 manzanas envenenadas que hicieron caer la Caja Madrid de Miguel Blesa

La gestión personalista de la entidad bancaria llevó a su expresidente a conceder créditos millonarios por amiguismo, a comprar sin consultar a terceros y a llenar de ladrillo y de empresas ruinosas el balance de la entidad

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José María Aznar y Miguel Blesa, con el ministro de Finanzas de Brasil, Pedro Malán, en la clausura de un encuentro financiero Internacional en Madrid, en julio de 2002. / Kote Rodrigo.

José María Aznar y Miguel Blesa, con el ministro de Finanzas de Brasil, Pedro Malán, en la clausura de un encuentro financiero Internacional en Madrid, en julio de 2002. Kote Rodrigo

El mayor rescate de un banco en la historia de España no se forjó en un día. Ni siquiera en los desafortunados dos años de gestión de Rodrigo Rato en Bankia, en los que se consumó la fusión de Caja Madrid con Bancaja (un auténtico calcetín roto), o la desastrosa salida a bolsa de la entidad. La nacionalización de Bankia, y su posterior efecto tsunami en el sistema financiero, fue fruto de un incesante goteo de malas prácticas y sobre todo, malas decisiones tomadas desde cajas de ahorro gestionadas sin un ápice de profesionalidad. Y todo esto, antes si quiera que se supiera de la existencia de las tarjetas black, que han terminado siendo la primera condena firme y el principal síntoma de mal gobernanza de la entidad financiera.

Los correos de Miguel Blesa, expresidente de Caja Madrid, evidencian como la entidad se llenó de minas financieras en sus últimos tres años de mandato. Empujado por un afán competitivo y espoleado por el exceso de liquidez, el ex inspector de Hacienda cerró operaciones que han resultado en fiasco para las cuentas de la entidad. La gestión personalista del que llegó a ser cuarto banco del país, le llevó a conceder créditos millonarios por amiguismo sin las garantías necesarias; a comprar sin consultar a terceros entidades financieras en el inicio de una crisis bancaria o a llenar de ladrillo y de empresas ruinosas el balance de la entidad. Estos son algunos de los errores de gestión más destacados del último trienio de Blesa, que no solo han resultado en un roto para la caja sino también para las empresas que compró y en muchos casos se han tenido que malvender. Las diez manzanas envenenadas que devoró la caja madrileña y que la llevaron a un estado de coma financiero.

City National Bank of Florida. ¿Qué nuevo rico no soñó en plena burbuja con comprarse un pisito en Miami? Antes del crash financiero en EEUU, Florida era uno de los destinos más deseados para las inversiones. La banca española se lanzó a comprar entidades en la que terminó siendo una de las zonas cero del pinchazo del ladrillo al otro lado del Atlántico. En su ambición por igualar a sus competidores, Blesa se lanzó a comprar un banco miamero, en un salto sin red. La operación no ha sido la que más pérdidas ha generado a la caja, pero sí fue la que llevó a Blesa a la cárcel por la irracionalidad de la compra. Sin valoración de terceros; sin un estudio competitivo del banco (el conocido en la jerga como due-dilligence), y con el fajo de billetes en la mano como llegaban los europeos a Estados Unidos en pleno éxtasis del euro.

"Cubrimos 100 kilos más por si se nos ponía algo a tiro", recuerdan en los correos. Entre la compra y su posterior recapitalización, Caja Madrid invirtió 830 millones de euros en la entidad que logró vender en mayo de 2013 por alrededor de 680 millones (y eso que el tipo de cambio jugó en su favor). Las pérdidas reales para la entidad alrededor de los 150 millones de euros, muy lejos del agujero de 500 millones que el juez Elpidio Silva le atribuyó. La razón es que la venta, con el mercado de Florida en plena rampa de subida, ha sido mejor de lo esperada, hasta el punto de que Bankia (que había dado por irrecuperables en sus cuentas de 2012, 500 millones) se ha apuntado en 2013 unas ganancias contables de 180 millones (por haber perdido menos de lo esperado).

Iberia. La otrora aerolínea española ha sido doblemente dañada tras el paso de Caja Madrid como accionista de referencia. Blesa hizo y deshizo con la aerolínea a su antojo como se ve en los correos, gastándose 460 millones de euros en tomar el control de la aerolínea en 2007 para decidir su futuro. "Esos socios me dan pereza", así se referían Blesa y su director financiero, Rafael Sánchez Lozano, a la posibilidad de que un consorcio de españoles, entre los que estaban Manuel Jové o Alicia Koplowitz, se hicieran con la aerolínea. Blesa se encargó de abortar la operación y de entregar Iberia a "los ingleses", como se refiere a ellos en los mails. Como guinda, desde la torre de la Castellana se puso como presidente de la nueva aerolínea a Antonio Vázquez, un directivo del gusto de los británicos porque "no se mete mucho" (sic). Así las cosas, el descalabro fue tranversal. Por un lado, Iberia atraviesa sus horas más bajas por la asimétrica gestión de la empresa resultante, IAG, que ha dejado maltrecha a la joya aeroportuaria española: la T4. Por otro, Bankia tuvo que vender por mandato de la troika su participación en IAG del 12%, por lo que la aerolínea perdió a su socio (español) de referencia y ahora navega en manos de numerosos fondos de inversión. Además, y como era previsible, las cuentas no salen. En 2007 Caja Madrid compró iberias a un precio de 3,6 euros la acción. Tras la fusión con IAG (enero de 2011), la aerolínea cotizó en bolsa a 3,3 euros y la venta se realizó a en junio de 2013 a 3,01 euros. Con todo, el dislate pudo ser aún mayor ya que el propio Blesa, en documentación interna de los correos, valoraba que en abril de 2009 las pérdidas latentes por la inversión en la aerolínea eran de 170 millones de euros. Sin embargo, respecto a lo invertido a 2007 la pérdida para la entidad ha sido de 114 millones de euros.

Su Casita. La compra de la segunda financiera mexicana es la manzana menos lustrosa de la cesta de desaguisados de Blesa. Caja Madrid puso una pica en México, donde BBVA se estaba haciendo fuerte, en 2004 con la compra de un 25% de la segunda entidad hipotecaria del país. En 2006 decidió ampliar hasta el 40% su inversión y en julio de 2008, en el arranque de la crisis mundial, aprobó en el Consejo de Administración la compra del 100%. Algo nunca alcarado sucedió y la caja desistió de llegar al 100%, lo que salvó a la entidad de otro fiasco sin precedentes ya que la entidad entró en liquidación en 2012. Por lo pronto, Caja Madrid perderá, a espera de que se ejecute la liquidación total de la compañía, los más de 100 millones de euros que invirtió en la aventura internacional.

Marsans. El crédito a Marsans no fue el más voluminoso de los fallidos ruegos que atendió Miguel Blesa a sus conocidos, pero sí uno de los más escandalosos. Gerardo Díaz Ferrán, presidente entonces de la CEOE y consejero de la caja, fue un tenaz rogador que logró, casi in extremis, que por mediación de Blesa la caja le diera un crédito de 24 millones de euros para salvar a Marsans. La operación, que se cerró en noviembre de 2008, se hizo tomando como única garantía la palabra de que cuando el patrón de patrones, entonces metido hasta el fondo en impagos de la aerolínea Air Comet, vendiera la cadena de agencias de viajes resolvería el crédito. Durante el año de vigencia del préstamo, Díaz Ferrán logró arrancar mediante súplicas una ampliación de dos millones de euros del crédito para pagar las nóminas de Air Comet y en noviembre de 2009 la caja, pese a conocer todos los problemas del empresario, le renovó la póliza de crédito por un año más y 26,5 millones de euros. Blesa solo desatendió el ruego desesperado del presidente de CEOE para conseguir otros 3 millones con los que seguir pagando nóminas a la aerolínea (SMS 5). Con todo, en la renovación, cuando los abogados fueron a comprobar que las condiciones del crédito eran correctas, descubrieron, ante notario, que Díaz Ferrán había dado en prenda Marsans para otro crédito concedido por Banesto. A partir de ahí, el final. Caja Madrid procedió a ejecutar el crédito y Air Comet quebró como luego hizo Marsans. Por supuesto, los 26,5 millones de euros, ni están, ni se les espera.

Preferentes. Si hay un roto en el bolsillo de los clientes de la caja tristemente famoso es el que hicieron las participaciones preferentes. Bajo la tutela de Blesa, en pleno terremoto de los mercados financieros, la caja madrileña hizo la mayor emisión de estos productos financieros de alto riesgo que colocó, prácticamente en su totalidad, en familias. Alrededor de 3.000 millones de euros muy celebrados desde la torre de la Castellana que buscaron recapitalizar al banco con el mínimo esfuerzo empresarial. La estafa se va haciendo evidente y miles de afectados intentan recuperar su dinero, bien por la vía del arbitraje, bien por juicios. Aunque el proceso aún está en marcha, Bankia ha anunciado que ha provisionado (dar por perdida una cantidad por adelantado en las cuentas), 825 millones de euros para resarcir a los afectados por estas inversiones fallidas. Esta cifra incluye también a los preferentistas de las otras cajas, pero cabe resaltar que de los 3.245 millones de euros en estos productos que tiene Bankia, al menos 2.999 proceden de la caja madrileña.

Sos Cuétara. Iba a ser una adquisición tranquila. De esas que se guardan en el cajón que sólo se abre, de vez en cuando, para ver cómo se acumulan los dividendos. Pero nada más lejos de la realidad. A principios de 2009, Caja Madrid desembarcaba en el grupo Sos suscribiendo una ampliación de capital de 149 millones de euros que convertía a la caja en su segundo accionista. Solo un mes después se destapó que su presidente, Jesús Salazar, y su hermano Jaime, quienes dominaban el accionariado, se habían quedado, supuestamente, con dinero de la empresa. Y ahí comienza una espiral que los lleva ante la Justicia por presunta estafa y apropiación indebida, que sigue pendiente de juicio en la Audiencia Nacional. Pese a caer en desgracia, Salazar intentó en vano, en mayo de 2009, recuperar el control y le envió a Miguel Blesa un petición alocada para recomprarle su participación SMS 6. No lo consiguió. Poco encajaba en la Caja Madrid de Blesa un negocio pegado al campo y no le quedó otra opción que colocar al frente de Sos a uno de sus principales hombres de confianza: Mariano Pérez Claver, otra figura clave de los correos. Sos también formó parte del grupo de favores con los que se mercadeaba en la entidad madrileña, con el Alcalde (Alberto Ruiz Gallardón) interesado en que el hijo de Samaranch (miembro del Comité Olímpico Internacional) asesorara la operación. Favor que no llegó a buen puerto. La actual Bankia sigue presente en Sos (rebautizada como Deoleo) aunque con un perfil más bajo, pese a que posee el 18% del accionariado. El día a día, está en manos de otros dos accionistas, los grupos de alimentación Ebro Foods y Hojiblanca. Calcular las pérdidas para Bankia de esta aventura es casi imposible. Apenas dos meses después de que se destapara el posible fraude de los Salazar, Blesa ya valoraba en una documentación interna que el resultado de la venta de Sos le arrojaría unas pérdidas de 90 millones de euros. El valor en libros del 10% de la empresa en julio de 2009 era para Caja Madrid de 146 millones de euros. En 2012, con casi el doble de participación en Deoleo, la valoración era prácticamente la misma.

NH Hoteles. Una vez colocada Sos, Blesa buscó dónde reposicionar a Pérez Claver tras su paso por la arrocera, que muchos vieron como un encargo envenenado. Fue a parar a otra participada: NH Hoteles. La entidad madrileña se convirtió en su principal accionista hace casi ocho años. En abril 2009, según la documentación que figura en los correos de Blesa, los 14,8 millones de acciones que Caja Madrid controlaba en NH tenían un valor contable en libros de 203,9 millones de euros. Ya entonces los tenía “disponibles para la venta”, pese a que con esta desinversión podría perder 171 millones, es decir, prácticamente toda la inversión. Sin embargo, estar en NH Hoteles tenía sus ventajas. Permitía a la caja codearse con accionistas de postín, como el fundador de Inditex, Amancio Ortega. También con otras cajas, como su luego socia Bancaja, Ibercaja o las ya rebautizadas Kutxabank, BMN o Novacaixagalicia. Todas ellas fueron saliendo del grupo hotelero y su lugar lo han ocupado inversores foráneos, como los fondos BlackRock y Taube Hodson Stonex (THS). También Ortega hizo caja al vender su 4,06% de NH en noviembre de 2013 por 52,5 millones al grupo chino HNA que casi controla el 25%. Bankia tiene bajo proceso de venta su 12% pero la operación se retrasa porque el principal accionista de Bankia, es decir, el Estado, terminó 2013 sin dar el visto bueno a la operación. Afortunadamente para los contribuyentes, la hotelera ha subido con fuerza en bolsa al final del ejercicio, hasta tocar los 4,3 euros por acción. Mucho mejor de lo esperado hace meses pero aún a medio camino de recuperar la inversión inicial.

Ladrillo. En la precrisis nadie decía que no a las peticiones de grandes inmobiliarias y constructoras. Caja Madrid no fue una excepción, aunque en algunos casos lo hiciera a regañadientes. Así lo hizo con FCC dado que sus relaciones con su principal accionista, Esther Koplowitz, eran, cuanto menos, tensas, como se percibe en algunos correos. Pero en la mayoría de los casos, las peticiones a la caja sí fueron escuchadas. Así sucedió con Realia, cuyo accionariado compartían Caja Madrid y FCC. En junio de 2007, la entidad madrileña no puso pegas para que el equipo directivo de la inmobiliaria, encabezado por su presidente Ignacio Bayón, accediera a un préstamo en condiciones ventajosas para comprar en la salida a bolsa. La caja les prestó más de 4 millones de euros para, sólo dos años después, tener que endurecer las condiciones del préstamo ante el desplome de Realia en bolsa. Realia es otra de las que cuelga el cartel de "Se Vende" y la salida de la caja tendrá un resultado negativo, con toda probabilidad. En 2009, siempre según documentación interna hallada en los correos, Caja Madrid valoraba su participación en Realia en 203 millones de euros (ya con un cálculo muy conservador si se tiene en cuenta que al poco de salir de bolsa su participación rozaba los 500 millones de euros). A finales de 2013 su cotización apenas supera los 65 millones.

Algún ‘no’ tajante sí se llevó Luis del Portillo, expresidente de la inmobiliaria Colonial. Los rechazos no eran solo de negocios, también implicaban una de las mayores debilidades de Blesa, las cacerías. “Qué barbaridad, no veo forma de escaparme”, contestó este a su secretaria en un correo donde le indicaba las siete posibilidades de fecha para ir de montería con Portillo. También hubo rechazos financieros: le negó un préstamo de 85 millones para una de sus sociedades patrimoniales. Además, los devaneos arquitectónicos propios de la burbuja inmobiliaria también llevaron a Caja Madrid a entrar en la construcción de uno de los rascacielos de la Ciudad Deportiva del Madrid, firmada por Norman Foster, o a levantar un obelisco de Santiago Calatrava que nunca llegó a funcionar.

Martinsa. Si hay una operación que personifique en sí misma los desmanes inmobiliarios fue la adquisición del grupo gallego Fadesa por Martinsa, propiedad de Fernando Martín, ejemplo de lo que se consideró el éxito del ladrillo: llegó a ser presidente del Real Madrid y fue capaz de pagar, en 2006, más de 4.000 millones por la compañía de Manuel Jové. Pero poco duró su alegría porque, en julio de 2008, cuando la crisis daba sus primeros coletazos, Martinsa Fadesa protagonizó la mayor suspensión de pagos de la historia de España, con un pasivo de más de 5.000 millones y se convirtió en el hito que marcó oficialmente el inicio de la crisis en España. Martín y Jové iniciaron entonces una batalla judicial que todavía prosigue. El escándalo Martinsa tuvo las víctimas colaterales al uso en la crisis: las cajas de ahorros que financiaron la OPA de Fernando Martín. El propio Blesa aseguró a los medios que las cajas destinaron a ella 3.600 millones y, de ellos, cerca de 1.000 millones correspondieron a la caja que él pilotaba. Desde que se realizó la operación, arreciaron las críticas contra Tasamadrid, filial de la caja de ahorros madrileña, quien tasó los inmuebles de Fadesa en más de 4.600 millones, un globo dentro de una burbuja. El crédito fallido lo acabarán pagando los contribuyentes sí o sí. De pérdidas para Bankia pasó a activo tóxico del banco malo, donde el principal accionista es, de nuevo, el Estado. También hubo críticas para la firma de inversión Morgan Stanley que, según los administradores concursales, actuó de “mala fe” en beneficio propio durante el proceso de refinanciación de la deuda de Martinsa y fue la que le recomendó que comprara Fadesa.

Mecalux. Una inversión tan poco lucida como Su Casita y con similar resultado. Caja Madrid compró en 2008 el 20% del accionariado de esta empresa especializada en sistemas de almacenaje y estanterías industriales. Se gastó cerca de 168 millones en época de vacas gordas. La caja llegó a presumir en un documento interno, previo a la compra, que Mecalux era el quinto fabricante mundial del ramo. Caja Madrid aguantó, como también hizo Bankia, hasta que Bruselas le impuso salir de las participadas. En julio de 2013, la familia March (a través de Corporación Financiera Alba) y los Carrillo, fundadores de Mecalux, adquirieron las acciones de la compañía en manos de Bankia y CaixaBank. Los Carrillo controlan casi el 54% de la compañía y los March, el 30%. Según el precio que pagaron estos últimos, toda la compañía valía en julio 150 millones de euros, menos de lo que invirtió Caja Madrid por hacerse por una quinta parte. A cierre de 2012 la entidad valoraba en 62 millones de euros su participación, lo que supondría haber perdido más de cien millones de euros.

Una versión de este artículo salió publicada el enero de 2014 en la revista Cuadernos de eldiario.es

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