Otra semana más, otro récord en el precio del oro. Y otro golpe a la esperanzadora tesis del club de fans del bitcoin sobre la posesión del “oro digital”. Este año ha sido difícil para la brigada del bitcoin: mientras que el oro real se disparó en valor, su criptomoneda no lo hizo. La correlación se fue por la ventana. El oro ha subido un 70% en términos de dólares; el bitcoin ha bajado un 6%.

En teoría, las condiciones deberían haber sido perfectas para el bitcoin si, al igual que el oro, se supone que es una reserva de valor en tiempos de incertidumbre. Las tensiones geopolíticas han sido elevadas durante todo el año, a lo que ahora se suman las intenciones poco claras de Donald Trump hacia Venezuela. O, si se considera que el bitcoin es una cobertura contra la devaluación de la moneda por parte de los gobiernos, las noticias deberían haber sido alentadoras. El déficit presupuestario de Estados Unidos sigue siendo enorme: el Fondo Monetario Internacional prevé que la deuda del país aumentará del 125% al 143% de los ingresos anuales para 2030, es decir, más que Grecia e Italia.

Por otra parte, si el bitcoin está destinado a ser un vehículo para el entusiasmo relacionado con la tecnología, la revolución de la inteligencia artificial debería haber ofrecido un impulso medianamente útil. Más allá del debate sobre la burbuja de los activos de IA, el precio de las acciones del fabricante de chips Nvidia ha subido un tercio desde enero.

El contexto normativo era totalmente favorable. Los fondos cotizados en bolsa de criptomonedas ahora son comercializados por las principales entidades financieras. El regulador financiero británico, por ejemplo, cauteloso con las criptomonedas, ha publicado propuestas para regular muchas áreas del mercado de las criptomonedas.

Ahí radica, quizás, la mitad de la explicación. El bitcoin es simplemente más aburrido ahora que se ha incorporado a la corriente financiera dominante. Si JP Morgan y BlackRock se refieren al bitcoin como una clase de activo normal, se pierde algo del espíritu revolucionario. Las búsquedas de “bitcoin” en Google son simplemente estables en estos días. Incluso Elon Musk tiene otras cosas de las que tuitear.

Como muestra el gráfico, las trayectorias del oro y el bitcoin solo divergieron realmente a partir de octubre, durante una rápida venta masiva de este último. Todavía se debate qué ocurrió exactamente el 10 de octubre, pero parte de la historia es la gran venta por parte de los titulares apalancados de bitcoins en un mercado poco activo, como reacción a la amenaza de Trump de imponer aranceles a China. Sin embargo, la cuestión es que el bitcoin no se recuperó después, como lo hicieron las acciones y los metales preciosos. El mercado de las criptomonedas en su conjunto perdió más de un billón de dólares de valor en seis semanas. Desde un máximo de 126 000 dólares a principios de octubre, el bitcoin se sitúa ahora en torno a los 87 000 dólares.

En una nota de investigación publicada hace un mes, los analistas de Deutsche Bank ofrecieron cinco factores para explicar la caída: un sentimiento generalizado de “aversión al riesgo” en los mercados en octubre, señales agresivas sobre los tipos de interés por parte de la Reserva Federal, un impulso regulatorio menor de lo esperado, escasa liquidez y salidas de fondos de las instituciones, y la recogida de beneficios por parte de los titulares a largo plazo.

Su conclusión: “Sigue siendo incierto si el bitcoin se estabilizará tras esta corrección. A diferencia de las caídas anteriores, impulsadas principalmente por la especulación minorista, la caída de este año se ha producido en un contexto de importante participación institucional, cambios en las políticas y tendencias macroeconómicas globales”.

Para los verdaderos creyentes en el bitcoin, cada revés es una oportunidad de compra. Su fe tiende a ser inquebrantable y, dada la forma en que la criptomoneda se ha recuperado de las caídas de años anteriores, no se puede decir que estén definitivamente equivocados.

Sin embargo, también parece que algo se ha resquebrajado este año. Cuando la demanda de una cobertura defensiva adecuada era alta, los inversores prefirieron el oro (y la plata, que tuvo un rendimiento aún mejor) al código informático que no ha logrado despegar como medio de intercambio. Y el año termina con preguntas sobre la profundidad real del mercado del bitcoin y sus imitadores. El entusiasmo especulativo ya no es lo que era.

Hubo un tiempo en que las compañías privadas de agua en Reino Unido eran tan impopulares como ahora. Durante el tórrido verano de 1995, el director general de Yorkshire Water, Trevor Newton, ganó notoriedad cuando instó a los clientes a reducir su consumo del producto de su empresa con un mensaje inspirador: “Yo personalmente llevo tres meses sin tomar un baño ni ducharme”.

Tras una ronda de chistes sobre los “asquerosamente ricos” -porque los sueldos multimillonarios de los jefes de las compañías de agua también eran noticia en aquellos días-, Newton invitó a la prensa a ver cómo se aseaba utilizando una toallita y una palangana. Más tarde se supo que había estado yendo y viniendo de Yorkshire para bañarse en casa de sus padres o de sus suegros.

El aspecto serio de la farsa era que, al igual que ahora, el público estaba indignado por la disparidad entre las ganancias de los inversores y el pésimo servicio prestado por una empresa privatizada. Yorkshire Water acababa de pagar un dividendo de 50 millones de libras a sus accionistas y, sin embargo, la ciudad de Bradford corría el riesgo de quedarse sin agua. La apertura de una nueva red de suministro llevaba retraso y la empresa se veía obligada a transportar el agua en camiones cisterna a través de los valles conocidos como Yorkshire Dales. “La ira pública estalló”, recuerda Sir Ian Byatt, el primer director de la Oficina de Servicios de Agua (OFWAT, por sus siglas en inglés), el organismo regulador creado con la privatización en 1989.

La saga también puso de manifiesto el deplorable estado de la infraestructura hidráulica, el cual había sido en un principio la razón aducida para la privatización. Reino Unido era considerado el “hombre sucio de Europa” por la contaminación de sus playas y ríos. Desde mediados de los años setenta hasta mediados de los ochenta, las inversiones en la renovación de las alcantarillas y las depuradoras habían ido en descenso, y Reino Unido ahora debía cumplir con las nuevas normativas de la Comunidad Europea en materia de contaminación.

El Gobierno de Margaret Thatcher, que ya había privatizado el gas y las telecomunicaciones, decidió que sólo el capital privado y el mercado de valores podrían aportar mejoras. “Se dijeron muchas cosas absurdas, del estilo de ‘miren a la primera ministra, va a privatizar hasta la lluvia que cae del cielo’”, escribió Thatcher en sus memorias. “Yo solía replicar que puede ser que la lluvia provenga del Todopoderoso pero que Él no enviaba las tuberías, ni los grifos ni la ingeniería para aprovecharla”.

Más de tres décadas después, esa misma infraestructura requiere hoy una gran actualización, y las facturas se dispararán cuando la OFWAT presente el jueves el régimen tarifario para los próximos cinco años. Mientras tanto, las 10 empresas inglesas y galesas de agua y saneamiento llevan pagados 78.000 millones de libras en dividendos desde 1989, con una deuda acumulada de 60.000 millones. Mientras tanto, la más grande de todas, Thames Water, corre el riesgo de ser reestatizada temporalmente. Sólo tres de las 10 siguen cotizando en bolsa. Entretanto, tras una serie de derrames de aguas residuales, fugas de agua y cuantiosas multas que han suscitado la indignación de la opinión pública, el sector se ha convertido en sinónimo de mala gestión, avaricia empresarial y contaminación. ¿Cómo hemos llegado hasta este punto?

En rebajas

Para llevar a cabo la privatización en diciembre de 1989 -un mes después de la caída del Muro de Berlín-, el Gobierno canceló toda la deuda a largo plazo de las anteriores autoridades del agua e inyectó dinero en efectivo en las nuevas empresas, a modo de “dote verde”. Así, los ingresos netos para el Tesoro, incluso tras haber vendido las empresas por un total de 7.600 millones de libras, fueron prácticamente nulos.

Sin embargo, los inversores en la bolsa obtuvieron sus habituales ganancias rápidas: en el transcurso de un mes, las acciones de las 10 empresas subieron un 20% de media. La mitad de los pequeños inversores, animados a comprar con el eslogan “Usted podría ser un H2Owner [dueño del H2O]”, recogieron sus beneficios y vendieron sus acciones en menos de un año. Fue un periodo de exuberancia empresarial, satirizado por el personaje “Loadsamoney”, interpretado por el comediante Harry Enfield.

Pero los gastos adicionales no tardaron en llegar. En los cuatro años siguientes a la privatización, la inversión se duplicó, pasando de 3.000 millones de libras anuales a 6.000 millones. Los partidarios de la privatización podrían argumentar que la disciplina impuesta por la cotización en bolsa, además de la bofetada de parte de un regulador independiente, los obligó a mejorar los malos resultados. Tras el desastre de Yorkshire Water en 1995, la OFWAT envió inspectores, lo que resultó en que los directivos fueran desplazados. A finales de la década, la empresa tenía los mejores rendimientos. Byatt también propuso que Yorkshire devolviera 40 millones de libras a los clientes en forma de recortes de precios y “tras algunas discusiones, aceptaron hacerlo”.

Pero enseguida se hizo evidente que las empresas habían sido vendidas a precios excesivamente bajos. Las facturas de los clientes aumentaron un tercio en los primeros cinco años, ya que, en el momento de la venta, se suponía que las empresas necesitarían acceso inmediato al dinero que financiaría el aumento de las inversiones en infraestructura. En un principio, se creía que los niveles de endeudamiento comprenderían un máximo de sólo el 35% del valor de los activos (es decir, el ratio de apalancamiento, que calcula la capacidad de utilizar deuda para financiar una operación). Pero el mercado de bonos estaba dispuesto a prestar sumas mucho mayores a empresas monopolísticas con clientes cautivos.

Y, por extraño que parezca, la oficina reguladora estaba muy interesada en que el apalancamiento financiero aumentara. El razonamiento era que el ahorro resultante de la disminución de los costes de financiación se trasladaría a los clientes en forma de facturas más bajas. La primera revisión quinquenal de precios de la OFWAT, en 1994, frenó las subidas de factura previstas en la privatización; la segunda, en 1999, redujo las facturas una media del 12%.

Las compañías se prestaron felices al juego de la deuda. Con la subida del precio de las acciones y el acceso a capital barato, a algunas de ellas incluso les picó el gusanillo de la diversificación en los prósperos años noventa. Thames logró obtener contratos para gestionar redes hidráulicas en países tan lejanos como Indonesia y Chile. Welsh Water despilfarró comprando hoteles y clubes de campo. En 2000, Anglian Water se hizo con una empresa de construcción.

Fusiones y adquisiciones

El juego de las adquisiciones comenzó en 1995, cuando el Gobierno canceló sus acciones de oro en las 10 compañías de agua. La francesa Lyonnaise des Eaux compró Northumbrian Water. Scottish Power compró Southern Water. La estadounidense Enron, antes de su escandalosa quiebra en 2001, compró Wessex Water. Las compañías de agua no podían comprarse unas a otras, pero algunas adoptaron el concepto de “multiservicios”, de moda en aquel entonces, y adquirieron proveedores regionales de electricidad, que habían sido privatizados en 1990. North West Water compró su proveedor local y se convirtió en United Utilities, mientras que Welsh Water hizo lo suyo con South Wales Electricity y pasó a llamarse Hyder.

Nada de esto se vio detenido por el sorpresivo impuesto sobre los servicios públicos privatizados, incluida el agua, establecido en 1997 por el Gobierno laborista entrante. Thames, por ejemplo, se vendió por 922 millones de libras en la privatización, pero en julio de 1997 su cotización en bolsa alcanzaba los 2.900 millones de libras. Asimismo, el valor de Severn Trent había pasado de 849 millones de libras a 3.000 millones en el mismo plazo.

Hacia el final de esa primera década después de las privatizaciones, el sector del agua estaba tan cambiado que resultaba irreconocible. Un artículo de The Guardian publicado en 1999 reflexionaba sobre “los efectos mixtos de la privatización del agua”. Por un lado, una parte demasiado grande de las ganancias extraordinarias se había “disipado en diversificaciones poco aconsejables, dividendos excesivos y megaincrementos injustificados de las retribuciones de los directivos de las empresas”, aunque “se invirtió mucho dinero en mejorar las infraestructuras, de modo que ahora el agua potable es mucho mejor”.

Los acuerdos siguieron llevándose a cabo. Thames fue comprada en 2000 por la alemana RWE, que pagó 4.300 millones de libras en efectivo y asumió 2.500 millones de deuda. El precio de compra, 12,15 libras por acción, quintuplicaba los 240 peniques por los que las 10 compañías de agua habían sido vendidas en 1989. Las empresas de servicios públicos de Reino Unido continuaban atrayendo capitales extranjeros y, a tono con el espíritu de aquellos tiempos, eso era considerado algo excelente. El Nuevo laborismo no alteraría el modelo.

Estaciones de pánico

Lo que siguió fue un punto de inflexión crítico. A principios de la década de 2000, Railtrack, tras una serie de accidentes mortales en los ferrocarriles, se vio obligada a declararse en bancarrota y se convirtió en Network Rail. A continuación, British Energy, propietaria de la mayor parte de las centrales nucleares del país, tuvo que ser rescatada.

Ambos acontecimientos provocaron el pánico político, y la City (el barrio londinense donde se encuentra el principal distrito financiero de la ciudad) hizo todo lo posible por avivar el miedo a que el capital extranjero se evaporaría si se veía que los propietarios de las empresas se veían perjudicados por la acción del Gobierno (acusación inmerecida en el caso de Railtrack). Entre bastidores, el sector del agua continuaba quejándose de que la revisión de los precios de las tarifas, realizada por la OFWAT en 1999, le dejaba sin incentivos suficientes para invertir.

El resultado fueron dos medidas que, en retrospectiva, aceleraron la toma de riesgos financieros. En primer lugar, en 2002, la OFWAT prorrogó las licencias de explotación de las compañías de agua, que expiraban en 2014. En su lugar, se concedieron licencias renovables de 25 años. “Un plazo de aviso más largo permitirá a las empresas y a sus inversores planificar con mayor seguridad”, dijo Philip Fletcher, el entonces director de la OFWAT. Más allá de aquella esperanza, la reforma también protegió a las empresas con peor rendimiento de cualquier amenaza de ser sustituidas en el mediano plazo.

La siguiente revisión quinquenal de precios fue ampliamente considerada como un obsequio para las empresas: en 2004, las facturas aumentaron un 20%. El agua se volvía así aún más atractiva para los inversores.

Fue en ese momento que las adquisiciones se dispararon. Los nuevos compradores no eran otras empresas de servicios públicos, sino entidades financieras: bancos de inversión, fondos de infraestructuras, fondos de pensiones. En 2006, Macquarie compró Thames a RWE por 8.000 millones de libras. Lo mismo ocurrió con la adquisición de la matriz de Anglian por un grupo de fondos de pensiones canadienses y australianos. En 2007, Southern Water cayó en manos de un consorcio que incluía a JP Morgan Asset Management tras una pugna con el banco de inversión estadounidense Goldman Sachs. Kelda Group, propietaria de Yorkshire Water, fue comprada por un consorcio que incluía a Citigroup y HSBC.

Antiguos funcionarios de la OFWAT señalan este periodo como uno en el que cambiaron las reglas del juego. Byatt escribió en su libro A Regulator's Sign Off: Changing the Taps in Britain: “El capital privado para obras de infraestructura mostró la cara más dura del capitalismo, con compras apalancadas y políticas cortoplacistas, es decir, préstamos elevados y dividendos altos, lo que mereció críticas generalizadas por la falta de transparencia y por su ingeniería financiera”.

Jonson Cox, que fue director tanto de Yorkshire como de Anglian antes de presidir la OFWAT de 2012 a 2022, declaró ante una comisión de la Cámara de los Lores poco después de dejar el ente regulador: “En la década de 2000, los bancos de inversión empezaron a darse cuenta de que existía la oportunidad de adquirir los activos de las compañías de agua y de aumentar significativamente el apalancamiento financiero en esas estructuras de capital. Yo no formaba parte de la OFWAT en ese momento. He estado en desacuerdo con esa metodología y considero muy desafortunado que haya ocurrido”.

Cox sostuvo que los bancos de inversión crearon incentivos sesgados y “la predisposición de considerar las empresas de agua como activos financieros”.

Ingeniería financiera a lo loco

En 2007, poco después de ser adquirida por Macquarie, Thames se embarcó en una “titulización corporativa” (whole business securitization), una captación de fondos cuyo nombre banal contradecía lo agresivo de su propuesta. Un hasta entonces anodino negocio de tuberías y plantas de tratamiento de aguas residuales fue reformulado en una compleja estructura corporativa, con ocho niveles de propiedad, incluida una filial en las Islas Caimán, que permitía acumular deuda sobre deuda, como los pisos de un pastel de bodas.

De repente, ratios de apalancamiento del 50% o 60% pasaron a ser superiores al 80% en algunas empresas retiradas de la bolsa de valores. Como explicó Thames en 2018, esta estructura corporativa bizantina le permitía endeudarse más, con el visto bueno de las agencias de calificación crediticia: “Un mayor nivel de apalancamiento es posible con una calificación de grado de inversión”.

Macquarie ha defendido el uso de la titulización corporativa en Thames, aduciendo que era “muy común” en aquella época. “Era un producto de servicios de agua de Reino Unido inventado, asesorado y construido por bancos de Reino Unido”, dijo el año pasado Martin Bradley, director de infraestructura de la compañía, a la revista Infrastructure Investor.

Bradley señaló que los inversores en fondos de Macquarie, a través de una venta escalonada de Thames en 2017, obtuvieron rendimientos brutos anuales entre un 12% y un 13%, que, según sostuvo, estaban al mismo nivel que los del cumplimiento normativo del período 2005-09. “No hay nada en nuestras ganancias de lo que me avergüence”, aseguró.

El banco australiano también ha defendido su gestión de Thames, afirmando que la empresa “emprendió niveles récord de inversión a pesar de la reducción en los rendimientos permitidos por la OFWAT”.

Pero el legado del festín de deuda tomada por el sector a mediados de la década de 2000 sigue vivo. Southern Water, que adoptó la titulización corporativa en 2003, tuvo que ser rescatada en 2021 en lo que hoy puede ser vista como una versión en miniatura de la crisis financiera en la que Thames está sumida. El comprador de Southern fue Macquarie, que inyectó 1.000 millones de libras para revalorizar la empresa.

La OFWAT tardó en darse cuenta de los peligros del endeudamiento excesivo. Apenas el año pasado se introdujeron facultades para la suspensión del pago de dividendos que pusieran en peligro la solvencia financiera de la empresa.

Una pregunta central sobre los efectos de la privatización es si la transición de empresas públicas con un capital razonable en el mercado de valores a entidades privadas fuertemente apalancadas ha contribuido al lamentable historial medioambiental del sector.

¿Es, por ejemplo, una coincidencia que las dos empresas más multadas a lo largo de los años -Thames y Southern- sean también las dos con las estructuras de financiamiento más agresivas?

La deuda, hay que decirlo, también ha sido utilizada para su propósito original de acelerar las inversiones, como complemento de la parte financiada con las facturas pagadas por los usuarios. Las inversiones posteriores a la privatización ascienden a un total de 190.000 millones de libras, pero resulta innegable que el uso del apalancamiento financiero, con el objetivo de maximizar el rendimiento para los accionistas, ha sido excesivo.

El actual director ejecutivo de la OFWAT, David Black, abordó esta cuestión el año pasado, cuando la crisis financiera de Thames se agudizó: “Para la mayoría de las empresas, el endeudamiento ha sido una fuente de financiación prudente y de bajo coste, con tipos de interés bajos y fijos a largo plazo. Sin embargo, algunas empresas se endeudaron demasiado, siendo el de Thames Water el caso más evidente. Los riesgos que ello conlleva -y los de corregirlo- son responsabilidad de la empresa y sus accionistas”.

Es allí donde radica una enorme tensión en el centro de la reciente decisión de la OFWAT respecto a los planes de negocio de las empresas para los próximos cinco años. La inversión es necesaria a gran escala y las facturas de los clientes van a subir sustancialmente, pase lo que pase. Pero, ¿se encargará la oficina reguladora de que los peores adictos a las deudas paguen por sus atracones de préstamos?

Traducción de Julián Cnochaert.

¿Por qué Thomas Cook entró en bancarrota? El Brexit, bancos que evitan los riesgos, olas de calor en verano, el ascenso de Airbnb, el triunfo a largo plazo de las aerolíneas low-cost. Todo ha contribuido al cierre de Thomas Cook. Pero un factor destaca sobre los demás: la enorme deuda -1.922 millones de euros, según el último informe- que el operador turístico ha cargado sobre sus hombros durante la última década.

Lo principal que hay que saber sobre esa deuda es que las sucesivas gestiones no lograron reducirla significativamente. Para cuando la junta directiva propuso un paquete de rescate en julio, la empresa ya estaba desesperada. Debían contener a un grupo de bancos y tenedores de bonos en una industria en la que el tufillo a inestabilidad puede generar una ola de pánico entre hoteleros y clientes. La tarea resultó imposible, pero hace tiempo que se estaba gestando este fracaso.

Brexit

“No hay duda de que todo el proceso del Brexit ha hecho que muchos clientes británicos retrasen sus planes de vacaciones de este verano”, explicó en mayo el director ejecutivo de la empresa, Peter Fankhauser. Esa afirmación estaba en línea con las de la competencia y es posible que la incertidumbre sobre la última fecha límite del Brexit del 31 de octubre haya afectado el humor de los bancos. Entonces, sí, podríamos decir que el Brexit contribuyó a empujar a la tambaleante Thomas Cook más cerca del precipicio.

Pero el Brexit no puede ser la única razón. Recordemos que la unidad más sólida de Thomas Cook -la línea aérea Condor- trabaja con el mercado alemán y sería forzado decir que el Brexit ha afectado a las ganas de los alemanes de viajar a Turquía o a las Islas Canarias. Además, la archi-rival Tui, que se enfrenta a los mismos vientos en contra del Brexit, no se ha desmoronado: ha logrado mantenerse a flote porque su estado financiero era más sólido.

Clima

Sí, el clima ha sido un problema, como suele sucederles a los operadores turísticos. La ola de calor que sufrieron el año pasado el Reino Unido y los países escandinavos hizo que muchos potenciales turistas se quedaran en casa, generando una baja en los precios de “último momento” en los que se apoyan los operadores turísticos para rematar paquetes que han quedado sin vender. Esto parece que se ha prolongado hasta el 2019, ya que los clientes han aprendido que esperar para reservar es una estrategia conveniente.

Pero el clima, igual que las huelgas de los controladores aéreos franceses, son un riesgo conocido. En 2010, Thomas Cook tuvo un mal año porque las cenizas volcánicas de Islandia afectaron a vuelos de toda Europa. El truco es saber gestionar los eventos inesperados.

Competencia

Un movimiento de pinza realizado por Airbnb y las vacaciones de bajo presupuesto han modificado el comportamiento de consumo turístico, pero igualmente Thomas Cook se las arregló para vender 11 millones de paquetes de vacaciones el año pasado. También llegó a un acuerdo comercial con Expedia para intentar atraer al público digital y estaba intentando, al igual que Tui, adquirir sus propios hoteles y generar fidelidad a través de la “diferenciación”.

El plan era sensato pero para reinventar el modelo de negocio eran necesarias fuertes inversiones. Thomas Cook nunca estuvo en condiciones de invertir grandes sumas de dinero. Fankhauser habló elogiosamente de cómo la Casa Cook y la línea de hoteles del Club Cook atraerían a “gente que antes no hubiera creído que un paquete turístico era algo para ellos”, pero Thomas Cook ya era un caso perdido. El año pasado, pagó 140 millones de euros de intereses a sus acreedores, mucho más de lo que podía gastar en inversiones.

Bancos y deuda

El juego de la culpa está en su máximo esplendor. Algunos empleados de Thomas Cook sospechan que los acreedores, liderados por el Royal Bank of Scotland y el Lloyds Banking Group, nunca se comprometieron de verdad con el paquete de rescate financiero y lo que hicieron fue intentar dilatar las conversaciones con la esperanza de que el gobierno ofreciera un préstamo de apoyo y así la posición de los acreedores mejorase.

La prueba de esta teoría parece ser el aumento descontrolado del valor del paquete propuesto: comenzó en 848 millones de euros de recapitalización respaldada por la empresa china Fosum, el mayor accionista de Thomas Cook; luego subió a 1.017 millones de euros y después a 1.244 millones de euros. Por su parte, los bancos argumentan que hace años que sostienen a una empresa en problemas. Los detalles sobre por qué fracasaron las negociaciones se revelarán en el informe del Servicio de Bancarrota.

Mala gestión

Sea cual sea la verdad sobre lo que sucedió el fin de semana, lo que sabemos es que el dinero que Thomas Cook debía era mucho. La culpa subyacente de esa situación se remonta a una década atrás, a los acuerdos gestionados por el ex director ejecutivo Manny Fontenla-Novoa.

Es increíble ahora recordar que, a fines de 2007, poco después de la fusión con MyTravel, Thomas Cook pensó que le sobraba tanto efectivo que podía recomprar sus propias acciones. Cuatro años después, la empresa lograba, exitosamente en esa ocasión, escapar de la quiebra.

La moraleja de la historia es que los operadores turísticos deben encontrar financiación de forma conservadora. Si su balance general es débil, quedan a merced de los acontecimientos en una industria en la que la mayor parte del efectivo llega en verano y luego se va en invierno.

En 2013, Thomas Cook recaudó 480,5 millones de euros de sus accionistas y la primavera pasada parecía estar rumbo a la salvación. En mayo de 2018, la empresa estaba cotizada en 2.261 millones de euros. En retrospectiva, ese fue el momento en el que los accionistas deberían haber reunido el dinero para reducir la deuda lo máximo posible. En ese momento, la ola de calor todavía no había llegado y Thomas Cook tenía beneficios por 283 millones de euros.

Pero perdieron la oportunidad.

Frank Meysman, presidente de la empresa desde 2011 y por ende veterano de las primeras batallas de Thomas Cook contra el fantasma de la bancarrota, tendrá que explicar qué hicieron mal. En los últimos días, ha estado casi desaparecido en combate.

Traducido por Lucia Balducci.