“En la industria basada en mano de obra femenina, la brecha de género aún es más grande”
Women in Power es un proyecto de investigación financiado por la Comisión Europea y liderado por Amuebla, clúster empresarial del mueble en Murcia. En el proyecto participan, además, Inova, consultora de Reino Unido especializada en género e igualdad; Romanian Textile Concept, clúster del sector textil en Rumanía; CENFIM, clúster del mueble en Cataluña; JKC, oenegé lituana especializada en formación; Women Directors in Malta, asociación de mujeres directivas; y diez investigadores del Campus Iberus, entre ellos, Esperanza Montalvo (Madrid, 1961). Ahora, Women in Power acaba de publicar su primer informe.
¿Por qué decidieron centrar su primer informe en la brecha profesional entre los hombres y las mujeres en los sectores tradicionales del mueble, textil y calzado?
La decisión parte de que el famoso techo de cristal, que parece de cristal blindado, que no por ser transparente tiene menos efectos reales, se da en todos los sectores. Tenemos datos para aburrir, no hay aspecto del mundo laboral en el que nos fijemos en el que no emerja una brecha importante. Lo que pasa es que en el caso de la industria, en el sector secundario, en la manufactura, esta realidad es todavía más importante y en este caso estamos hablando de unos sectores en los que tradicionalmente el empleo de mano de obra femenina ha sido intensivo, es decir, ha sido una industria que se ha nutrido fundamentalmente de trabajo femenino. Sin embargo, en estos sectores, la brecha, la diferencia, la inexistencia de mujeres en puestos directivos salta a la vista de una manera, si cabe, aún más importante que en otros.
¿Por qué piensan que ocurre esto, que hay tanta brecha profesional a pesar de que la mano de obra femenina sea tan numerosa?
Hemos pasado por una etapa previa que es a la que hemos dedicado estos primeros meses de andadura del proyecto, que ha sido la fase de diagnóstico. Hemos hecho entrevistas dentro de este sector: por una parte, a mujeres que sí han llegado a puestos de relativa responsabilidad, de dirección, de toma de decisiones y, por otra parte, a mujeres que permanecen en puestos subalternos o sin capacidad de decisión. Se trataba de comparar si realmente se daba alguna diferencia sustancial entre unas y otras. Ahora estamos analizando los datos para preparar los siguientes pasos del proyecto; pues bien, los resultados señalan que no existen grandes diferencias entre unas mujeres y otras.
Las mujeres no ocupan cargos de alta dirección; hablamos de mujeres que han dado un pequeño paso, que han abierto una pequeña grieta en ese techo de cristal y que están más bien en mandos intermedios, en jefes de equipos; equipos femeninos, además. Estas mujeres sí presentan una mayor formación, pero entre las que no han llegado a ascender, también el porcentaje de mujeres que tienen formación universitaria es muy alto, casi el 70 %. Son mujeres que han completado esta formación muchas veces trabajando, con un esfuerzo importante, lo que pone de manifiesto también su motivación, sus ganas. Y son mujeres que, en un contexto bastante precario para la generalidad de la población, cuentan con una relativa estabilidad laboral, llevan muchos años en sus puestos de trabajo, con lo que cuentan también con experiencia. En definitiva, no hay grandes elementos objetivos para mantener la discriminación a la hora de promocionar a estas mujeres.
Si no hay grandes diferencias entre las mujeres que han conseguido ascender y las que no, ¿es solo cuestión de suerte?
Aquí vuelven a emerger razones de carácter estructural. Vivimos en una sociedad en la que se ha conseguido una gran incorporación de las mujeres al mercado laboral, se han hecho grandes conquistas de carácter formal y legal, pero persisten firmemente arraigados estereotipos que de alguna manera clasifican el destino de hombres y mujeres y que establecen que los hombres son buenos dirigiendo, son competitivos, son líderes, disponen de tiempo y las mujeres son estupendas cuidadoras, pero no ofrecen tanto quizá ese perfil que las culturas organizacionales todavía mantienen con respecto a las virtudes de un buen líder. Esos estereotipos funcionan en la realidad social; como las mujeres formamos parte de esa realidad social, las propias mujeres tenemos bastante interiorizados también los roles. Esto funciona como las profecías auto cumplidas: las mujeres muchas veces no dan pasos adelante porque creen que no van a ser escuchadas, que no van a tener oportunidad... Además, hay ciertos elementos de la gestión del tiempo de las mujeres que juegan en contra. La dedicación de las mujeres a las labores de cuidado no solo de niños, también de otras personas dependientes, tira de ellas.
El resultado es que a las mujeres les cuesta más dar pasos adelante para los que están bien formadas, tienen capacidad, tienen experiencia. Incluso podrían ofrecer quizá unos estilos de liderazgo más transformacionales porque de alguna manera se comprende que las mujeres son buenas comunicando, son buenas trabajando con equipos... por los perfiles de esos estereotipos femeninos. Si las mujeres tuvieran la oportunidad de llegar a tomar decisiones, quizás nos encontraríamos con estilos de liderazgo que también pudieran tener otro cariz. Un cariz que, por otra parte, las empresas en la actualidad están poniendo en valor: habilidades más blandas, capacidades comunicativas, capacidades de dirigir equipos, una manera más conciliadora de resolver los conflictos. Consideramos que es realmente injusto para las mujeres, desde luego; pero también es una pérdida para el conjunto de la sociedad.
¿Cuáles serían las capacitaciones que deberían adquirir las mujeres para sortear la brecha de género?
Sí, el propósito final del proyecto es la generación de una formación, de una plataforma on line gratuita, accesible en varios idiomas, abierta para quien quiera, que facilite dotar de más mimbres, de mejores elementos para que las mujeres se enfrenten a esas posibilidades de promoción. En este curso on line, que es la fase en la que actualmente estamos trabajando, se están diseñando contenidos en aquellos aspectos que creemos que más pueden fortalecer a las mujeres, a partir de la detección de los puntos débiles. Son elementos entre los que están toda esta suerte de habilidades, digamos, más blandas, reforzar esos elementos que las mujeres ya tienen de partida y ayudarles a ponerlos en valor. Hablamos de inteligencia emocional, de comunicación efectiva, de resolución o definición de objetivos, de formas de liderazgos, de que ellas mismas comprendan que hay distintas formas de liderazgo y que la conocida como tradicional no es la única buena, oportunidades de carrera... Al final, la transformación social es muy compleja, pero nada se ha hecho sin esfuerzo y, en el caso de las mujeres, desde luego, poco.
También hay que trabajar con las propias mujeres para que vayan rompiendo esos moldes en los que todos nos vemos insertos. Por ahí comenzaría la formación en género, en que las propias mujeres conozcan la realidad de las mujeres en la sociedad. En los últimos años, como apuntaba antes, hemos vivido grandes conquistas formales y un porcentaje de mujeres ha visto cómo se promocionaba dentro de su vida profesional. Pero ahora quizá hemos entrado en una fase de un cierto acomodo; y, por ejemplo, muchas mujeres de manera cómplice o involuntaria defienden la idea de que quieren que les valoren por sus méritos, que no quieren cuotas... Méritos tienen. Los hombres, unos tienen más y otros menos. Y, sin embargo, parece que ellos sí que han disfrutado de una cuota que los ha privilegiado. En el campus Iberus consideramos que es importante insistir en que las mujeres sean conscientes de que los datos reales están bastante alejados de esa igualdad formal sobre la que se insiste demasiado.
¿Ser consciente de las desigualdades puede llevaría las mujeres a empoderarse?
Nosotras creemos que sí, que ese conocimiento de lo que ha sido la lucha feminista, la lucha de las mujeres, la conquista de derechos, ofrecer datos sobre la realidad y sobre las diferentes formas de discriminación… es una fuente de empoderamiento femenino. Se trata de conocer esa realidad, explicar y dotar de modelos y contar cómo esos modelos de las mujeres que han llegado no son tan excepcionales: son mujeres que, en un momento dado, han tenido una posibilidad, pero no siempre son mujeres que han tenido unos méritos sobresalientes. Algunas sí, pero otras, no. Y muchos hombres, no.
Estamos hablando de animar a las mujeres a conseguir unas capacitaciones determinadas, ¿qué le parecen otras vías para reducir la brecha de género como los incentivos fiscales a las empresas o leyes que obliguen a que los consejos de administración sean más igualitarios?
A mí, personalmente, me parecen bien esas vías. No sobra nada, muy al contrario. Antes hablábamos de esa igualdad formal; es cierto que hay muchas directrices políticas, objetivos directivas comunitarias, pero en general son orientativas, instan, recomiendan, pero no obligan. Mientras sea solo una recomendación, los resultados efectivos son mucho más endebles. Creo que la incorporación a las empresas de normativa, de planes de igualdad, que se vaya instaurando una cierta cultura dentro de las instituciones, de las empresas, de la necesidad es una vía necesaria. Se trata de presionar y de actuar por todas las vías posibles.
