Corría el año 2008 y Brian Chesky y Joe Gebbia eran dos estudiantes de diseño afincados en San Francisco con problemas para llegar a fin de mes. ¿La solución? Aprovechar el espacio sobrante de su apartamento para poner a disposición de los viajeros que llegaran a la ciudad californiana un cómodo colchón hinchable por un módico precio. Se les ocurrió hacerlo a través de una web, por entonces bautizada ‘Air bed and breakfast’ (literalmente, cama de aire y desayuno). Acababa de nacer AirbnbAirbnb.

De ahí a llegar a ser, en una década, una compañía valorada en más de 30.000 millones de dólares (unos 25.000 millones de euros) hay un largo camino caracterizado por la expansión a lo largo y ancho del orbe, alguna que otra polémica y no pocas dificultades. A una de ellas se tuvo que enfrentar en 2012 el español Kintxo Cortés. “Entré en la compañía para la oficina de Barcelona, en un equipo de menos de 10 personas, y mi rol era traer casas a la plataforma”, rememora en una entrevista para Nexo.

Su primera baza fue acudir a otras páginas en las que ya había propietarios de pisos ofreciendo habitaciones y apartamentos. Sin embargo, esa fuente de nuevos anuncios para Airbnb se acabó pronto. Una vez más, la necesidad agudizó el ingenio. “Hice un panfleto de estos que se pegan en paredes y farolas”, relata Cortés. “Imprimí 15.000 papeletas y compramos un móvil para que la gente me llamara si tenía una habitación o un apartamento libre en ese barrio”. Fue así como el equipo de Airbnb encargado de las ventas en España logró captar a los primeros anfitriones.

Tras llamar al teléfono que habían visto en un sencillo anuncio pegado a una farola, los propietarios se reunían, generalmente en grupo, con Cortés, quien les explicaba qué era aquello de Airbnb y les convencía para anunciar su casa en la plataforma.

Este original movimiento estuvo precedido de una no menos original llegada de Cortés a la compañía. Tras estudiar Publicidad, este bilbaíno se empeñó en trabajar en Airbnb. “Me encantaba la empresa”, afirma con rotundidad. Para lograrlo, se inscribió en todas y cada una de las ofertas disponibles en la web de Airbnb para la oficina de Barcelona. El hecho no pasó inadvertido para la empresa. Sin embargo, lo confundieron con un error informático: “Me llamaron pidiéndome disculpas: había un error en la página y aparecía que había aplicado a todos los puestos, desde jefe de operaciones a becario de ventas”, cuenta divertido Cortés.

Por supuesto, no había error alguno: era simplemente la perseverancia de Cortés. “Se sorprendieron muchísimo y al final me acabaron dando una oportunidad. Comencé en España como agente de ventas”, rememora.

Cruzando el charco

Con ese ingenioso uso de las farolas, Cortés no solo se aseguró un buen puesto en el 'ranking' que, por aquel entonces, clasificaba a los empleados que más anfitriones lograban atraer. También fue uno de los hitos que le abrió las puertas de su siguiente destino: la oficina que Airbnb establecería en 2014 en Miami para abrirse al mercado latinoamericano.

Una vez más, los retos llamaron a la puerta de la compañía y, cómo no, a la de Kintxo. “Recibimos una llamada en la oficina del CEO y nos dijo que quería entrar en Cuba”, narra Cortés. Por aquel entonces, la administración Obama empezaba a acercarse al régimen de Castro y algunas compañías estadounidenses, como Mastercard o Netflix, ya iniciaban el aterrizaje en la isla. “Pero esas llegadas no eran ciertas del todo: la penetración bancaria es muy baja en Cuba y la de internet es casi inexistentela de internet es casi inexistente; él [Brian Chesky] quería que fuese un lanzamiento de verdad”. Y eso no iba a ser una misión sencilla.

¿Cómo iba a operar Airbnb en un país sin conexión a la Red? “Fuimos a Little Havana, en Miami, para hablar con personas que tuvieran familiares en Cuba y que pudieran manejar los anuncios desde fuera de la isla”, comenta el español, quien también recuerda que otra de las estrategias que siguieron fue “identificar a ciertas personas que pudieran gestionar anuncios de gente en Cuba a los que nosotros pondríamos en contacto desde fuera de la isla”. En definitiva, el primer paso de Airbnb para llegar al mercado cubano fue crear una red de intermediarios en el extranjero que pudieran ocuparse de los aspectos digitales del arrendamiento.

Sin embargo, el reto caribeño no acababa ahí. La gestión de los pagos “fue un parto de trillizos”, bromea Cortés. “Encontramos una empresa muy pequeñita en Miami que se dedicaba a mandar remesas de dinero de los exiliados cubanos en Estados Unidos a dentro de Cuba y llegamos a un acuerdo con ellos: básicamente, el dinero se metía dentro de un avión y se repartía en ‘cash’ dentro de la isla”, describe el español, aún sorprendido del éxito que tuvo semejante operación logística. ¿El resultado? “Ha sido el mercado que más ha crecido dentro de Airbnb en los últimos años y ahora están en 18.000 anuncios”, sentencia.

El futuro de Airbnb

Hoy Cortés trabaja en la sede de la compañía en San Francisco, donde las salas son réplicas de algunas de las habitaciones que se anuncian en la propia plataforma. Su puesto ahora es el de Senior Regional Market Manager dedicado a México, un singular mercado de alquileres vacacionales en el que son empresas y no particulares quienes gestionan los apartamentos.

“Ahora mismo Airbnb tiene 3 verticales diferentes”, comenta Cortés. Más allá del alojamiento clásico, la compañía, que cumple este año una década de su nacimiento, experimenta en el sector de los viajes por negocios, en el mercado gestionado por empresas (en el que trabaja ahora Cortés) y, por último, en el de las experiencias, con eventos y visitas guiadas que completan la oferta turística más allá del alojamiento.

El propio Cortés apunta cuáles pueden ser algunas de las líneas de actuación de la compañía en el largo plazo. Posiblemente, el cada vez más habitual modo de vida nómada tenga cierto protagonismo en los planes de Airbnb de aquí a unos años. “Hay gente que vive viajando, que pasan 3 meses en una ciudad y otros 3 en otra. ¿Cómo se les puede atender de otra manera?”, plantea el español, que también prevé que los alquileres de larga duración llegarán tarde o temprano a la plataforma nacida hace diez años en un piso de San Francisco. “Que cada uno sienta que tiene una casa en cada ciudad del mundo, que te sientas ciudadano del mundo de verdad”, sentencia parafraseando a Brian Chesky. ¿Será pronto Airbnb la inmobiliaria que nos presente a nuestro próximo casero?

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La imagen que aparece en este artículo es propiedad de TechCrunch

Hay un centro comercial abandonado en Silicon Valley reconvertido en una fábrica de experimentos futuristas. Lentillas que miden la glucosa para ayudar a los diabéticos, coches sin conductor, drones repartidores, globos para llevar internet a cualquier parte o cometas que generan energía eólica se han gestado en esas peculiares instalaciones.

En Google X, el laboratorio de investigación más secreto del gigante de internet, aterrizó el español Fernando Domínguez hace poco más de un año. Desde entonces, trabaja impulsando la innovación empresarial y las alianzas estratégicas de la filial de Alphabet que diseña la tecnología del mañana.

“Cuando estás llegando, vas viendo los coches que se conducen solos. Entras y ves a gente operando a ciertos robots o prototipos. Ves los drones, ves a todos los ingenieros…”, describe Domínguez en una entrevista para Nexo. Además de los autómatas, los propios empleados del laboratorio dejan claro que es una compañía diferente a todas las demás: “Son mucho más frikis, van completamente descalzos, en pantalón corto, con su camiseta de Android”.

Al fin y al cabo, si tu cometido es pensar “soluciones que parezcan de ciencia ficción”, parece lógico que debes ser especial. De hecho, él mismo destaca que “casi todos los que trabajan en Google tienen algún pasado peculiar”. La carrera de Domínguez también ha tenido una serie de particularidades que le han ayudado a llegar hasta el lugar donde nacen los proyectos más secretos de la empresa.

De España al laboratorio más futurista de Google

En 2009, Larry Page y Sergey Brin, los cofundadores de Google, concebían el puesto de Director of Other (Director de lo Otro) para referirse al profesional que se encargaría de llevar las riendas de los proyectos tecnológicos menos relacionados con el buscador. De aquel germen nació al año siguiente Google X, un laboratorio dirigido por Sebastian Thrun con el objetivo de crear un coche sin conductor.

“[Page y Brin] empezaron a pensar ‘¿cómo podemos hacer algo distinto para ayudar a la humanidad?’ [...] No sabían cómo llamarlo, pero empezaron a mandar correos sobre el proyecto X y de ahí acabó derivando en X”, afirma Domínguez. Conscientes de que “la gallina de los huevos de oro” del buscador no iba a durar para siempre, comenzaron a lanzar “proyectos locos” que pudieran triunfar en los próximos años, cuando el mundo digital “deje de romper todas las industrias”.

Aunque sepa con detalle cómo se produjo, Domínguez no asistió aquel nacimiento. En aquellos años estudiaba Ingeniería Industrial en la Universidad Politécnica de Valencia, además de un máster en Ingeniería Industrial en la prestigiosa École Centrale Paris y posteriormente otro en el Instituto Francés del Petróleo. También combinaba sus estudios con su pasión por el rugby, un deporte en el que ha llegado a ser jugador de la selección española. “Para mí, el rugby ha sido la columna vertebral de mi carrera profesional. [...] El trabajo en equipo, los valores… Te hacen pensar de una forma que luego lo aplicas en la empresa”.

De hecho, tras realizar unas prácticas en el gigante petrolero Pemex en México, fue uno de sus compañeros de equipo quien le dijo que tenía “muy buen perfil para Google”. Siguiendo el consejo, Domínguez logró pasar las entrevistas que le permitieron trabajar en la sede de la compañía en el país americano. 

“Que tú hayas llegado a un nivel casi profesional de rugby, que hayas jugado torneos internacionales, significa que eres capaz de sacrificar tu vida para entrenarte y para llevar algo límite”, le comentaron desde recursos humanos. Si encontraban algo que le gustara tanto dentro de Google, podrían aprovechar todo su potencial.

Tenían razón. El ingeniero descubrió un proyecto que le atraía en ese 20 % del tiempo que los empleados de Google pueden dedicar a iniciativas que les interesen empleando los recursos de la empresa. Había pasado por ventas o alianzas estratégicas cuando comenzó a interesarse por Makani Power, una 'startup' californiana que desarrollaba unos aerogeneradores similares a cometas mucho más eficientes, al volar a alturas de entre 300 y 400 metros. Google X compró la compañía en 2013. 

Tras echar una mano a Makani desde México, acabó trabajando como responsable de alianzas de negocio internacional en Estados Unidos. El proyecto no le decepcionó. “Es uno de mis momentos de X. Llegas y ves el tamaño de esa cometa que pesa una tonelada y que es como un ala de avión de un Boeing 747 y dices: ‘¿Y esto lo hacen volar?’ Es impresionante”, resalta.

Haciendo realistas las tecnologías del futuro

Además de encargarse de las alianzas de Makani, el trabajo de Domínguez es un “híbrido entre tecnología y producto” en la fábrica de experimentos futuristas que ahora capitanea Astro Teller, un experto en inteligencia artificial que incluso ha comparado el laboratorio con la fábrica de Willy Wonka.  

“Siempre va en patines por la oficina”, señala el español. “Si este es el director que más poder tiene en Google X, no estamos en la típica empresa: aquí la jerarquía es completamente diferente”. No en vano, no es lo habitual formar parte de una compañía en la que el jefe dice que se trabaja para que “fracasar sea seguro”, porque de los errores se crea “el futuro que está en nuestros sueños”.  

La labor de Domínguez es hacer que esos sueños pongan un pie en la tierra, lo que él llama el “contacto con la realidad”. Tras hablar con los expertos de cada mercado, explica a los ingenieros de Google X cómo pueden “reorientar esas tecnologías” para que la regulación y la industria las acepten y los futuros socios (la compañía no distribuye sus inventos) las lleven al mercado.

Intentar que la “visión de negocio” se aplique a los futuristas proyectos del laboratorio no es sencillo. “Si tú eres de los pocos que traen visión del mercado real y tienes que decir a un ingeniero que 'esto no funciona' o que 'tienes que cambiarlo así', tienes que hacerlo muy sutilmente [...] Lo primero que te va a decir es ‘¿y quién lo dice?’ Esa fricción es el día a día”, detalla.

Lidiar con los ingenieros es uno de los grandes retos de su trabajo, ya que tienden a verle como “la persona de negocio” a la que “no hacen caso”. Al menos cuando les asegura que él también es ingeniero, le “miran con otros ojos”: saben que va a entender sus ideas, aunque después intente reenfocarlas para que se adapten a las necesidades del mercado del futuro.

“El concepto de creación de proyecto en X es totalmente distinto, es ‘veo qué problemas hay en la humanidad y luego intento resolverlos con tecnología’. Y así es como empiezas a madurar un proyecto y a crecer poco a poco”, señala.

Como experto en energías renovables y trabajador de uno de los laboratorios más futuristas del mundo, Domínguez cree que uno de los grandes cambios será la posibilidad de almacenar la energía de parques eólicos o placas solares de forma masiva y transportarla de forma inalámbrica, aunque aún quede mucho tiempo para que se consiga. “Podrás tener placas solares en el espacio, que están mucho más cerca del Sol, y podrás transferir toda la potencia a la Tierra”, predice.

También está convencido de que, dentro de unos años, conseguiremos que toda la energía provenga de fuentes renovables. De hecho, Costa Rica ya ha logrado ese objetivo: el 98 % de la energía que consumió el país latinoamericano en 2015 y 2016 provino de centrales hidroeléctricas, geotermia, plantas eólicas, biomasa y paneles solares. “Creo que es cuestión de tiempo, entre 50 y 100 años”, defiende.

En ese ámbito, Domínguez alaba a Tesla por su decidida apuesta por las baterías capaces de almacenar energía renovable almacenar energía renovabley por la “visión integral” para conquistar desde nuestra casa a nuestro coche. “Hay otros Tesla en el mundo. El problema es que ha tenido que llegar Tesla, una empresa nueva que no tenía ni diez años, cuando tenías grandes potencias a nivel mundial, grandes energéticas”.

Las grandes petroleras están adaptándose “un poco tarde” a los cambios: son “unos monstruos gigantes” que se mueven más lentamente. Por ejemplo, la petrolera Total compró hace unos meses al fabricante de baterías Saft por 950 millones de euros, a lo que se suma su adquisición del fabricante de paneles solares SunPower.

Algunas están intentando apostar por las ‘startups’. La Fundación Repsol apoya a las dedicadas a la energía y la movilidad a través de Fondo de Emprendedores, su aceleradora, además de contar con su propio fondo de capital riesgo, Repsol Energy Ventures. Con un enfoque similar, Iberdrola Ventures o Gamesa VC son otros de los brazos inversores de las compañías tradicionales.

“Creo que está muy bien, sobre todo por estar al tanto de lo que hay fuera. Creo que a través de estos vehículos pueden saber lo que está pasando, en qué se está innovando, pero no creo que los vaya a cambiar el modelo de negocio”, opina Domínguez. “Los ‘venture capital’ de empresas acaban siendo el instrumento de juego de los directivos, y ya veremos qué hacen con ese juguete”.

Mientras tanto, él sigue desempeñando su labor en Google X, un laboratorio que en lugar de adaptarse a los cambios tecnológicos, los promueve pensando primero “lo que necesita la gente” para después inventarlo. 

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Las imágenes son propiedad de Makani,  smoothgrover y TechCrunch

Hay dos cosas que a Nacho Vilela siempre le han apasionado: programar e invertir. Por eso, aunque estudió Ingeniería de Caminos y tenía un buen empleo en la multinacional FCC, decidió dar un vuelco a su carrera. Hace cinco años, se decidió a crear desde la nada el trabajo de sus sueños: con la crisis estaban surgiendo nuevos emprendedores y él podía apoyarles en las primeras etapas de su crecimiento.

“Con lo que me quedé en esa etapa de ingeniero de caminos es con la sensación de que todo es posible”, señala Vilela en una entrevista para Nexo. Su experiencia es un ejemplo de ello. Tras crear su propia firma de capital riesgo en Silicon Valley, actualmente es inversor en Workday Ventures, el fondo para invertir en 'startups' de una compañía que cotiza en la bolsa de Nueva York. También es uno de los pocos ‘venture capitalists’ españoles en la meca de la tecnología. 

El ingeniero de caminos que llevó su VC a California  

En un principio, la idea de Nacho era montar su firma de capital riesgo en España. Sin embargo, se dio cuenta de que en ese momento había pocas ‘startups’ patrias de éxito (casos más bien aislados como Tuenti o Infojobs) y de que había inversores españoles muy bien posicionados para conseguir las mejores oportunidades (como Luis Martín Cabiedes). “Una de las claves del VC es qué valor vas a añadir. Y yo en ese momento no podía añadir nada”, defiende Vilela. “No tenía sentido hacerlo en España”.

Así que decidió probar suerte en Silicon Valley. Algunos amigos le tildaron de “loco”, pero él quería comprobar “de primera mano” si era realmente tan difícil hacerse un hueco. Para triunfar necesitaba diferenciarse, así que decidió crear un fondo en el que participaran empresas, instituciones financieras o ejecutivos españoles con un gran patrimonio. Recaudó 1,5 millones de dólares (1,42 millones de euros) y llevó un mensaje a los emprendedores de la otra orilla del Atlántico: “Estos inversores son los que te van a añadir valor cuando llegues a Europa”.  

Los comienzos de Startcaps VenturesStartcaps Ventures, la empresa que fundó para invertir en 'startups' con alto potencial de crecimiento, fueron lo más complicado. Vilela era un desconocido, así que le faltaban los contactos y el ‘networking’ necesario para realizar inversiones y “competir con los grandes fondos”. “Cuando cuento lo que he invertido, no cuento el 90 % de lo que no me dejaban invertir”, confiesa. Además, por aquel entonces carecía de olfato para “la detección de humo”, algo que ahora considera fundamental: “Si miro atrás, sí que tengo algún CEO que ha estado viviendo del dinero de las empresas”.

Pese a ello, acertó apostando por Beyond GamesBeyond Games, una compañía dedicada al desarrollo de videojuegos que se convertiría en una de las primeras de su ‘portfolio’. Vilela había seguido la pista a Nick Bhardwaj, su fundador. Tras tomar varios cafés con él, logró entrar en una ronda de financiación en la que participaba Greylock Ventures, uno de los fondos más afianzados de Silicon Valley. Y de ahí a las grandes ligas, pues el boca a boca se encargó del resto poco a poco: “La mejor forma para crecer al final son las referencias de los propios CEO. Los ‘cracks’ normalmente están rodeados de ‘cracks’”, señala Vilela.

El ‘networking’, una clave para triunfar

Hasta tal punto es importante tener buenos contactos que, según Vilela, el hecho de que el fundador logre atraer a los inversores mejor relacionados puede ser decisivo para la supervivencia de la compañía. A menudo es la mayor diferencia entre la 'startup' que lidera el mercado y sus competidores, que no llegan a alcanzar el mismo éxito aunque su producto sea el mismo.

“De repente alguien va a recibir financiación y alguien dice ‘oye, ‘no sé quién, que era amigo del de Uber y que era VP de producto, está lanzando lo mismo. Directamente todos los inversores dejan de mirar a la anterior, invierten en este y todos los recursos con él”, ejemplifica Vilela. “Hay un poder de ‘network’, de conexiones en Silicon Valley, aparte de recursos ilimitados, que decide muchísimas veces quién es el ganador”.

Este inversor español también aprendió que debía tomar decisiones en poco tiempo. “Se sorprendería la gente de lo rápido que son las primeras rondas. Allí han creado una fórmula para invertir que se llama nota convertible.nota convertible La gente invierte de un día para otro”, asegura.

Él mismo lo ha hecho. Quedó para tomar un café con el fundador de Authy, una 'startup' que ha desarrollado una API para que los desarrolladores integren verificación en dos pasos en sus ‘apps’. “Por la tarde, tenía el dinero. Si no lo haces así, estás fuera”, destaca. En esa ocasión, atinó: Twilio, una firma que ofrece servicios de comunicación en la nube y debutó con éxito en Wall Street, acabó comprándola.

Así que vigilando los movimientos de emprendedores y posibles coinversores, invirtiendo en la fase semilla de las compañías con agilidad y siguiendo sus propios criterios de inversión (que el mercado de la ‘startup’ sea suficientemente grande y que el equipo sea bueno), Vilela consiguió que Startcaps Ventures aumentara su ‘portfolio’.

El propio lugar en que vivía tuvo algo que ver con su exitoso ‘networking’. Se instaló en Villa MaravillaVilla Maravilla, una casa situada en los barrios más antiguos de San Francisco, junto a otros cuatro jóvenes emprendedores españoles. A uno de ellos le había conocido nada más aterrizar: era Adeyemi Ajao, cofundador de Tuenti y uno de los impulsores de Cabify.

Poco a poco, ese hogar para el emprendimiento atrajo a personalidades de la meca de la tecnología. Por él han pasado desde ponentes de las famosas charlas TED hasta célebres emprendedores, entre ellos Travis Kalanick, el CEO de Uber. “Hicimos una casa que era como una embajada de españoles en Silicon Valley, pero creo la forma de ser de los españoles es superatractiva para los americanos”, relata Vilela. “Fruto de eso, sin buscarlo, muchísimos CEO conocidos e inversores acaban en la casa en fiestas”.

Precisamente a través de Adeyemi Ajao, amigo y compañero en Villa Maravilla, consiguió su actual puesto como 'venture strategist' en Workday. El cofundador de Tuenti se había incorporado a la firma como uno de sus vicepresidentes y se le ocurrió crear Workday Ventures, un ‘corporate VC’ (un fondo de capital riesgo liderado por una empresa tradicional). Aneel Bhusri, CEO de Workday, es además asesor de Greylock Partners, por lo que crear un fondo que apostara por la innovación parecía una buena idea. Vilela aceptó llevarla a cabo justo cuando planteaba reunir un tercer fondo con Startcaps Ventures.

“Para mí ha sido perfecto, ha sido un salto espectacular”, asegura. “Primero, ellos necesitaban a alguien que ya conociese todas las empresas tanto en Estados Unidos como en Europa, que tuviera experiencia montando fondos. Realmente, lo que es montar un fondo no lo ha hecho mucha gente”.

Este inversor destaca que su posición privilegiada actual es más sencilla que su labor anterior: ha pasado de tener que sacarse las castañas del fuego  (“venía del barro”) a que firmas de capital riesgo como la poderosa Sequoia Capital le ofrezcan coinvertir Sequoia Capital.

Al trabajar en un 'corporate VC', también dispone de más tiempo para estudiar a las 'startups'. “Puedes tomarte un mes o dos meses para decidir, que siempre va a querer que estés dentro porque eres el potencial adquiriente”. Pese a ello, Vilela destaca que los inversores, incluidos los 'corporate VC', no deben pedir exclusividad de compra futura a las empresas en las que invierten: “Esa empresa va a competir con peores posibilidades que el resto de su sector, la estás matando”.

¿Qué le falta al ecosistema español?

Con cinco años de experiencia en el mundo del ‘venture capital’, Vilela conoce, además de las luces, las sombras del sector. “Solo el 5 % de los fondos son rentables. Y ese 5 % son los que hacen el 90 % de los retornos. Es decir, que el resto de la gente o empata difícilmente o pierde dinero”, señala. También se queja de que algunos inversores intenten dar lecciones al emprendedor acerca de sus fallos, en lugar de reconocer el “mérito” de haberse lanzado y simplemente declinar su propuesta.

En el caso específico del panorama español, a juicio de Vilela, uno de los mayores errores que se cometen es fijar como meta la creación de “un Silicon Valley” patrio. “Lo que hay que hacer es entender que son mercados distintos. Cuando un inversor en Estados Unidos invierte en una empresa es porque su objetivo es que sea la líder a nivel mundial”, destaca.

Por esa razón, este inversor considera que los fondos españoles deberían ayudar a validar las empresas atrayendo “talento cualificado”, personal que ya haya pasado por las grandes empresas y pueda marcar la diferencia en una ‘startup’ española pese a que el fichaje sea caro.

¿Y si somos emprendedores? ¿Deberíamos apoyarnos en un inversor local o intentar probar suerte con uno de Silicon Valley? “Yo intentaría coger el menor dinero posible hasta tener cierta tracción. E intentaría [conseguir inversión] fuera siempre que puedas”, recomienda. Aunque tampoco se trata de coger las maletas sin estar preparado para ello: buscar un socio local que conozca la cultura y tenga los contactos es uno de sus consejos para triunfar en la meca de la tecnología.

Si tuviera que invertir ahora mismo en ‘startups’ españolas, lo tiene claro: repartiría los fondos entre aquellas que han sabido internacionalizarse, como Carto, que consiguió recaudar 23 millones de dólares (21,8 millones de euros) de fondos extranjeros en su segunda ronda de financiación. Al igual que ellos, el propio Vilela es buen ejemplo de que un español puede montar con éxito un proyecto, incluso uno tan complejo como un fondo de inversión, en la meca de la tecnología.

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Las imágenes son propiedad de Nicolas Raymond (Flickr) y Pixabay

Con una amplia experiencia a sus espaldas en el mundo tecnológico y después de haber formado una familia, Max Ventilla, al igual que el resto de los mortales, tuvo que enfrentarse a la difícil elección del colegio al que iba a asistir sus hijos. Como no le gustó lo que encontraba, decidió hacer algo al respecto y acabó fundando AltSchool, una red de escuelas que pretende transformar la educación.

Esta organización, que tiene tanto de 'startup' tecnológica como de proyecto educacional, no es un simple conjunto de centros agrupados bajo el mismo nombre. Su objetivo es crear un método y una plataforma que puedan emplear todos los colegios del mundo, es decir, desarrollar una suerte de sistema operativo para la educación global. Sin embargo, han comenzado poco a poco, en tierras norteamericanas, con varias escuelas piloto en las que desarrollar y perfeccionar la tecnología con la que buscan cambiar la educación.

“Empezó con un equipo de educadores y tecnólogos con una pregunta básica y elemental: si diseñásemos la escuela desde cero, ¿cómo sería?”, recuerda para Nexo Alina Politzer, parte del equipo de operaciones y encargada de desarrollar la estrategia operativa de AltSchool. “Incluyeron el rol del profesor y el rol de la tecnología y llegaron a un modelo y a una plataforma. Desde ahí empezaron a crear escuelas y equipo”.

Cuando abrió sus puertas hace ya tres años, AltSchool era solo una escuela de 20 alumnos. Ahora cuentan con 8 centros y más de 400 estudiantes. Sin embargo,  lo que más destacan es la tecnología que han estado desarrollando, enfocada en conseguir personalizar la educación para ayudar a los alumnos a exprimir su potencial al máximo.

Una plataforma universal

La plataforma desarrollada por AltSchool incluye varios apartados. Uno de los más importantes es la 'playlist' con tareas. Esta suerte de Spotify con todo el catálogo de clases disponibles permite que se cree una lista personalizada para cada alumno, adaptada a su nivel, su avance y sus necesidades. “Si un alumno aprende mejor de forma auditiva, pues será así la lección para él”, concreta Alina.

Pero esta gigantesca base de datos, a la que estudiantes, profesores y padres tienen acceso, también incluye otros apartados para monitorizar el rendimiento del alumno. Uno de los más importantes es el 'Portrait’, en el que se los profesores crean un perfil de los estudiantes y en el que se pueden observar sus avances tanto académicos como en los comportamientos sociales que este sistema considera claves para que se desarrollen como personas.

“Aunque tengamos metas académicas y objetivos académicos, también tenemos un gran enfoque en la parte socioemocional que puede ayudar a aumentar el éxito académico”, señala Alina. Cualidades y factores como el liderazgo, la disciplina o la impulsividad que pueden fomentarse o controlarse y en los cuales se mide el progreso de cada niño a lo largo de los años. 

Para desarrollar todos estas características personales una de las herramientas que emplea esta red de escuelas es el ‘mindfulness’, experimentado con distintas técnicas en función de los profesores que lo imparten. “Por ejemplo, muchas veces les enseñamos a nuestros estudiantes, si están frustrados con algo, que pueden meditar o entender qué emociones están sintiendo”, concreta Politzer.

Además, los padres se reúnen con los maestros continuamente y pueden mandar notas sobre los estudiantes. Así, si el profesor les dice que están trabajando sobre ciertos hábitos, el padre puede comentar que su hijo muestra un determinado comportamiento en casa, implicando a la familia y consiguiendo un retrato completo del alumno.

“Al tener nuestras propias microescuelas, tenemos un entendimiento profundo de nuestros consumidores que otras empresas no tienen”, apunta Politzer. “A mí me importa muchísimo ese enfoque socioemocional. Veo muchos problemas interpersonales en las grandes empresas del mundo que se podrían resolver si tuviéramos una mejor educación socioemocional”.

La organización de las aulas tampoco es la más habitual. Las clases no separan a los niños por edades, sino que mezclan a niños de años diferentes y hay un profesor por cada cinco alumnos. “Hemos podido observar a un niño de siete años ayudando a uno de cinco y ese niño de 7 años está desarrollando habilidades de liderazgo”, señala Alina.

Ante esta distribución, surge la gran pregunta que muchos padres les plantean antes de apuntar a sus hijos a uno de estos centros. ¿Aprenden estos niños los conocimientos requeridos por los planes de estudio nacionales? Alina afirma que sí, pero de una forma diferente. Gracias a su plataforma y a las lecciones personalizadas, cada alumno puede avanzar a su propio ritmo. Aunque al finalizar el curso todos llegarán a los mínimos, también habrán tenido tiempo de profundizar en aquellos temas que mejor se les den y de dedicarle tiempo adicional a las materias que más problemas les generen. Planes adaptados al ritmo de cada uno con el objetivo de alejarse de la concepción imperante que guía a todos los alumnos por una misma senda y a un mismo ritmo y que hace que, en ocasiones, algunos se queden atrás y otros frenen su capacidad de aprendizaje.

Con un equipo formado por ingenieros, expertos en 'marketing' y operaciones y, por supuesto profesores, AltSchool aprovecha el 'big data' para generar clases y métodos cada vez más adaptados. A medida que más escuelas vayan implementando su plan, más información tendrán para afinarlo, recibiendo los resultados en tiempo real. 

“El mundo de la educación es muy colaborativo. Cuando hay algo que funciona bien, quieren difundir esa información para que otros maestros puedan usar esa táctica con los estudiantes”, apunta Alina.

Otros grandes de la tecnología preocupados

Las intenciones de AltSchool y su proyecto educativo han llamado la atención de grandes inversores que ya en 2015 aportaban 100 millones al proyecto en una de las mayores rondas de financiación en educación y tecnología. Entre los entusiastas contribuyentes, la firma de capital riesgo Founders Fund, entre cuyos socios se encuentra Peter Thiel, y la Fundación de Mark Zuckerbeg y Melinda Chan —firmes defensores del aprendizaje personalizado, tal y como explicaban en la carta que le dedicaron a su hija al nacer—.

“Nuestra generación creció en aulas donde todos hemos aprendido las mismas cosas al mismo ritmo, independientemente de nuestros intereses o necesidades”, decían en la misiva. “Los estudiantes de todo el mundo serán capaces de utilizar herramientas de aprendizaje personalizados en internet, incluso si no viven cerca de buenas escuelas”.

Al final, ese es el objetivo de AltSchool, en cuya visión de futuro se encuentra la posibilidad de servir de base para la creación de escuelas en medio de la nada, formadas por padres que quieran crear su propia comunidad.

Aún no se ha llegado a ese punto. El proyecto, de hecho, consta de tres fases. La primera, estos tres años con las microescuelas, creando, desarrollando y probando el modelo. La segunda será la de expansión de la plataforma a los colegios privados asociados, con lo que se busca perfeccionar aún más la plataforma pensada para servir de sistema operativo de la educación. La tercera, el desembarco en otros países y en colegios tanto públicos como privados. “Quedan unos añitos”, admite Alina. “Pensamos en el largo plazo. No son cambios hoy para que mañana se olviden, sino que queremos hacer cambios en la educación para siempre”.

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La imagen principal de este artículo es propiedad de Verkeorg

Al sistema educativo español se le siguen atragantando los números. Así lo demuestran los resultados del más reciente informe PISA: los alumnos españoles están por debajo de la media de la OCDE (486 frente a 493) y de la Unión Europea (493). Aunque en 2015 los estudiantes mejoraron en lectura, continúan a la cola en matemáticas.

“No tiene sentido hoy en día, si cada niño es diferente, cada niño tiene una velocidad, que sigamos enseñando a los niños con un programa estándar, cuando la tecnología permite personalizar contenidos”, defiende Javier Arroyo. Este economista comenzó a trabajar para que la tecnología proporcione a cada alumno lo que necesita en 2009, cuando cofundó Smartick,Smartick un método ‘online’ para el aprendizaje de matemáticas destinado a niños de 4 a 14 años.

Lo creó con Daniel González de Vega, un ingeniero industrial con el que compartía pasión por los números y ganas de mejorar los resultados escolares tanto de los alumnos más aventajados como de aquellos que comienzan a odiar las matemáticas.

“Hay niños que, en un momento dado (por un curso malo, porque el profesor que les tocó era malo...), no consolidan el conocimiento como deberían haberlo consolidado, y en cursos sucesivos ese ‘gap’ [brecha] va aumentando”, explica González de Vega en una entrevista para Nexo. “Eso solo tienes dos formas de corregirlo: o pones 15 profes por clase, a unos costes absolutamente inasumibles por el sistema, o con tecnología e inteligencia artificial”.

Ellos apostaron por la segunda vía con sus ahorros de una década. No eran un par de veinteañeros cuando decidieron dar el salto, con solo dos préstamos por valor de 100.000 euros y el apoyo de amigos y familiares. “Reivindicamos el rol de emprendedor mayor”, señala Arroyo entre risas.

Su experiencia profesional previa en otros sectores les ayudó a impulsar su aventura desde Málaga. Hoy, el equipo de Smartick está integrado por un equipo de 42 ingenieros, matemáticos, psicólogos, pedagogos y educadores que trabajan para una plataforma que ya se utiliza en más de 50 países.

Algoritmos que dan buenas clases de matemáticas

Gracias a algoritmos de ‘machine learning’, Smartick se adapta al ritmo de aprendizaje de cada alumno: genera unos ejercicios de lógica, aritmética, razonamiento o cálculo mental según sus aciertos y el tiempo que tardan en resolver los problemas.

Aunque no se trata de un juego, su diseño, su interactividad y sus recursos multimedia atraen al niño para que rinda al máximo durante 15 minutos diarios. “El valor añadido de Smartick es la capacidad de adaptarte como un guante al perfil de cada niño. Sea cual sea la capacidad o el potencial de ese niño, poder maximizarlo a través de la personalización absoluta del contenido en tiempo real”, defiende Arroyo.

Lógicamente, este par de emprendedores no afirma que su método es completamente nuevo: los cuadernos Rubio de tu infancia que ahora recuerdas con cariño o el popular método Kumon japonés llegaron antes. “La tecnología no la hemos inventado nosotros, la ‘gamificación’ tampoco. Tú coges los ingredientes, los juntas y al final te sale una salsa muy buena”, aclara González de Vega.

Su salsa, aderezada con inteligencia artificial, es la clave de los excelentes resultados de Smartick. Según los datos de la compañía, usar la 'app' incrementa un 94 % la capacidad de cálculo y la agilidad mental del estudiante; además, el 83 % de sus alumnos mejoró su nota en matemáticas. “Lo que estamos haciendo es intentar cerrar el círculo entre matemáticas y entrenamiento cognitivo”, detalla Arroyo.

Convenciendo a los padres de que la ‘tablet’ educa

Ahora bien, ¿es fácil convencer a los padres de la importancia de reforzar la educación en matemáticas de sus hijos y además hacerlo con una ‘tablet’? Si bien los españoles suelen estar muy concienciados de que sus hijos necesitan una formación más allá de las clases para conseguir un nivel de inglés suficientemente bueno, con las matemáticas, pese a ser una materia que “se va asentando sobre niveles inferiores”, según González de Vega, todavía no ocurre lo mismo.

El cofundador de Smartick dice entender a aquellos padres a los que “les preocupa que sus hijos pasen dos horas con la tableta” y, por eso, acaban diciendo “pues oye, ni dos horas ni diez minutos, nada”. Saben que es algo contra lo que tienen que luchar. Entre otras cosas, la plataforma envía a los padres los resultados del rendimiento de sus hijos para que puedan llevar el control del proceso de aprendizaje.

De cara a los pequeños, romper estas reticencias de sus progenitores juega a favor de Smartick. “Para muchos niños es la forma de acceder a la tableta: hago Smartick y luego me dejan usarla. Es un premio, un incentivo”, puntualiza Arroyo.

Más allá de los padres, cada vez más colegios privados, públicos y concertados van apostando por el método de estos emprendedores españoles. “Es cuestión de visión y ambición pedagógica, de ganas de innovar”, defiende González de Vega. Uno de los casos que mejor demuestran el éxito de Smartick es el del colegio público Padre Coloma, situado en el madrileño barrio de San Blas.

La Comunidad de Madrid eligió este centro para formar parte de una prueba piloto con tabletas que incluían la plataforma Smartick. Los problemas de este colegio hicieron que fuera seleccionado: gran parte del alumnado es inmigrante y los padres de muchos niños tienen problemas para llegar a final de mes.

En tres años, lograron convertirse en el quinto mejor colegio de la ciudad de Madridquinto mejor colegio en las pruebas CDI (Conocimientos y Destrezas Indispensables). “Son evangelizadores del método, pues demuestran que de verdad es un método que tiene resultados muy factibles”, señala González de Vega.

El futuro de la educación: profes y tecnología

Smartick ha ido haciéndose un hueco en todo el mundo y ya cuenta con más de 10.000 usuarios más de 10.000 usuarios. El año pasado, se alió con el Instituto Tecnológico de Massachussets (el famoso MIT) para impulsar su expansión por Estados Unidos, que dirigen desde sus oficinas en Boston.

Elegida como unas de las 15 mejores ‘startups’ del mundo en 2016 por la publicación especializada The Next Web, Smartick ha recibido recientemente otra buena nueva. La Comisión Europea les ha concedido 1,3 millones de euros para desarrollar Smartick Brain, una nueva plataforma de aprendizaje que integra matemáticas y habilidades cognitivas.

Teniendo en cuenta el prometedor futuro de esta compañía y el hecho de que las tabletas se utilizarán cada vez más en los colegios, ¿cuál es la opinión de los fundadores sobre el futuro de la educación? “La clase en grupo nunca va a desaparecer y el profesor como líder [...] no va a desaparecer tampoco, lo que sí cambiará seguramente será ese rol del profesor”, apunta Arroyo.

“En educación escolar no va a haber una revolución, va a haber una evolución notable hacia uso de herramientas con capacidad de personalización, como Smartick u otras”, pronostica González de Vega. Por otro lado, sí cree que los MOOC (la formación 'online' que ofrecen muchas facultades) y plataformas que imparten cursos en línea como Coursera contribuirán a cambiar el modelo de educación superior en la próxima década.

Mientras tanto, ellos seguirán trabajando para que su revolucionaria aplicación de aprendizaje se convierta en un aliado de cada vez más padres y profesores y consiga ayudar a miles de niños a aprender matemáticas de forma amena. Si lo consiguen, puede que los informes PISA dejen de sacarnos los colores.

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Las imágenes son propiedad de Wikimedia Commons (1) y Smartick

La compraventa de vehículos sin pasar por un concesionario, la proliferación de servicios de 'ridesharing' o 'carpooling' y el aterrizaje de la internet de las cosas en nuestros vehículos son algunas de las transformaciones que pisarán el acelerador en el sector de la automoción. José Pacheco, cofundador de B4Motion, una firma de capital riesgo especializada en movilidad, nos da las claves sobre ese futuro.

Un solitario vehículo aparca en tu puerta justo a tiempo para llevarte al aeropuerto. Hoy tienes un viaje de negocios, así que has optado por alquilar un coche autónomo para que te lleve a la terminal. Ni siquiera has tenido que pedirlo: la ‘app’ de ‘carsharing’ está sincronizada con la plataforma en la que reservaste el vuelo y el automóvil se ha comportado como un chófer puntual. Aunque no sabemos cuándo esta escena formará parte de nuestra rutina diaria, lo cierto es que todos podríamos vivirla en los próximos años. Hay quien ya se está encargando de garantizar que suceda.

El español José Pacheco José Pachecoestá analizando con detenimiento cuál será el futuro de la movilidad, qué alternativas para desplazarnos se acabarán imponiendo en los próximos años y qué empresas pueden tener un nuevo papel en ese nuevo escenario.

No en vano, es uno de los fundadores de B4Motion, una firma de capital riesgo que se dedica a invertir en las diversas compañías que van a hacer posible ese futuro. Una de sus últimas apuestas ha sido Lollo, una ‘app’ para solicitar que un aparcacoches estacione el vehículo por nosotros. En lugar de limitarse a impulsar empresas ya creadas, B4Motion también ayuda a otras a nacer, por lo que se autodefine como un ‘venture lab’: trabajan con desarrolladores, investigadores y diseñadores para que sus socios tengan acceso a una “red global de innovación”.

Tan profunda va a ser la transformación en el área de la movilidad que este emprendedor, inversor y analista ha procurado detallar para Nexo quiénes van a ser los protagonistas de las cuatro revoluciones que a su juicio experimentará este sector, de la más cercana a la más futurista.

1) La transformación en el mundo de la automoción

En los últimos tiempos, la cadena de valor en el sector de la automoción está viviendo una “amazonización”. Este es el término que utiliza Pacheco para referirse a la proliferación de plataformas web que permiten gestionar de principio a fin la compraventa de vehículos, sin necesidad de pasar por un concesionario o una tienda de segunda mano. “De un mercado que era muy cerrado que era el del vendedor de vehículos [...] pasamos a nuevas compañías que lo hacen posible, y lo hacen de manera mucho más óptima”, señala el cofundador de B4Motion.

Beepi y Shift,Shift  dos jóvenes empresas de Silicon Valley que permiten vender y comprar coches de segunda mano a través de su plataforma; o Clicar, una compañía española que posibilita también la venta de vehículos usados, son algunos ejemplos de esta tendencia. Hasta eBay se dedica a la compraventa de vehículos a través de eBay Motors, y anunció este verano un programa piloto para que los vendedores que no encontraran comprador tuvieran una segunda oportunidad en Vroom, otra de estas plataformas. Esta ‘startup’ ya permite incluso analizar cada detalle del coche que nos planteamos comprar a través de unas gafas de realidad virtual.

Muchas otras marcas están apostando por transformar la venta de vehículos nuevos. Tesla es una de las impulsoras de ese cambio: el año pasado se dedicó a esparcir concesionarios temporales por todo Estados Unidos y en España, donde todavía no han llegado estos establecimientos podemos adquirir sus automóviles a través de su página web.

Por otro lado, hay plataformas que permiten agilizar las reparaciones, como es el caso de la estadounidense Your Mechanic, un servicio para contratar a través de una 'app' los servicios de un mecánico que acudirá al propio domicilio. “Creemos que hay mucho futuro y muchas oportunidades reales de mejorar la experiencia del usuario”, apunta Pacheco.

En 2020, B4Motion augura que cuatro millones de vehículos serán vendidos a través de operadores digitales o canales ‘online’. “Un 4 % del mercado va a ser el primer arañazo a la cadena de valor tradicional”, prevé su responsable.  

2) El negocio de la movilidad

Con una valoración de 51.000 millones de dólares, Uber ocupa el primer puesto en la lista de unicornios lista de unicornios (el club de las ‘startups’ valoradas en más de 1.000 millones de dólares). Pese a las protestas de los taxistas y los impedimentos legales en varios países, la Unión Europea dio este mismo verano un espaldarazo a esta compañíaun espaldarazo con un informe en el que recomendaba a los estados miembros no poner trabas a la economía colaborativa.

Los grandes fabricantes de automóviles, en vez de luchar contra el 'ridesharing'ridesharing como un competidor, han decidido impulsarlo, sabedores de que el futuro se encuentra en estas nuevas tendencias.  “Han sido visionarios y han dicho 'la movilidad en las ciudades se juega así'”, señala José Pacheco. “La mayoría de estas compañías dicen ya que son proveedores de servicios de movilidad”.

Hace unos meses, la compañía japonesa Toyota se convertía en inversora y socia de Uber,Toyota la misma ficha que había movido General Motors al apostar por Lyft o Volkswagen al hacerlo con Gett.Volkswagen al hacerlo BMW, por su parte, decidió desarrollar su propio sistema de ‘carsharing’, ReachNow.

Más lejos aún ha ido Daimler. Propietaria de la plataforma de coches compartidos Car2Go,Car2Go que estrenó su flota de automóviles eléctricos en Madrid el año pasado con la autorización del Ayuntamiento, la compañía ha fusionado recientemente My Taxi y Hailo, dos ‘apps’ para solicitar taxis con las que pretende hacer frente a Uber.

Otros fabricantes están llevando el concepto ‘on demand’, uno de los pilares del negocio de la movilidad, a otros ámbitos. Es el caso de Ford Pass, una ‘app’ de la compañía estadounidense que facilita encontrar aparcamiento en las ciudades donde está presente. “Lo que nosotros estamos visionando es que hay una creación de negocio basada en la anticipación. Yo quiero aparcar y ya no tengo que buscar dónde aparcar o hay alguien que aparca por mí o hay alguien que con un clic me deja automáticamente aparcar en su ‘parking’”, explica Pacheco.

3) La conectividad: cuando nuestro coche se comunica

La internet de las cosas es otra de las grandes revoluciones tecnológicas que está llegando ya al mundo de la automoción. Según las previsiones de la firma Gartner, 61 millones de coches estarán conectados a la Red en 2020estarán conectados y responderán mejor a nuestras peticiones.

En este ámbito, ya están comenzando a surgir diferentes plataformas para que nuestro coche se comunique con nosotros de manera más eficiente. Una de las primeras fue Automatic, creadora de un dispositivo que se conecta al puerto ODB del cocheAutomatic y envía información por Bluetooth a nuestro móvil sobre el estado del vehículo.

Recientemente, esta compañía ha lanzado un nuevo conector que, además de avisarnos cuando al coche le queda poca gasolina y localizar gasolineras por el camino, también permite utilizar ‘apps’ de terceros que ofrecen otra información de interés sobre el vehículo. En la misma línea, Mojio es un sistema que permite al conductor enviar datos de su coche a la nube para que los desarrolladores puedan crear ‘apps’ específicas a partir de esa información.

También los gigantes de la tecnología han mostrado su interés por convertir nuestro vehículo en el mayordomo perfecto. Apple apuesta por CarPlay, que lleva las funciones de nuestro ‘smartphone’ a la pantalla del coche, al que podremos dar órdenes a través de Siri. Google ha hecho lo propio con CarAuto, presente en cada vez más vehículos en España. cada vez más vehículos en España

Ahora bien, ¿llegaremos a tener una sola plataforma que sepa cuándo queremos escuchar Spotify, que esté conectada a una ‘app’ para que encontremos aparcamiento con un clic y que además conozca a nuestro mecánico virtual? “Todavía creemos que va a tardar un poquito para que haya una armonización de tecnologías, para que haya un panorama global que diga ‘yo soy una app que lo hace todo’”, opina Pacheco.

Eso sí, este inversor cree que esas ideales plataformas ‘over the top’, que nos permitirán organizar todos los detalles de nuestro viaje sin tener que recurrir a varias ‘apps’ (por ejemplo, que el coche sepa que vamos a hacer la compra y reserve una plaza de ‘parking’ en el centro comercial), será una realidad en un futuro. “Creemos que va a haber plataformas que estén pensadas para crear un ecosistema inteligente entre el vehículo y todo lo de alrededor. Habrá ‘smart vehicles’”, asegura.

4) Sí, los coches serán robots (en un futuro)

Hace poco, Tesla anunció cuál es la próxima meta flotante en su carrera hacia el coche del futuro: tras mejorar el sistema de conducción AutoPilot, todos sus coches tendrán todo lo necesario para ser 100 % autónomos en 2018todos sus coches tendrán todo lo necesario, lo que podría suponer una auténtica revolución. Según Business Insider, tan solo dos años más tarde, en 2020, circularán por las carreteras 10 millones de coches autónomos de diferentes compañías.

Muchas empresas quieren tomar parte en la competición y están dispuestas a invertir cuantiosas sumas para conseguirlo. Es el caso de la veterana General Motors, que hace unos meses compró Cruise Automation compró Cruise Automation  —una ‘startup’ especializada en tecnología para coches autónomos— por la friolera de 1.000 millones de dólares (910 millones de euros); o del unicornio Uber, que se ha gastado 680 millones de dólares (650 millones de euros) en Otto, una compañía de camiones que se conducen solos.

“Creo que hay mucho ‘hype’ porque es muy notorio hablar de conducción autónoma”, opina Pacheco. “Va a ser muy importante, porque es verdad que va a ayudar mucho a la movilidad, sobre todo a los fabricantes a vender algo nuevo, pero creemos que hay mucho más ruido de lo que todavía es”.

Aunque Elon Musk pretenda llenar el mundo de vehículos eléctricos sin un humano al volante, lo cierto es que el trágico accidente mortal de un Tesla S con piloto automático este verano vendría a demostrar que hay que tomarse las cosas con calma. Tal vez no dejemos de ocupar el asiento del piloto tan pronto como pensamos. 

Por otro lado, el futuro del reparto es una de las incógnitas que permanecen sin respuesta clara. Amazon lleva tiempo inmersa en su cruzada para que los drones entreguen los paquetes, y de hecho ya está realizando las primeras pruebas en Reino Unido. Ahora bien, ¿sustituirán los drones a los camiones, convivirán con ellos o acabarán siendo difíciles de rentabilizar por la escasa duración de sus baterías?

Lo más probable es que todas estas innovaciones vayan llegando poco a poco. En la próxima década, Pacheco cree que “va a convivir lo más nuevo con lo más antiguo”, los vehículos que se conducen solos con los que no. “Lo interesante es que dentro de diez años tengamos la oportunidad de vivir las dos experiencias”. No habrá por tanto una victoria clara ni de los antiguos fabricantes ni de las ‘startups’ que apuestan por la automoción. A su juicio, todos trabajarán (y a menudo juntos) para transformar el sector de la movilidad. La clave está en quién lo consigue primero y si hay alternativas que aún no hayamos contemplado.

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Las imágenes de este artículo son propiedad de Beepi, Atomic Taco, smoothgrover22 y Tesla

Ni una tableta, ni un móvil, ni un portátil Chromebook. Cuando Sundar Pichai anunció a los asistentes del Google I/O allá por 2014 que iba a obsequiarles con un trozo de cartón, no se quedaron gratamente sorprendidos. Al menos hasta que se acercaron al ‘stand’ presidido por unas gafas de cartón gigantes, montaron un par y se las pusieron en la cabeza.

“Lo probaron y todos se quedaron con la boca abierta”, rememora Leandro Graciá Gil, responsable técnico de las Google Cardboard por aquel entonces y ahora al frente de toda la estrategia de realidad virtual del gigante. Vivir una experiencia inmersiva solo con introducir su móvil en aquel económico cacharro de cartón “les encantó”.

Incluso antes de que comenzara la ‘keynote' (el plato fuerte de la conferencia), ya había fans proclamando en internet que se habían montado sus propias gafas con una caja de pizza o con papel higiénico y pidiendo las lentes para completar su obra, ya que los planos para fabricarlas estaban disponibles antes de que el CEO de Google hablara de ellas públicamente.

Al par de horas, cuenta Graciá, una primera empresa había mostrado su interés por fabricar y vender las insólitas gafas de realidad virtual. El cofundador de Google se llevó cuatro. “Realmente era uno por persona, pero si te parece le digo a Larry Page ‘no cojas más de uno’”, comenta el español entre risas. En la misma jornada se agotaron las 10.000 Google Cardboard que habían preparado para repartir entre 6.000 asistentes.

“Ese fue el primer día, que estábamos que no nos lo creíamos”, explica Graciá en su entrevista para Nexo. Los inicios de su cruzada por “llevar la realidad virtual a todo el mundo” no pudieron salir mejor. “Si no sabes lo que es y no la pruebas, nunca vas a invertir en ella. Es algo que tienes que experimentar y no solo contar”, destaca. Eso sí, le costó su esfuerzo conseguir, en tan solo dos meses, llevar aquellas miles de económicas gafas al prestigioso congreso para desarrolladores del gigante de internet.

EL RETO DE CONSEGUIR 10.000 IMANES EN UNOS DÍAS

Las Cardboard nacieron en realidad muy lejos de Silicon Valley. A David Coz y Damian Henry, dos trabajadores del parisino Google Cultural Institute,Cultural Institute se les encendió la bombilla cuando vieron en Youtube un vídeo estereoscópico grabado por un dron. Se les ocurrió entonces que, con un sencillo casco que envolviera su teléfono, podrían a llegar a disfrutar de unas imágenes envolventes similares.

Comenzaron a darle vueltas. ¿Cómo podían diseñar un buen visor con un material tan sencillo y asequible como el cartón? Decidieron destinar a esta iniciativa el famoso 20 % de su tiempofamoso 20 % de su tiempo del que disponen los trabajadores de Google para dar rienda suelta a su imaginación y llevar a cabo experimentos de los que se pueda beneficiar la compañía.

David Coz acabó viajando con un rudimentario prototipo debajo del brazo a Mountain View. “Cuando probamos el trozo de cartón y vimos la reacción de la gente —no solo la nuestra, sino la de todos a los que se lo enseñábamos—, nos dimos cuenta del potencial que esto tenía”, recuerda Graciá. Mientras Facebook compraba la ‘startup’ Oculus por 2.000 millones de dólares (más de 1.800 millones de euros) para desarrollar unas ambiciosas gafas de realidad virtual, en Google estaban fascinados con aquel sencillo diseño.

Hasta tal punto les apasionó el recién nacido proyecto Cardboard que decidieron detener todos los demás en los que estaban trabajando. “Me envió un mensaje mi jefe y me dijo ‘necesito a alguien que sea capaz de hacer esto realidad en dos meses. ¿Puedo contar contigo?”, cuenta Graciá. Su respuesta: “Estás loco, pero sí”.

El ingeniero español, especializado en gráficos 3D, comenzó entonces a buscar colaboradores en departamentos como Youtube o Google Earth y a coordinarlos. Había que diseñar tres cosas: el 'software' — “la magia de esto, o la ingeniería, está en el teléfono en sí”—, esas gafas provistas de lentes para concentrar la imagen y algunas aplicaciones para demostrar su potencial. Mucho trabajo para tan poco tiempo.

Uno de los problemas más difíciles que tuvieron que resolver fue la interacción de las Cardboard con el teléfono. Para ello, la versión más reciente de las gafas dispone de un botón especial, hecho de cartón, que toca la pantalla. Sin embargo, la original incluía un imán que acabó desechándose porque los sensores de algunos móviles no detectaban bien los cambios en el campo magnético, que era la base de esta técnica.

En cualquier caso, cuando parecía que habían resuelto el problema gracias a aquel imán, apareció un obstáculo mayor: ¿dónde comprar gran cantidad de imanes en tan poco tiempo? “El problema es que estábamos a dos o tres semanas de la fecha límite para llevar todo a la fábrica y que empezaran a montar. En ese tiempo no iban a llegar desde China”, relata Graciá.

Ni corto ni perezoso, el jefe de este español se fue a una tienda de hogar y bricolaje de la cadena estadounidense The Home Depot, cogió una bolsa de imanes y le dijo a la cajera que quería 10.000. La dependienta creyó que se estaba riendo de ella, así que se vio obligado a enseñarle su tarjeta identificativa de Google. La petición fue escalando, primera al encargado del establecimiento y luego a sus superiores, hasta que por fin los creadores de Cardboard lograron su propósito.

EL TRIUNFO DE LA VR DE CARTÓN

“Durante esos dos meses pasó de todo”, recuerda Graciá. De hecho, la experiencia fue intensa incluso la noche anterior al Google I/O, cuando les informaron de que a un directivo le había gustado tanto su visor de cartón que habían decidido incluirlo en la ‘keynote’. Una presión añadida de última hora que acabó compensada por el éxito de las Cardboard.

Poco después presentó el proyecto en las reuniones TGIF que Google celebra cada viernes, solo para empleados, en presencia de los fundadores de la multinacional. “Al terminar, Larry Page y Sergey Brin nos firmaron las Cardboard. Lo tengo ahí en casa guardado”, indica el español.

Las económicas gafas de cartón —el 'kit' de la versión 2 solo cuesta 14,99 dólares— se han convertido en la herramienta idónea para llevar la realidad virtual a las masas. En poco más de año y medio se han vendido cinco millones en todo el mundo cinco millones en todo el mundo, algunas de ellas tan originales como las Star Wars Cardboard.

El grupo que desarrolló aquellas primitivas gafas es precisamente el que ha seguido trabajando en el área de realidad virtual de Google, con Graciá como responsable tecnológico. Google Expeditions, un programa que trata de llevar la realidad virtual a los colegios, o Google Jump, una plataforma que permite grabar vídeos 360º en 3D gracias a sus 16 cámaras GoPro dispuestas en una estructura circular, son algunos de sus proyectos más recientes.

“Si la gente no la prueba, la realidad virtual será algo que utilizarán los que les gustan los ordenadores y los juegos serán una moda pasajera”, señala Graciá. “La gente tiene que probarlo y sentirlo”. Y eso es precisamente lo que han permitido aquellas gafas de cartón que desarrolló en tiempo récord. Algunos se las tomaron a broma y se acabaron quedando boquiabiertos.

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Las imágenes que aparecen en este artículo son propiedad de othree (y 2), BeauGiles y robertnelson

Adam D'Angelo y Mark Zuckerberg eran amigos antes de que Facebook viera la luz. D'Angelo fue el primer CTO de la red social, pero decidió abandonarla para emprender por su cuenta. Así creó Quora, una plataforma de preguntas y respuestas que se ha convertido en uno de los rincones virtuales más populares para compartir conocimiento. Xavier Amatriain, vicepresidente de ingeniería de Quora, cuenta en una entrevista para Nexo las aspiraciones de la compañía.

En la sede de la innovadora Quora hay un objeto que parece fuera de lugar en la oficina de una tecnológica: un gigantesco gong. Cada vez que se lanza un producto o se produce un acontecimiento importante para la compañía, lo golpean con una maza. El potente sonido reúne al equipo. Juntos, escriben en el instrumento los factores que han contribuido a esa novedad.

“Hay cosas aquí de la cultura de la ‘startup’ que parece que simplemente salgan de la serie ‘Silicon Valley”, confirma entre risas el español Xavier Amatriain, vicepresidente de ingeniería de la compañía, en una entrevista para Nexo. “Esto [el gong] será realmente un elemento histórico cuando Quora sea mucho más grande”.

La trayectoria de esta plataforma, que tiene como misión “hacer crecer y compartir el conocimiento del mundo”, según el propio Amatriain, demuestra que seguirá haciendo historia. Los 100 millones de usuarios únicos al mes 100 millones de usuarios únicos al mes de este servicio de preguntas y respuestas avalan su éxito. La compañía está comenzando a monetizarlo con un proyecto piloto para incluir anuncios en la página.

Valorada en 2014 en 900 millones de dólares (unos 800 millones de euros al cambio actual), tras cerrar una ronda de financiación de 80 millones de dólares (71 millones de euros), esta compañía en crecimiento está liderada por un ingenioso programador, Adam D’Angelo.

“Es una persona superinteligente, tiene un perfil técnico brutal. De hecho, el código de Quora, el código fuente de las primeras versiones, es suyo”. Así define Amatriain al confundador y CEO de la empresa, un treinteañero con el que puede mantener “conversaciones técnicas de un gran nivel de detalle”.

No en vano, uno de los logros de D’Angelo es haber conseguido la medalla de plata en la Olimpiada Internacional de la Informática en 2002. Y es solo una de las hazañas de este “programador nato”, tal y como Amatriain lo describe.

De CTO de Facebook a fundador de Quora

“Especialista en algoritmos. Animal de la teoría de grafos. Archienemigo de la estadística”. Así se autodescribía Adam D’Angelo en Team Page for Synapse, el servicio de recomendación musical que creó el mismo año en que consiguió aquella medalla. El otro creador de la página era el mismísimo Mark Zuckerberg. Por aquel entonces estudiaban en el mismo instituto —el Philip Exeter Academy en Exeter, New Hampshire— e incluso compartían habitación.

Su pasión común por el desarrollo web los unió más allá del instituto. El fundador de Facebook pidió consejo sobre la red socialfundador de Facebook por excelencia a su amigo aún antes de crearla. D’Angelo formó parte del proyecto desde sus inicios e incluso asumió el cargo de CTO, algo así como el jefe de desarrollo.

Sin embargo, decidió abandonar el barco para fundar una ‘startup’ por su cuenta. Le acompañó en la aventura Charlie Cheever, que había sido ‘manager’ de ingeniería de ‘software’ en Facebook.

En 2009 nacía Quora, un servicio que combinaba con acierto algunos rasgos de Yahoo Respuestas, Wikipedia y una red social. Los usuarios premian las aportaciones de los demás, que pasan a ser las primeras en aparecer en una red cuidadosamente organizada por temas. Además, pueden sugerir cambios para mejorar las respuestas.

El hecho de que muchos trabajadores de las principales empresas de Silicon Valley e incluso personalidades como Jack Dorsey Jack Dorsey(CEO de Twitter) formen parte activa de la comunidad ha añadido valor al servicio. “No nos definimos como una web de preguntas y respuestas, lo de preguntas y respuestas es básicamente una forma de generar conocimiento”, precisa Amatriain.

¿La futura gran plataforma del conocimiento?  

“Es un producto que ya se sabía que tardaría en llegar a tener un impacto importante, porque nos importa mucho la calidad del contenido”, puntualiza Xavier, que entró a formar parte de la compañía a principios de 2015. Fue en esas fechas cuando le contactaron desde Quora. Como buen emprendedor, D’Angelo sabía que el ‘machine learning’, la especialidad de Amatriain, es una “de las claves más importantes para conseguir que Quora fuera relevante en el futuro”.

Por eso incluso le encargó dirigir el equipo completo de ingeniería, algo poco habitual para los expertos en aprendizaje automático. La innovación es fundamental para que esta empresa en la que trabajan ya 140 personas siga fortaleciéndose. “Tener en posición de liderazgo a alguien que es capaz de entender los detalles de los algoritmos o el código es genial”, destaca el español.

Ahora bien, ¿cuál es el objetivo de Quora? Según Amatriain, llegar a ser una empresa de primera línea, del tamaño de Facebook o Twitter. “Nuestra idea es llegar a ser más grandes que Wikipedia, por ejemplo”.  

Aunque la plataforma y la enciclopedia virtual están al servicio del conocimiento, no compiten entre ellas, sino que mantienen “una relación simbiótica”. Es más, el fundador de Wikipedia, Jimmy Wales, es un miembro muy activo de la plataforma (tiene casi 190.000 seguidores en ella), además de ser asesor e inversor.

“Lo que pasa con Wikipedia es que no admite opiniones: se admite solo la verdad o una forma de ver algún tipo de conocimiento. En nuestro caso, nuestra definición de conocimiento es mucho más amplia”, sentencia el vicepresidente de ingeniería. Los propios usuarios se interrogan sobre todo tipo de saberes en esta plataforma que quiere jugar en la liga de las grandes redes sociales. ¿Lo conseguirá en los próximos años? ¿Será gracias al 'machine learning' y a este visionario compatriota?

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La imagen de este artículo es propiedad de Philip Neustrom

Mario Galarreta es neurocientífico y trabaja en el corazón de Silicon Valley. Este investigador español trató de descubrir los entresijos del cerebro y ahora da cursos de meditación en la sede de Google, donde ingenieros y directivos aprenden a manejar situaciones de estrés y a ser mejores líderes gracias a sus consejos.

Si ahora muchas empresas tienen un gimnasio, dentro de unos años, la meditación será parte de la cultura de las corporaciones. Al menos eso cree el neurocientífico español Mario Galarreta. Motivos para pensarlo no le faltan: él es uno de los responsables de los cursos de meditación que Google ofrece a sus empleados.

Tras estudiar Medicina y especializarse en neurología en España, Galarreta se convirtió en un investigador científico de prestigio en Stanford, donde trataba de escudriñar los entresijos del cerebro.

Su carrera profesional es toda una montaña rusa: frustrado al saber que el laboratorio no le daría las respuestas que buscaba sobre el funcionamiento de la mente humana, Galarreta saltó al mundo del celuloide para dedicarse a hacer películas. De ahí pasó a Google como ayudante del departamento de producción de vídeos, y permaneció en ese puesto hasta que una charla lo cambió todo.

Las ideas de un monje budista que dio una conferencia sobre meditación en el cuartel general de la ‘gran G’ le descubrieron su nueva vía laboral. “Esa también es una forma de conocer cómo funciona la mente humana”, cuenta Galarreta en una entrevista para Nexo. Ahora, él es uno de los responsables de los cursos de ‘mindfulness’ que se imparten en Google.

Tras 20 años estudiando el cerebro humano, este español está convencido de que la meditación funciona, precisamente, por motivos científicos: “Hace 15 o 20 años que se empezó a estudiar la meditación desde el punto de vista científico, y ahora sabemos qué está pasando hasta cierto grado en el cerebro. Es tan científico como el resto de las cosas que estudiamos en biomedicina”.

De hecho, Galarreta cree que es la vinculación existente entre la ciencia y la meditación lo que ha abierto las puertas de las grandes corporaciones a estas prácticas que, en su opinión, “van a ayudar a los neurocientíficos a entender mejor la mente humana. Se benefician mutuamente”, afirma.

Control y liderazgo

¿Qué interés puede tener un gigante de la tecnología en que sus ingenieros y directivos se dediquen a meditar? Obviando el hecho de que el curso de ‘mindfulness’ es el más solicitado en Google y que la lista de espera para recibirlo es de meses, Galarreta explica que los beneficios de este tipo de prácticas son muchos.

“Aprendes a calmar tu mente a demanda”, asegura. En un entorno en el que el caos y el estrés son el pan de cada día, saber manejar las situaciones de ansiedad y estrés puede ser clave tanto para el buen funcionamiento de la empresa como para la salud de los propios empleados.

Además, según Galarreta, las prácticas de meditación también permiten desarrollar ciertas capacidades. “Es un entrenamiento mental”, explica el neurocientífico. “Igual que puedes entrenar para ser más rápido, aquí puedes entrenar distintos aspectos de tu capacidad mental: mayor capacidad de concentración, capacidad de liderazgo, permite ser más creativo, influir a otros después de conocer tu interior, etc.”

El propio Galarreta reconoce sentirse “más en control, más calmado y apreciando las cosas mucho más” gracias a la meditación.

Si Google puso de moda la presencia de billares y espacios de descanso en las empresas de medio mundo, parece que ahora Silicon Valley es responsable de una nueva corriente con sello español: meditar en el trabajo.

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La segunda imagen es propiedad de Intel Free Press

Eneko Knörr lleva cuatro años en Silicon Valley sacando adelante Ludei, una empresa de videojuegos y desarrollo de 'apps' en HTML5. Es un veterano de la internet española, pues fundó Hostalia, una importante y pionera empresa de alojamiento web que consiguió vender en 2007. Nos cuenta sus claves para emprender y vivir en Silicon Valley.

Dicen que los vascos son emprendedores por naturaleza. Desde luego, es una definición que casa perfectamente con Eneko Knörr, un vitoriano que trabaja en Silicon Valley y lleva los genes de la aventura empresarial en su ADN. Su bisabuelo alemán llegó al País Vasco y montó (“como buen alemán”, cuenta en una entrevista para Nexo) un negocio de cerveza pionero en la región. Aquella fábrica, As, luego se convirtió en una empresa de refrescos cuya marca todavía hoy pervive: Kas. Desde luego, Eneko tenía que seguir con la saga. Y lo hizo.

Knörr (1975) es uno de los fundadores de Hostalia, una de las primeras empresas de alojamiento web que surgieron en nuestro país. En el año 2007 la vendió a Acens, que luego compró Telefónica. En una incubadora de su creación, Ideateca, surgió la idea de Ludei, una compañía de juegos y 'apps' en la que concentra ahora sus esfuerzos, a la vez que se dedica a invertir en otros proyectos.

Eneko reconoce que el espíritu emprendedor le puede venir de familia. Ya desde pequeño tenía claro que quería montar una empresa. “Por influencia familiar, por inquietud y por leer cosas y pensar que era posible”, explica. Comenzó a estudiar Ingeniería Industrial, pues veía que muchos empresarios tenían una formación de ingeniero y porque le gustaban las ciencias. Sin embargo, resultó ser “un desastre”. “¿Qué estoy haciendo aquí?”, se dijo. “Si en vez de estudiar estaba leyendo el 'Expansión'... Estaba pensando más en economía y en empresa que en estudiar”.

Eneko se cambió a Empresariales, y el nuevo rumbo resultó ser positivo: durante la carrera sugirió a su hermano, artista y diseñador, vender alguno de los logos que creaba. Antes de terminar la universidad, se juntó con unos amigos para crear una empresa relacionada con internet. “Nunca he trabajado por cuenta ajena”, explica.

Aquella compañía fue el germen de Hostalia. A otro socio y a él se les ocurrió centrarse en el 'hosting' porque, en ese momento, a finales del siglo XX, había pocas empresas en el ramo. La mayoría de clientes contrataban con proveedores americanos. Eneko y su socio creían que había potencial y acertaron.

Sin embargo, costó poner en marcha el proyecto. La primera financiación tardó en llegar y con ello se retrasó en lanzamiento. Una vez conseguido, “en cuanto lanzas crees que te van a venir los clientes en masa. Y eso no pasa”. Sufrieron un poco hasta que decidieron apostar por Google Adwords. Estamos hablando de comienzos de siglo, cuando el servicio de publicidad del gigante de las búsquedas no estaba tan difundido. Dieron en el clavo: los clientes fueron llegando de esta manera. “Google nos salvó”, explica Eneko.

En el año 2007, Acens compró Hostalia. ¿Cómo se siente uno cuando vende su empresa? “La sensación es muy buena”, rememora, tras años de trabajo sin vacaciones o fines de semana. “Es una recompensa a todo el trabajo que has hecho”. “Es una sensación que te lleva a estar en una nube y pensar: 'Esto está chupado'”. Luego comprobaría que no era tan sencillo.

De hecho, ¿cómo y cuándo se vende una empresa? Eneko reconoce que es muy difícil saberlo y, sobre todo, ayudar a alguien con eso. Sin embargo, tiene una certeza: “La respuesta adecuada es vender cuando tienes una oferta razonable. Esperar no tiene sentido muchas veces, por casos que he visto. Hay gente que ha rechazado ofertas y seis años después de estar trabajando durísimo ha vendido la empresa por lo mismo o menos”.

De Hostalia saltó a Ideateca. Esta aceleradora de proyectos con sede en Bilbao, que lleva ocho años funcionando, acogió en sus orígenes numerosas iniciativas, pero Eneko se dio cuenta de que había que centrarse en una sola e ir desarrollándola. Tras ver el increíble éxito que tenía su juego iBasket (miles de descargas, gran aceptación en Estados Unidos...), su equipo y él determinaron que había un buen negocio en los juegos. Por ello crearon la marca Ludei, una empresa de videojuegos y desarrollo de 'apps' HTML5. Con una única programación, el cliente tiene aplicaciones para distintas plataformas: web, iPhone, Android, Windows Phone…

La experiencia en Silicon Valley no es fácil, explica Eneko: “Hay muchos inversores pero también muchísima competencia”. El empresario señala que, según se comenta por allí, podría haber unas 5.000 'startups' buscando financiación. Muchas, además, deseosas de aparecer en la prensa especializada. Él lleva ya cuatro años en California y afirma haber visto “de todo”.

Según su experiencia, “hay pocos casos de éxito, y eso debería hacer pensar a cualquiera que es una locura ir a Silicon Valley. Cada vez habrá más, pero la dificultad está ahí y es innegable”. Sin embargo, “sigo pensando que este es el sitio para una empresa tecnológica”, pues da la visibilidad para encontrar clientes o socios. Desgraciadamente, los costes de vida hacen que haya que planificar bien la llegada.

En el mundo de los 'business angels'

¿De dónde hay que sacar las fuerzas para seguir adelante? Eneko cree que el propio ego es un factor que ayuda: “Tú has creado algo y quieres llevarlo hasta el final y quieres que tenga éxito. Como un loco, quieres sacarlo como sea. Es que tienes que conseguirlo”. Incluso, que hablen mal de ti puede ayudar: “Voy a seguir adelante, aunque solo sea por la gente que me está criticando”.

“Al final sigues trabajando duro porque tu idea sigue siendo esa: tú querías crear algo grande, con mucho empleo, que te diera dinero para vivir tranquilo el resto de tu vida… Eso es lo que te hace seguir currando”, remata. De hecho, recomienda ser una persona tranquila y nada nerviosa para tener éxito en la vida profesional: “Emprender es una carrera de fondo. Como no sepas superar malos momentos, estar tranquilo, descansar, salir adelante… Te vas a hundir. Psicológicamente hay que ser fuerte”. A él, dice, le funcionó.

Eneko es también un 'business angel' que busca nuevos proyectos en los que invertir. Para él, el inversor ideal es precisamente un emprendedor. “Cualquier emprendedor va a estar mucho más contento” trabajando con él, asegura, porque estará ante una persona que ya conoce el mundo en el que opera.

De momento sigue en San Francisco, apostando fuerte por Ludei. Su empeño personal lo ha llevado hasta allí y no dejará de trabajar y, sobre todo, de ser optimista: piensa que un emprendedor ha de serlo “por definición”. No parece haberle ido mal esta receta.

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Las imágenes que aparecen en este artículo son propiedad de Ideateca y Pexels

La historia de Pilar Manchón es la de una profesional que desde muy jóven ha buscado superarse, cambiar su futuro y enfrentarse a nuevos retos. Dos pasiones han marcado el rumbo de su historia: la tecnología y la linguística se han convertido en los motores principales de su vida, esa que cambió completamente cuando Intel compró su 'startup' Indisys, dedicada al desarrollo de asistentes virtuales.

Aunque en la actualidad su trabajo se ve reconocido a nivel mundial, el camino no fue fácil. La emprendedora reconoce en una entrevista para Nexo que el proyecto “estaba abocado al fracaso” puesto que, aunque comenzó en 2003 junto con dos socios, pasó varios años buscando financiacion sin encontrarla y no fue hasta 2005 cuando la idea empezó a echar raíces.

Tras mucho trabajo, llegó el inversor esperado. Sin embargo, la alegría duró poco. “Uno de los socios se largó con el plan de negocios, la propiedad intelectual y el inversor”. Tanto ella como su socio Gabriel, a pesar de tenerlo todo en su contra, decidieron seguir adelante, buscar otro compañero de aventuras y apostarlo todo al esfuerzo que habían destinado hasta el momento.

La crisis española también les golpeó de frente y, con apenas recursos, alrededor de 2010 quisieron acelerar el motor para dar el paso hacia el sector internacional. Aunque “de forma muy precaria”, lo hizo con la misma ilusión con la que una vez salió de su hogar para enfrentarse a su primera experiencia fuera de casa.

Reconoce que no se le había pasado por la cabeza vender su compañía hasta que recibió la propuesta de Intel. “Fue una decisión difícil”, un momento en el que tuvo que ponderar cuáles eran sus objetivos tanto a nivel profesional como personal. Quería ser realista con sus propias exigencias, buscaba impactar, que su proyecto se convirtiera en algo importante y creciera. “Creí que íbamos a poder alcanzar antes esa meta como parte de Intel que de forma independiente”. Además, al ser madre soltera lo consideró una opción interesante para asegurar el futuro de su hijo.

Ahora, al echar la vista atrás reflexiona sobre lo que ha conseguido. No olvida los obstáculos, porque le han llevado a situarse en una posición vulnerable que permite actuar con mayor empatía ante las adversidades. Todos tenemos una imagen de quiénes somos, pero “cuando tienes que tomar una decisión, ves quién eres realmente”, asegura. “Eres lo que decides, lo que haces”.

Piensa que se necesita “hambre”, ganas de querer hacer algo diferente y encontrar lo que a uno le apasiona, tener paciencia, buscar y no conformarse con lo que está al alcance de la mano. Analiza lo que ocurre en España y considera que la educación española “nos inhibe”, hace que la ambición sea vista de forma negativa, mientras que ella la ve - en su justa medida - como algo importante para el progreso personal y profesional.

“Es una cuestión de si estás dispuesto a pagar el precio para llegar donde quieres”. Por eso opina que en España no falta capacidad ni buenos talentos, sino ambición y confianza en uno mismo. Al final es el “miedo el que nos separa del éxito” y, para enfrentarlo, hay que saber que “uno se hace” y que “si quieres que algo pase, tienes que crear la oportunidad”. Se trata de decidir, en este partido de fútbol que es la vida, si quieres ser un jugador o un mero espectador.

“Creo que estamos haciendo una revolución auténtica”, asegura Jean Claude Rodríguez. Este barcelonés instalado desde hace dos años en San Francisco es considerado como uno de los emprendedores sociales con más impacto y su último proyecto, Puddle, puede romper los esquemas de la sociedad.

Todo gracias a los microcréditos, un modelo por el que Rodríguez se interesó hace casi dos décadas por tener una serie de características que le cautivaron: permite apoyar a los emprendedores en función de su idea y no de las garantías tradicionales, sirve para ayudar a los que más lo necesitan y, como él mismo destaca, tiene un componente social al hacer factible que, dentro de una comunidad, unos colaboren con otros.

Antes de llegar al mundo de los microcréditos y mucho antes de aterrizar en Silicon Valley, Jean Claude Rodríguez aprendió durante su etapa universitaria a pasar hambre. Lo hizo viajando por Europa con lo justo, trabajando para vivir. En ese período, Rodríguez hizo fotocopias en un banco, vendió periódicos en un semáforo y descubrió “que no se necesita tanto”.

Fue aquella etapa y su empatía con la gente que lo rodea la que le llevó a hacer de los microcréditos no ya parte de su trabajo, sino su filosofía de vida. Al fin y al cabo, ve en este modelo que él mismo estudió en varias comunidades indígenas de Guatemala una forma de cambiar el mundo.

“Para la revolución, hace falta que endentamos que la cultura de los créditos no está solo en los bancos”, explica.

De ahí que Rodríguez creara Puddle, una plataforma ‘online’ que permite a cualquier persona acceder a un crédito basándose en su círculo de confianza: cuanto mayor sea su red, a más dinero podrá tener acceso.

Después de recibir dos millones de dólares de inversión (algo más de un millón y medio de euros), Puddle se ha convertido en un prometedor proyecto. No obstante, encontrar inversión no ha sido sencillo. “A veces, la tenacidad es más importante que el talento”, explica Rodríguez.

De lo analógico a lo digital

Ya antes de crear la plataforma web, este economista creó varios grupos ‘offline’ que funcionaban con este modelo en el que “el juicio del banco se sustituye por la confianza de la comunidad”, en lo que él mismo denomina como “la nueva banca”.

Así, tras volver de Guatemala, Rodríguez adaptó el funcionamiento de aquellos grupos indígenas a la realidad barcelonesa del año 2002. Su grupo de amigos creó, de pronto, un fondo común para que cada uno utilizase el dinero cuando lo necesitase, con la condición de devolverlo mes a mes y con un 6% de intereses, sin tener que dar explicación alguna y, por supuesto, sin bancos de por medio.

Años más tarde, llegó la hora de añadir tecnología a los grupos que ya había creado, haciendo así escalable este nuevo sistema crediticio.

Fue así como nació Puddle, una plataforma que, tal y como explica su creador, puede necesitar cualquier persona. Él mismo se sirvió de estos microcréditos para poder llegar a San Francisco e instalarse allí con su familia hace un par de años.

Su secreto no ha sido otro que no tener miedo a hacer cosas y lanzarse mientras disfruta con ilusión los cambios que se viven en el mundo y el poder que se le está dando a la ciudadanía. ¿Su consejo para el resto? “Haz cosas, no lo pienses y no planifiques tanto”.

Tras ser despedida de la empresa en la que trabajaba en España, la madrileña Isabel Arcones decidió dar un vuelco a su vida y marcharse a San Francisco, donde fundó Onpublico, un portal de periodismo ciudadano. Anima a los maduros a dar un vuelco a su vida si las cosas se han torcido y a no tener miedo a los cambios.

La figura de Isabel Arcones es la de las heroínas que luchan por hacerse un hueco en el mundo y ser felices. Con 45 años y tras ser despedida de su puesto de trabajo, se lió la manta a la cabeza y se marchó a San Francisco a seguir trabajando pero, sobre todo, a aprender. Su ejemplo es muy valioso para las mujeres y para la gente de mediana edad que tiene que enfrentarse a nuevos retos en la actual coyuntura económica.

Arcones es una de las fundadoras de Onpublico, “una plataforma donde los ciudadanos tienen la posibilidad de reportar noticias”, explica en la entrevista que mantuvo con Carlos E. Gómez para Nexo. A la manera de las webs de periodismo ciudadano, los usuarios suben noticias de su entorno cercano que normalmente no se cubren en los medios de comunicación tradicionales.

Isabel no está sola en esta empresa, sino que trabaja junto a dos socios. Durante la charla explica las dificultades a las que se tiene que enfrentar cada día, como la búsqueda de financiación, pero a la vez alaba la posibilidad de trabajar con un equipo tan limitado: “Lo de los equipos pequeños es un valor, porque tienes que hacer de todo. Te obligas a aprender”. Precisamente esa motivación por aprender, por adquirir conocimiento, fue la que llevó a Isabel a San Francisco tras ser despedida de la empresa en la que trabajaba en España.

El objetivo del viaje era tomarse un tiempo, aprender inglés y 'marketing' y “despejar la mente. Estaba lo suficientemente lejos para no estar imbuida en la maraña de estar en casa”. Cuando llega a la ciudad californiana, con sus 45 años, descubre “que tengo mucho que aprender y quiero hacerlo”. Era el momento de iniciar una nueva etapa de su vida. Con ella llegará Onpublico.

Entre los obstáculos que afronta diariamente están la dificultad para acceder al capital riesgo o lo caros que resultan los recurso humanos. Como ella misma explica, contratar un técnico puede salir muy caro, ya que los mejores trabajan por su propia cuenta o para grandes empresas.

La historia de Isabel puede servir de inspiración para mucha gente de mediana edad que busca abrir una nueva etapa en su vida. Sus propios amigos se lo decían: “No pasa nada, puedes hacer lo que te dé la gana”. Y es lo mismo que ella dice ahora a todos aquellos que están sin trabajo: “Que no se queden parados en casa, que busquen algo distinto que les apetezca hacer, algo que les motive”. Además, les advierte para que no se dejen llevar por los temores, que el miedo no les “atenace”. Ella misma asegura que todas las veces que se ha producido un cambio en su vida “ha sido absolutamente enriquecedor”.

Así, si ves que tu trabajo no te llena, si crees que ya es hora de cambiar el chip, invierte en ti: “Una de las mayores inversiones que haces en esta vida es en ti mismo, en tu carrera. Deberías tomarte como una inversión. Entonces te darías cuenta de que, cuando tu empresa no te aporta lo que tú necesitas, tienes que desinvertir e invertir en otra”. Isabel no cree en el trabajo para toda la vida, de la misma forma que cree que las empresas no valoran a sus empleados como verdaderos activos. “Si no intentarías tenerlos más contentos. Culturalmente no se respeta al trabajador, como no se respeta el papel de la mujer en muchas empresas”, afirma.

También ofrece algunos consejos para aquellos españoles que quieran probar suerte en Silicon Valley. “Tienes que venir con dinero. No vale venir a mitad del camino, agobiado… También, hay que venir cuando el proyecto está consolidado”, explica, porque sino se “sufre aquí y allí”. Ella cree que muchos vienen “con proyectos maduros pero mal pintados” y defiende los conocimientos en 'marketing' y la capacidad para hacer 'networking'.

Sin embargo, advierte: es un error irse solo. “Tienes días muy desesperantes, te dan tres calabazas ese día, los resultados no son los que esperabas…” No hay nada como tener alguien en quien apoyarte para superar esos momentos tan duros. Así que, ya sabes, da igual la edad que tengas para plantearse un giro en tu vida: haz las maletas y no tengas miedo. Isabel supo hacerlo y no se arrepiente.

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La imagen que aparece en este artículo procede de la página de Facebook de Onpublico

La firme decisión de María Alegre, su ahora esposa y entonces novia, de que había que “probar Silicon Valley” antes de elegir un sitio definitivo para vivir fue lo que llevó a Pepe Agell a probar suerte en San Francisco hace varios años. La opinión de María no pudo ser más acertada: Pepe y ella triunfaron con Chartboost, una empresa que ayuda a los desarrolladores de videojuegos a “adquirir usuarios de valor y a monetizar su tráfico”, según sus propias palabras.

La historia emprendedora de Pepe, de 31 años, comenzó en Barcelona, cuando estudiaba Ingeniería Industrial y Empresariales en la Universidad Politécnica de Cataluña. A los 22, en el final de sus estudios, se fue a la ETH, en Zúrich, a estudiar en el marco de un programa para ingenieros que desean mejorar sus habilidades de gestión. Allí se matriculó en una asignatura llamada 'Startups para ingenieros'. Estaba dando los primeros pasos.

De Suiza saltó a Lichtenstein, donde trabajó para la empresa de maquinaria Hilti. Tenía una vida placentera (“una vida de pueblo, como Heidi”): buen sueldo, buen nivel de vida... En la entrevista que mantuvo con Carlos E. Gómez para Nexo, contó cómo salía de trabajar a las cuatro de la tarde, cogía los esquíes y subía a las montañas. ¿Por qué dejar una vida como esa en 2008? Fue María la que se decidió: tenían que probar con Silicon Valley antes de instalarse en otro sitio.

La joven se marchó a Estados Unidos durante dos meses y Pepe la acompañó durante dos de esas semanas. Tenían las ideas claras: “Montar una empresa no era el objetivo principal. Primero era conocer a la gente”, cuenta, ya que llegaron a California completamente solos.

Finalmente, María y el desarrollador Sean Fannan crearon en febrero de 2011 Chartboost. Más tarde se unió Pepe. La experiencia en el valle hizo que aprendiera algunas reglas: “Hay unos círculos muy exclusivos donde están los inversores de verdad, los emprendedores que han tenido éxito antes”; por eso, “no con llegar y venir a eventos se consigue estar dentro. Hay que construir un círculo de confianza, americano, y hay que venir con un producto competitivo”.

Además, alaba lo bien insertos que están los trabajadores en su ecosistema: “La gente sabe de lo que habla, lee la prensa… Es una comunidad de 'early adopters', una gente que prueba cosas”. Eso sí, advierte: si los españoles quieren ir a California, han de cambiar el chip. “No somos españoles. Somos españoles en Silicon Valley, y si quiero crear una empresa aquí tengo que crear una empresa a la americana, con las reglas de aquí”.

Contrata lento, despide rápido

En Chartboost, Pepe intenta conformar un equipo donde cada uno se sienta a gusto y rodeado de gente que respeta. “Soy una persona que admira mucho, me gusta estar rodeado de gente que me inquieta intelectualmente”, explica. Hace gala también de la máxima “contrata lento, despide rápido”: “Lo que estamos tratando de construir en Chartboost es verdaderamente un equipo donde cada uno se sienta a gusto y se sienta rodeado de gente que admira”.

Su empresa ha birlado trabajadores a todopoderosas como Google. ¿Cómo? Muy simple: creado una marca alrededor de la firma, con unos valores fuertes. Por ejemplo, Pepe explica que Chartboost ha aparecido en las listas de las mejores empresas para trabajar en San Francisco.

En apenas cuatro años y con dos sedes (Ámsterdam y San Francisco), Chartboost se ha hecho un hueco entre las soluciones para creadores de videojuegos. Pepe confiesa que parte del éxito está en saber construir una estrecha relación con el cliente, que busca expandir su videojuego y llegar a más personas. “Es importante ver a los clientes como una relación a largo plazo, querer crecer con ellos”, explica. En ese crecimiento siempre pueden surgir problemas, problemas que ayudan para continuar. “Estamos aprendiendo todavía a planificar, a ser más eficientes”, explica. “Cambiar de etapa significa que vienen otros retos. Vienen más recursos, pero también vienen otras limitaciones”.

De momento, la vida de Pepe está en San Francisco, en ese Silicon Valley que en su momento propusiera María. “Está claro que vendrán otras historias, pero desde luego me gustaría seguir en este entorno, idealmente todavía como emprendedor y si no ayudando a otros emprendedores. A mí lo que me gusta es construir y tener un impacto”.

Pepe tiene dos lecciones fundamentales para los españoles que quieren emprender o lanzarse a la aventura en Silicon Valley. La primera, “hay que aprender inglés, y buen inglés, porque la industria y el mundo lo hablan”. La segunda, “tu 'target' tiene que ser el mundo. Las empresas que tienen éxito son las que atacan problemas mundiales”. De hecho, opina que las 'startups' de Silicon Valley no piensan en internacionalizarse globalmente, como sí lo hacen ellos.

Afable, simpático y modesto. Esos son algunos de los adjetivos con los que se puede describir a Jose Florido, fundador de Wepoke, miembro del equipo que montó Panoramio y exdiseñador de Google. Tras seis años trabajando en Mountain View, él y su esposa Ana dejaron un empleo fijo para fundar un servicio que, según sus propias palabras, busca “localizar un problema y aportar la mejor solución que podemos crear con una web para ese problema”.

Wepoke tiene sede en San Francisco y busca gente para su oficina en Málaga, ciudad natal de Jose y donde aprendió a programar con un Spectrum y la ayuda de un vecino. En la entrevista que mantuvo con Carlos E. Gómez para Nexo, Jose charló sobre sus comienzos en Panoramio, su trabajo en Google y cómo afronta su nuevo proyecto.

Para contar la historia de Jose nos tenemos que remontar por lo menos a 2005, cuando sus amigos Eduardo Manchón y Joaquín Cuenca lo invitan a sumarse al desarrollo de Panoramio, una comunidad global para compartir imágenes de todas partes del planeta (una “especie de Wikipedia de fotografías del mundo”, la describe el malagueño). Cuando Google Maps pone su API a disposición de los desarrolladores, ellos comienzan a usarla y a llamar la atención del buscador.

“Creo que Joaquín lo colgó en un foro de desarrolladores de Google Maps”, rememora Jose. “Aquello técnicamente era un poco impresionante, y tuvimos algún ‘feedback’ del equipo de ingenieros de Google Maps”, que les ofreció promocionarse como contenido para Google Earth. Más tarde, la empresa les propuso aparecer como capa por defecto en ese servicio, e incluso se ofreció a pagarles los servidores ante el aluvión de visitas que habían logrado gracias a ellos. La adquisición se aproximaba, y se materializó finalmente en 2007.

Tras la compra llegaría la época de trabajo en San Francisco, seis años que Jose califica de “geniales” y en los que llegó incluso a participar en el desarrollo de un videojuego de realidad aumentada basado en la geolocalización: Ingress. Todo son buenas palabras para Google. “Realmente no hay nada malo. Todo es casi tan bonito como lo pintan”, dice. Sin embargo, él y Ana sentían que les faltaba algo: “Queríamos volver a trabajar un poco totalmente a nuestra manera, por nuestra cuenta, volver a ser más independientes”.

Fue el momento de lanzarse a la piscina y apostar por Wepoke, que tiene poco más de un año de vida. Allí, Jose abarca todo tipo de proyectos con un equipo del que busca “aprender y compartir”. “Un día haces una tienda de camisetas de fútbol y otro día haces un portal de recetas de cocina. Si tienes algo que soluciona el problema de la gente, tienes algo valioso”.

Alaba el ecosistema de 'startups' en España (“hay proyectos espectaculares”, afirma), pero cree que las que llegan a Silicon Valley están muy 'obsesionadas' con la inversión “¿La necesitáis realmente? ¿Podéis empezar a facturar primero?”, son algunas de las preguntas que le hace a los recién llegados. En su opinión, no siempre es imprescindible.

A Jose no le importa que su vida laboral y personal estén “entremezcladas”. “Nos encanta trabajar juntos”, afirma feliz en referencia a su mujer. “Es una suerte”. Les da igual estar de vacaciones y seguir hablando del trabajo, ya que “compartimos la pasión por lo que hacemos”.

Precisamente, la pasión es una de las claves en su vida: “Solo puedes dar lo mejor de ti mismo si te apasiona lo que haces”. Desde luego, está predicando con el ejemplo de Wepoke.

De padre catalán y madre vasca, pero criado en Madrid, Hugo Giralt confiesa que de pequeño fue un mal estudiante. Quizá nada hacía presagiar entonces que, con el paso del tiempo, se convertiría en un emprendedor de éxito, amante del aprendizaje y que ahora busca ayudar a las empresas desde su 'startup' Propelland, cuyo objetivo es diseñar objetos “significativos” y servicios para la gente. Suya es, por ejemplo, la botella oficial de Powerade del Mundial de Fútbol de Brasil.

Con estudios de empresariales, 'marketing' y filosofía, al partir durante un año a Estados Unidos para formarse, recién salido de la adolescencia, se dio cuenta de que se tenía que “responsabilizar de lo que quería hacer en la vida”. Así lo cuenta en la conversación que mantuvo con Carlos E. Gómez para Nexo.

Solo, en un nuevo país, pensó: “En los próximos diez o quince años en mi vida, ¿qué es realmente lo que quiero hacer?”. Por ello, se aplicó y se convirtió en un estudiante “empollón”, mejor de lo que había sido hasta entonces. En aquellos años descubrió también el potencial de la tecnología y supo que su carrera estaría vinculada a ella.

Pero todavía quedaba para fundar Propelland. Antes de eso, la trayectoria laboral de Giralt pasó por el 'marketing' de empresas como Coca Cola o Telefónica, donde formó parte del desarrollo de Keteké. Cuando iba a comenzar a trabajar para esta última, en Londres, ya advirtió que no estaría más de “tres, cuatro años”. El gusanillo de emprender estaba dentro.

Un día, decidió dejarlo todo para estudiar un máster de diseño en Pasadena (California), algo totalmente nuevo para él (“había que mandar un ‘portfolio’ con cuatro proyectos que yo me tuve que inventar desde cero”) y que exigía mucho tiempo (“una caña que no te puedes ni imaginar”). Sin embargo, era lo que le gustaba hacer y era capaz de pasarse hasta tres días sin dormir “pero con una sonrisa”.

Giralt se deshace en elogios a Silicon Valley durante toda la entrevista: “El nivel de energías, de querer aprender, es apasionante”. Él cree que “Silicon Valley se parece a la Grecia Clásica o a la Florencia del Renacimiento”. Eso sí, no descarta volver a España: “El poder regresar algún día y devolver lo que has estado aprendiendo de tantos es muy importante”.

Giralt, para quien emprender es “una cuestión de actitud”, cree que estamos entrando en un nuevo Renacimiento, con un nuevo hombre a lo Da Vinci caracterizado por tener dos “capas” en las que envolverse: la del diseño y la de la tecnología. Y da un consejo a todo aquel que quiera innovar y crecer profesionalmente: “En el mundo ahora mismo, cuantas más cosas sepas, mejor”, porque ya no está el trabajo para toda la vida en la misma empresa, porque nos vamos a mover continuamente. “Yo tengo unas ganas de hacer y aprender… Cada vez más”. Y quiere tranquilizar a las nuevas generaciones: “Decidas lo que decidas, no te equivocas”.

Del mismo modo, alaba viajar y vivir una temporada en el extranjero: “Yo creo que es muy bueno salir de España. Creo que tenemos una capacidad de hacer muchísimas cosas. Creo que salir nos permite abrir muchísimo las miras, coger un montón de ideas, aprender de gente de todas partes del mundo”.

“¡Acabo de empezar!”, responde Giralt cuando se le pregunta por su trayectoria laboral hasta la fecha. “Me meto en la cama y cada día pienso todo lo que se puede hacer y digo: ‘Puf, es que no he hecho nada’. Y cada día pienso que he hecho menos”. En realidad, parece que ha hecho muchas cosas.

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La imagen que aparece en este artículo fue tomada por Thomas Heinser

Desde que fundó su primera empresa con solo 25 años, Xavi Verdaguer ha experimentado todo lo bueno y lo malo que conlleva emprender. Asegura, no obstante, que tuvo que pasar un tiempo desde que decidió convertirse en su propio jefe hasta que escuchó por primera vez la palabra “emprendimiento”. Fue “cuando ya llevaba dos o tres compañías fundadas. No tenía ni idea de que quería ser emprendedor”, admite.

En la charla que mantuvo con Carlos E. Gómez para Nexo, el barcelonés afirma que todo lo que ahora sabe acerca de poner en marcha una compañía lo ha aprendido por sí mismo. La experiencia ha sido su maestra. En sus comienzos, le pasó absolutamente de todo: “Creo que fue la mejor manera de aprender todo lo que uno debe conocer para sacar adelante su propio negocio. Autoaprendizaje constante”, relata en la entrevista.

A lo largo de su trayectoria, Verdaguer ha aprendido que no le gusta tener despacho, ser jefe o tener secretaria. Todo lo ha aprendido tras sobrevivir a la quiebra de su empresa, “lo más duro de mi vida a nivel profesional”. Cuando estalló la burbuja de las 'puntocom', su principal cliente desapareció de la noche a la mañana, dejando a deber mucho dinero cuando en su compañía ya trabajaban 25 personas. “Y yo no tenía ningún pulmón financiero detrás, teniendo que pagar al banco y con 25 compañeros a los que no podía pagar la nómina”.

Lo más duro, como el propio Xavi reconoce sin tapujos, fue no podérselo contar a nadie. El miedo al fracaso que a tantos paraliza, que les lleva incluso a desistir de poner en marcha sus propios proyectos, Xavi lo sintió en sus propias carnes. Los temores a que su familia se enterase y a “ser un fracasado de por vida”.

Al poco tiempo, tras sufrir un derrame cerebral que afortunadamente no le dejó secuelas, descubrió que los auténticos problemas son otros. “Los que tienes cuando estás emprendiendo son importantes, pero no hay que tomárselos demasiado en serio. Esto de emprender es para pasarlo bien. Puede salir bien o no, pero no te va la vida en ello”. Por eso cree que debemos emprender no solamente en el trabajo, sino en todos los aspectos de la vida. “Veo una relación muy directa entre emprender y ser feliz”, afirma. De ahí que anime a todo el mundo a lanzarse a la aventura, a hacer aquello que les apasiona “sin miedo a fracasar”.

En su opinión, es uno de los principales obstáculos del emprendimiento en España. Mientras en otras partes del mundo, como Silicon Valley, “la gente lucha por sus sueños sin miedo al fracaso”, y trata de salir adelante a pesar de las adversidades, en nuestro país “la gente destina mucho esfuerzo a quejarse”. Reconoce que es algo que le molesta y le inquieta sobremanera.

Conoce muy bien la realidad de los emprendedores en España: además de invertir, forma parte de una incubadora y hace trabajo de mentor. Piensa que aquí hay mucho talento, que hay dinero para invertir, pero admite que le resulta complicado encontrar “buenos equipos comprometidos y con visión global”. Muchos dan el salto “sin demasiada ambición, sin demasiada implicación. Veo pocos emprendedores con esas ganas de transformar en mundo que aquí [en Silicon Valley] la ves cada día en cualquier café”, asegura Xavi.

Para transformar esa actitud, Verdaguer vislumbra dos caminos: uno, a largo plazo, “en la educación”; y otro, a corto, “que está en manos de todos”. Se trata “de que más gente se arriesgue, pero también de que la gente que no se quiere arriesgar ayude a quien está emprendiendo”, indica. “Esto es igual de necesario”.

“Porque emprender es levantarse por la mañana, subir la persiana y trabajar como un cabrón, con ganas. Y si no tienes un entorno que te ayude, sino que al revés, casi está esperando que te vaya mal, pues no vamos a tirar hacia delante”. Fomentar el emprendimiento es una labor de todos. “Todos podemos poner nuestro granito de arena para subir la actitud emprendedora del país”. Una idea a la que su propia madre, como él mismo reconoce, aún no se ha acostumbrado.