Hay padres incapaces de dejar el coche a su hijo y, en cambio, les confían la presidencia de su empresa. Parece contradictorio, pero no lo es. La realidad suele ser que el nombramiento es una mera formalidad, que no acarrea hacerse con los mandos de la compañía familiar. Es un mero trampantojo. Sin embargo, cuando coges el volante asumes todos los riesgos, sin mediación posible.

Esa es la imagen que se reflejaba en el anuncio de esta semana del relevo en la dirección de Forestalia. Fernando Samper, presidente, propietario y fundador de la compañía, dejaba la dirección en manos de su hijo Ricardo Samper, que a sus 28 años de edad tiene un currículum académico apropiado para un heredero (ADE y derecho y un máster internacional en asesoría fiscal) y una experiencia de media línea. Es el menor de los hijos, y quizá su mayor mérito, genética al margen, sea que no se le menciona en el expediente de la Unidad Central Operativa de Medio Ambiente (UCOMA) de la Guardia Civil, que investiga la presunta trama de corrupción de directivos del Ministerio para la Transición Ecológica y el Instituto Aragonés de Gestión Ambiental cuyo beneficiario habría sido Forestalia.

El caso se instruye en un juzgado de Teruel, cuyo titular considera a Fernando Samper el “tronco central” de la presunta trama corrupta, según la cual se habrían pagado mordidas a funcionarios del Gobierno Central y de Aragón a cambio de facilitar las adjudicaciones en las subastas de energías renovables.

Forestalia ha tenido el arrojo de emitir un comunicado donde dice que el relevo se produce en el marco del protocolo interno elaborado por Cuatrecasas “cuyo objetivo es articular una separación entre la propiedad y la gestión de la compañía”. ¿Alguien cree que poner al hijo figurando de gestor implica que el padre y propietario no va a tener nada que ver en la dirección de Forestalia? Menos mal que no intentan esconder el elefante del caso de corrupción y a renglón seguido dicen que todo se produce en “un contexto de mayor escrutinio institucional derivado de procedimientos judiciales en curso”.

La realidad es que Forestalia es una empresa que se ha construido sobre subastas de entes públicos que adjudican la explotación de megavatios producidos con energías renovables. Esto, en sí mismo, ni es malo ni bueno. El problema es que si estás inmerso en causas de corrupción no te vas a poder presentar a más subastas de las Administraciones Públicas, como viene a decir la Ley de Contratos del Sector Público, menos aún con el endurecimiento normativo que se ha incluido en febrero pasado en el proyecto de Ley Orgánica de Integridad Pública. El Gobierno de Pedro Sánchez, a la luz de los casos que hay alrededor de Koldo y Ábalos, se propone ser más pulcro. 

Por tanto, con Forestalia estamos ante uno de los tantos intentos de lavado de cara de las empresas españolas pilladas en presuntos casos de corrupción. Estos procedimientos judiciales se eternizan, muchas veces por argucias dilatorias de los propios acusados, lo que provoca un daño irreparable en la reputación de las compañías, perjuicio que sería muy injusto si resultaran declarados inocentes, que a veces pasa.

La historia empresarial española está plagada de casos sucesorios muy similares al de Forestalia, donde se utiliza al relevo entre familiares directísimos tratando de construir una realidad que es pura ficción. Quizás uno de los primeros casos y más notables fue el que construyó José María Ruiz Mateos que, tras la expropiación de Rumasa y su condena judicial, puso al frente de sus nuevas empresas a sus hijos y a su esposa, Teresa Rivera, a la que colocó también al frente del Rayo Vallecano en 1994. Rivera reconocería años después que asumió el cargo porque se lo pidió su marido, que ella no tenía ni idea de fútbol, algo que era evidente. Fue la triste manera de que la primera mujer llegara a la presidencia de un club de fútbol.

Esta aventura terminó, como casi todas las de esta familia, con el Rayo en concurso de acreedores y con los seis hijos varones de Ruiz-Mateos condenados, en mayo del año pasado, por la Audiencia Nacional a siete años y cuatro meses de prisión por estafa, blanqueo de capitales y alzamientos de bienes en la operativa de Nueva Rumasa.

Otro empresario con múltiples causas judiciales abiertas que se ha “retirado” dando paso a la familia es José Luis Ulibarri, propietario de empresas de construcción (Begar), residencias de mayores (Aralia) y medios de comunicación (50% de Castilla y León TV y del Diario de León y de las franquicias de El Mundo en esta región). Su imputación en varios sumarios le llevó a dimitir del consejo de administración de CyLTV, ya que su presencia ponía a la Junta de CyL en serias dificultades para volver a adjudicarles la concesión del servicio de televisión de la región. El día que dimitió, le sustituyó su hija Soledad, aunque previamente ya estaban en el consejo sus otros dos hijos Adriana, que es la que ha ido asumiendo más funciones ejecutivas, y Enrique.

José Luis Ulibarri dejó CyLTV en septiembre de 2019 y tres años después sería condenado por la Audiencia Nacional a 19 meses de prisión en una pieza del caso Gürtel. En otra, que aún no ha sido sentenciada, la Fiscalía le pide 14 meses de cárcel.

Los Ruiz-Mateos son solo un ejemplo de familias implicadas en presuntos casos de corrupción, que están vinculadas con el fútbol y se pasan el testigo padres a hijos con total naturalidad. Recuerden el caso de Josep Lluis Núñez, el constructor que fue presidente del Barcelona, que pasó el testigo a su hijo Josep María Núñez Navarro cuando Hacienda le levantó una inspección, que acabó en condena por soborno. O el de Jesús Gil, que fue destituido judicialmente de la presidencia del Atlético de Madrid un 22 de diciembre de 1999 acusado de los presuntos delitos de estafa, falsedad en documento público y mercantil, apropiación indebida y delitos societarios. Hoy reinan en el club su hijo Miguel Ángel Gil Marín y Enrique Cerezo, los mismos a los que la Audiencia Nacional había considerado cooperadores necesarios de la estafa y apropiación indebida. Todo acabó en nada por prescripción, que no porque fueran unos benditos.

Las líneas de honradez que se levantan entre padres e hijos tienen la misma consistencia que las olas. Son formas de construir una apariencia de verdad sobre un fraude de ley.

Repsol entró en 2026 con la suerte de cara. Tras cuatro años de trayectoria anodina, casi decadente, con la acción bailando entre 12 y 15 euros, acorde con una compañía instalada en un negocio de bajos márgenes y en tránsito desde el contaminante petróleo a las energías limpias, resulta que ahora la petrolera española es el valor estrella de la Bolsa, con una revalorización del 50% en apenas dos meses y medio, mientras el Ibex 35 cae más de un 2%.

¿Cuál ha sido el catalizador del cambio en Repsol? No se debe a un cambio de gestión, al descubrimiento de enormes reservas de gas o petróleo; no. El origen está en un factor exógeno, inesperado e imprevisible: Donald Trump. El perfil de Repsol parece otro desde que el presidente de Estados Unidos encarcelara a Nicolás Maduro y tomara el control de Venezuela el 3 de enero. En su discurso de justificación de la “invasión”, la palabra que más pronunció fue petróleo, poniendo el mismo gesto de quien cata un Vega Sicilia. Después, el 28 de febrero, Trump y su amigo Benjamín Netanyahu, primer ministro de Israel, se lanzaron contra Irán, que ha respondido “secuestrando” el Estrecho de Ormuz. Resultado, el precio del petróleo se dispara y se instala por encima de los 100 dólares el barril.

Repsol presentó el pasado 10 de marzo su plan estratégico, en el que hace un ejercicio de prudencia y contención, propia de la sobriedad de su presidente (Antonio Brufau) y de su CEO (Josu Jon Imaz) y de que la favorable coyuntura puede ser efímera. Sus previsiones para los próximos tres años (2026-2028) están construidas sobre un precio medio del petróleo de 65 dólares el barril en ese periodo, que es cuatro dólares más bajo que el año pasado y un margen de refino en 6,5 dólares barril, frente a los 7,9 de 2025. Repsol prevé llegar a una producción neta de entre 580.000 y 600.000 barriles equivalentes de petróleo al día en 2028, lo que supone un aumento de entre el 6% y el 10% con respecto al año pasado.

La compañía no tiene exposición alguna a Oriente Medio, aunque lo que sucede allí es determinante en los precios de sus productos, como se está viendo con nitidez. La actividad más cercana a la zona de conflicto la desarrolla en Argelia y Libia, cuyo peso actual no alcanza al 10% de la producción. El país más relevante para Repsol es Estados Unidos, donde explota campos hasta en Alaska, con una producción que va a alcanzar el 40% del total de la compañía. Si se suma Venezuela, la producción en los territorios controlados por Estados Unidos supera más del 50%, ya que el país caribeño aportó el año pasado un 13% de los barriles totales. En las perspectivas de crecimiento anunciadas por la compañía no se están proyectando una mayor aportación de Venezuela, “donde las nuevas licencias emitidas por las autoridades estadounidenses permiten retomar operaciones de petróleo y gas”, señala la compañía, que cree que puede duplicar la producción en este país en un año y triplicarla en tres.

El plan estratégico contempla otro impacto de Donald Trump, aunque está más soterrado. El mandatario americano es claramente pro-petróleo y muy crítico con la agenda verde y las renovables. Repsol tenía previsto alcanzar en 2027 una capacidad de 9 GW en energías renovables, ese objetivo ha quedado pospuesto un año y la compañía asegura que va a ser más selectiva y disciplinada en los nuevos proyectos, lo que suena a patada adelante. Actualmente tiene instalaciones que producen 5,9 GW concentrados en España y Estados Unidos.

Repsol era una petrolera pura y dura que se ha ido transformando para ir incrementando el peso de las energías de origen renovable. Es un proceso complejo, que requiere grandes inversiones, y en el que ha llegado a sufrir una demanda de Iberdrola, en la que le acusaba de publicidad engañosa por presentarse como empresa sostenible. Esta acusación ha quedado en nada, seguramente porque si prosperaba acarrearía demandas similares a todo el sector energético. Al tiempo, Repsol ha visto como el impulso dado a Moeve (la antigua Cepsa) por el nuevo CEO le mermaba su liderazgo.

La competencia entre Repsol y Moeve es clave para el mercado español y portugués, dado el peso agregado de ambas compañías. La primera nació de los monopolios del Estado y la segunda fue promovida por el desaparecido Banco Central y nació en 1929 con la concesión de la explotación de tierras negras en torno al Lago Maracaibo; de nuevo Venezuela. Ambas empresas cuentan con las mayores redes de combustible. Repsol tiene 3.800 gasolineras y Moeve, tras la adquisición de Bellenoil y la fusión con Galp, va a superar las 3.300. En momentos de estrés en los precios de la gasolina y el diésel, como sucede ahora, es muy importante que los que suman alrededor del 40% de la cuota de mercado compitan en precio.

La llegada de Donald Trump a los mandos de la mayor potencia del mundo está removiendo todo. Su belicismo aupó a Indra (ahora atrapada en su éxito), que fue la empresa que más subió en Bolsa en 2025, y empuja a Repsol. Es duro ver cómo cotizan al alza las desgracias provocadas por el mandatario que se cree merecedor del Nobel de la Paz. Se equivoca si piensa que no le van a afectar. El colapso de Oriente Medio ya está exportando inflación, la misma que ayudó a Trump a llegar a la Casa Blanca en 2024 y al socialdemócrata Zohran Mamdani a la alcaldía de Nueva York en 2025. El trumpismo recibirá el golpe en las elecciones de medio mandato de este noviembre. Se entiende la prudencia de Repsol.

Fue a finales del siglo pasado. Un grupo de empresas españolas, capitaneado por los grandes monopolios estatales, se lanzó a una expansión sincronizada en Latinoamérica. Aprovecharon su propia privatización para comprar al otro lado del Atlántico compañías muy semejantes de las que también salían sus estados. El proceso fue de tal dimensión que fue bautizado como la reconquista de América por la armada empresarial. Era una flota de una decena de empresas españolas comprando por toda la región. Treinta años después, aquella ola de adquisiciones se ha quedado prácticamente en nada; solo se libra Brasil.

Eran los felices años 90, cuando la generación del baby boom estaba en pleno rendimiento; ahora, se jubila en masa. España acababa de entrar en la Unión Europea (1986), se mostraba al mundo moderna y orgullosa (Barcelona y Sevilla 92) y se aprestaba a entrar en el selecto club del euro, que despegaría al país de la inestable peseta para engancharse a la nueva moneda heredera del marco alemán (1999). Entrar en la divisa europea requería disciplina germana en ratios clave, como inflación, déficit público, deuda pública y tipos de cambio y de interés. Para cumplirlos, el gobierno liberal de José María Aznar (1996-2004) culminó con enorme agrado todo un proceso de privatizaciones comenzado por el socialista Felipe González (1982-1996).

El proceso se repitió una y otra vez, con ofertas públicas de venta (OPV) de sucesivos paquetes de acciones de las empresas públicas, que también sirvieron para popularizar la bolsa como fórmula de inversión del ahorro familiar. Antes de entrar en este siglo, el Estado vendió los últimos paquetes, para con esos ingresos amortizar deuda pública y aprobar el examen de entrada en la Eurozona. Así es como Telefónica (1995-1999), Repsol (1989-1997), Endesa (1988-1998), Enagás (1997), Red Eléctrica (1999), Iberia (1999-2001) y la banca pública aglutinada en Argentaria (1993-1998), por reseñar las más grandes, acabaron en manos privadas. El Estado conservó pequeñas participaciones en Enagás (5%), Redeia (20%) e Iberia (2,5% de IAG, el holding) y ha retornado hace apenas un año a Telefónica (10%).

Estas empresas lideraron aquella marea inversora, que fue seguida por prácticamente todas las empresas privadas energéticas (Iberdrola, Unión Fenosa o Gas Natural) y por los grandes bancos Santander y BBV. Por eso, resulta un shock la rápida retirada de Telefónica, que en menos de un año ha vendido sus negocios en seis países (Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia y Chile), proceso que sigue a la retirada de Centroamérica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Panamá y Nicaragua) entre 2019 y 2021, y que continuará este mismo año con la venta de México y Venezuela. Se salva Brasil, que de momento es considerado mercado estratégico.

El viaje de vuelta de las empresas españolas no obedece a un relato común, aunque sea una constante. La casuística va desde la expulsión por renacionalización, a las pérdidas continuadas, el mero cambio de estrategia con la llegada de nuevos accionistas o la necesidad de hacer caja para reinvertir en otros mercados.

En el primer caso está Repsol, que se vio obligada a revender a Argentina la petrolera pública Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), una compañía tan grande que llevó al cambio de nombre de la española a Repsol YPF. En 2012, el gobierno de Cristina Fernández de Kirchner anunció la renacionalización de YPF, lo que se hizo con la consiguiente contraprestación. Algo parecido le sucedió a Red Eléctrica Española, cuando en el mismo año el gobierno de Evo Morales le expropió la compañía Transportadora de Electricidad SA. La expropiación fue ordenada el 1 de mayo, Día del Trabajador, “como justo homenaje a los trabajadores y al pueblo boliviano que ha luchado por la recuperación de los recursos naturales y los servicios básicos”, dijo Morales.

En 2013, Repsol vendió a la angloholandesa Shell sus activos de gas natural licuado en Perú y Trinidad y Tobago, y poco después se desprendería de los negocios en Ecuador. Este fue un proceso más voluntario y con parte de aquellos recursos compró la petrolera Canadiense Talisman. Repsol sigue conservando intereses en Brasil y Venezuela, un país que han cobrado una importancia y valor inesperados con la toma del país por Estados Unidos.

Un caso muy diferente es el de la que fuera la Empresa Nacional de Electricidad SA (Endesa), que acabó en 2009 en manos de la empresa pública italiana Enel. Cinco años después, los italianos traspasaron sin ningún recato las filiales de Endesa en Latinoamérica a la empresa matriz, para posteriormente vender los activos en Argentina y Perú, y quedarse en Brasil, Chile y Colombia, pero ya desenganchadas de España.

Enagás también ha protagonizado recientemente un repliegue de América a España. En 2022 vendió su participación en la chilena GNL Quintero; dos años después se deshizo de las participaciones en la mexicana Compresión de Soto La Marina y la estadounidense Talgrass Energy. Ya solo le queda un pleito en Perú por el que el Estado peruano tiene que compensarle con más de 300 millones de dólares por la cancelación unilateral del Gasoducto Sur Peruano. Todos estos recursos y más van destinados a financiar las inversiones de más de 4.000 millones de euros del plan estratégico de la empresa (2025-2030), de los que 3.125 millones van a infraestructura de hidrógeno verde.

Estos movimientos de los antiguos monopolios públicos se han visto acompañados por la salida de empresas privadas como Iberdrola, Naturgy o Acciona, que han hecho un repliegue notable. Pero hay dos excepciones que confirman la regla. Por un lado, los grandes bancos, Santander y BBVA, que siguen muy presentes en la región. Por otro, la apuesta brasileña, ligada al tamaño de país y de economía. Brasil suma 214 millones de habitantes, que es casi la suma de los tres siguientes: México (133 millones), Colombia (53 Millones) y Argentina (47 millones). Además, el país carioca cuenta con un PIB de 2,1 billones de euros, que es el equivalente al agregado de México (1,7 billones) y Colombia (0,4 billones).

La fuerte presencia de grandes empresas españolas en la región sirvió para ejercer de manera silenciosa y continuada el soft power del dinero, que tan bien acompaña a la diplomacia formal. La retirada de Telefónica y el resto de viejos monopolios deja al Gobierno de España menos palancas en su aproximación a Latinoamérica. Esto también lo sabe Donald Trump.

La dimisión o cese de la dirección de la Consejería de Educación, Ciencia y Universidades de la Comunidad de Madrid pilló por sorpresa hasta a los más iniciados en el mundo de Isabel Díaz Ayuso. Era difícil de sospechar que la caída del consejero Emilio Viciana tuviera un efecto dominó sobre dos directores generales, otros tres diputados y el que parece ser el padrino de todos: Antonio Castillo Algarra, director artístico del Ballet Español de la Comunidad de Madrid. Este 7x1 ha supuesto extirpar a un clan del PP madrileño, un movimiento que puede acarrear más consecuencias, dada su atracción por las artes escénicas.

Este movimiento se ha querido vincular oficialmente con el deterioro de las universidades públicas madrileñas y la mala relación entre los rectores y Emilio Viciana. La realidad es que el deterioro viene de mucho antes de que asumiera el cargo en junio de 2023, de manera que lleva poco más de dos cursos al frente de la consejería. La infrafinanciación de la universidad pública madrileña se arrastra desde hace años y tiene mucho que ver con los modelos que propugna el PP de Madrid desde la época de Esperanza Aguirre, quien quiso establecer el cheque escolar, que hubiera supuesto dar directamente una cuantía por estudiante a las familias y que estas se lo gastaran en el centro que quisiera, público, concertado o privado.

En 2023, cuando Viciana asume el cargo, las seis universidades públicas de la Comunidad de Madrid registraron un déficit (sin operaciones financieras) de 48,1 millones, que en realidad se concentra en dos: la Universidad Complutense y la Rey Juan Carlos, con pérdidas de operaciones no financieras de 64,5 millones y 43,8 millones de euros, según el Informe La universidad española en cifras 2023-2024 elaborado por la CRUE (Conferencia de Rectores y Rectoras de las Universidades Españolas), página 178. La situación de estas dos universidades colocó a Madrid como la única región con un sistema universitario deficitario, sus gastos no financieros son superiores a los ingresos, según los datos de 2023, que son los últimos disponibles para el conjunto de universidades.

Esta situación no se debe a que los rectores sean unos manirrotos que gastan sin control. El mismo informe pone de relieve cómo se les ha recortado las aportaciones públicas cuando se compara el gasto con la evolución del PIB, lo que se denomina esfuerzo de financiación real (ingresos no financieros/PIB nominal). “Es especialmente relevante el comportamiento de la Comunidad de Madrid que ha mermado en 23,1 puntos porcentuales la participa­ción de su PIB en la financiación ordinaria de sus seis universidades públicas”, dice el informe de la CRUE página 153. En 2008, destinaba a universidades el 0,88% del PIB y en 2023 lo redujo al 0,68%. Es la Comunidad que más lo ha recortado, la siguiente es Cantabria, un 14,8%.

A las mismas conclusiones, como no podría ser de otra manera, llega el Informe 2025 de la Fundación Conocimiento y Desarrollo (CyD), institución privada centrada en la promoción de la contribución de las universidades españolas al desarrollo económico y social y que realiza uno de los mejores análisis de la educación superior en España. Según dicho informe, la Comunidad de Madrid es la que efectúa el menor esfuerzo presupuestario en universidades, ya que destina por alumno tan sólo el equivalente al 16,3% del PIB por habitante; la siguiente, Cataluña, destina el 23,5%. Medido en euros, Madrid emplea 6.975 euros por alumno y año, que es la cuantía más baja y con diferencia, ya que no hay ninguna que gaste menos de 8.000 euros por estudiante.

No es casualidad, que al ser la que menos dinero destina también lidere el ranking de las tasas más altas, con una media de 2.052 euros por alumno, el doble de la más barata, Galicia. Si se baja la mirada a las universidades concretas, las más caras son cuatro de las grandes de Madrid (Carlos III, Autónoma, Politécnica y Complutense).

Al analizar el gasto, el Informe de CyD concluye que las universidades públicas madrileñas fueron las segundas que menos destinaron a gastos corrientes, que incluyen los gastos de personal, funcionamiento (bienes y servicios), financieros y transferencias corrientes que realizan los propios centros, con un coste medio de 7.278 euros por alumno, que únicamente supera a Castilla-La Mancha, con 7.250 euros.

En resumen, la infrafinanciación del sistema universitario público de Madrid está obligando a ajustar el gasto a los centros, incluso a endeudarse, y a que las familias hagan un mayor esfuerzo, de ahí que sea el que tiene las tasas más elevadas. La consecuencia es el crecimiento de las universidades privadas de manera exponencial en número de centros y alumnos. En el curso 2024-25 las universidades españolas tenían un total de 1,4 millones de estudiantes, de los que el 23% acudían a centros privados, nueve puntos más que diez años antes. Este crecimiento está muy ligado a la expansión de estos centros en Madrid, donde las universidades privadas ya suman uno de cada tres estudiantes (34% del total de 264.738), con un crecimiento de trece puntos entre 2015 y 2024.

La expansión de la enseñanza y la sanidad privadas son dos caras de la misma moneda. Habrá quien piense que cuántos más madrileños acudan a los centros privados más hueco dejan en lo público y menos cuestan a los presupuestos públicos, que acaparan el 65% (18.000 millones) del gasto total (30.664 millones) de la Comunidad de Madrid para este año. El problema de este modelo es que la infrafinanciación de la educación y sanidad públicas, con centros que literalmente se caen por falta de inversión, conduce al deterioro de la calidad del servicio de manera inapelable.

Este modelo implica en la práctica poner más dificultades a las clases más desfavorecidas. La educación está considerada el mejor ascensor social; donde el mérito y el esfuerzo son la vara de medir. El problema es que el edificio del sistema educativo cuenta con dos ascensores que discriminan por renta. El primero, el de la educación privada, es más espacioso, entran menos, va mucho más rápido y lleva hasta la azotea, donde hay mejores puestos y más remunerados. Es un ardid pensar que este esquema se monta de la noche a la mañana por Los Pocholos y su mentor.

La construcción del campeón nacional de la industria de defensa española va camino de caso de despropósito en las escuelas de negocios. Las piezas claves para levantar ese nuevo gigante son: Indra Group, con unos ingresos de 3.851 millones y Escribano Mechanical and Engineering (EM&E), que factura 91 millones de euros, es decir 42 veces más, según las cuentas de 2022. El Estado tiene la llave de todo; es el accionista principal de Indra (28%) y casi el único cliente de Escribano, propiedad de los hermanos Ángel y Javier Escribano. Sin embargo, Escribano puede acabar tomando el control de Indra. No es que el pez pequeño se coma al grande, es el suministrador de las puertas del avión A-320 tomando el control del grupo Airbus.

Con las cuentas de 2022 recién cerradas, los hermanos Ángel y Javier Escribano se lanzan a comprar acciones de Indra. El 15 de mayo de 2023 se ven obligados a retratarse ante la CNMV, puesto que han alcanzado el 3% de capital. A finales de noviembre ya acumulan un 8%, con una inversión total de 182 millones. Ojo, el doble que su facturación de 2022. Es ahí cuando la historia de crecimiento de estos empresarios metalúrgicos de Alcalá de Henares entra en el imaginario público.

En el Informe de Gestión de EM&E de 2023 expresan con claridad el objetivo de esa inversión: “La adquisición de una participación del 8% en el accionariado de Indra Sistemas va a permitir a la Sociedad participar en aquellas decisiones que pudieran afectar a la Organización”. Este parrafito, que no necesita interpretación, lo escriben en mayo de 2024, mes en el que el presidente de EM&E (Ángel Escribano) y el director general ejecutivo (Javier Escribano) firman las cuentas de su empresa y en el que Javier es nombrado consejero de Indra. A finales de 2024, ya controlan el 14,3% de la compañía.

En medio de este camino se cruzan movimientos de alcance global y local inimaginables, que catapultan a los hermanos Escribano. El 18 de enero de 2025, José María Álvarez-Pallete es cesado, desde el Palacio de la Moncloa, de presidente de Telefónica y le sustituye Marc Murtra, que era el presidente de Indra. Dos días después, el lunes 20, Ángel Escribano y Donald Trump asumen la presidencia de Indra y Estados Unidos; por ese orden. Son dos nombramientos que no deberían entrar en la misma frase, pero que estarán muy relacionados.

Trump da un giro histórico a la política internacional de bloques del mundo, utiliza el comercio como instrumento militar y, desde esa lógica, sitúa a Europa como un competidor y enemigo. Como promotor de la OTAN, exige a sus socios (principalmente europeos) que multipliquen el presupuesto militar, hasta el equivalente del 5% del PIB, y les exige que asuman la defensa de Ucrania frente a Rusia.

La consecuencia práctica de la amenaza de Trump, el primer presidente de Estados Unidos que coquetea con el de Rusia, es que los países europeos no sólo tienen que gastar mucho más en defensa, sino que se ven obligados a crear su propia industria militar. Nadie garantiza que Estados Unidos vaya a defender a Europa de una hipotética invasión de Rusia, como sí hizo en el siglo pasado.

Es el mejor escenario que podría imaginar un empresario de material militar. Los hermanos Escribano están en el momento adecuado y en la mejor posición posible, liderando en el consejo de administración de la “compañía global de referencia en los sectores de defensa, aeroespacial y tecnologías digitales avanzadas”, que así se define Indra. Por eso, las acciones de las empresas proveedoras de los ejércitos se disparan en Bolsa. Indra lleva una anodina década cotizando alrededor de 10 euros por acción. Arranca 2023, cuando entran los Escribano, a 11,2 euros y el pasado 12 de enero alcanzó su máximo histórico: 58,9 euros.

La llegada de Ángel Escribano al frente de Indra (hace un año) conduce a que se plantee la fusión de Indra y Escribano. Estalla una guerra en el consejo que provoca en dimisiones/ceses entre los que ven lo obvio: hay conflicto de intereses. No tragan con que los dueños de un proveedor del Ministerio de Defensa tomen el control de Indra, una empresa controlada por ese Estado, cuando su tamaño es infinitamente menor.

En 2024, últimos datos públicos, Escribano factura 355 millones de euros, frente a 4.843 millones de Indra. Para los amantes de la innovación como argumento de expectativas de ingresos, señalar que Indra gastó 427 millones en I+D+I en 2024 y EM&E, 15 millones. Todo esto dando por buenos los datos de EM&E. En 2024, los Escribano acuerdan que Advanced Manufacturing Enginnering se convierta en la cabecera del grupo, integrando el balance y las cuentas de EM&E, EM&E Investment, EM&E Properties y EM&E Chips. Si solicita al Registro Mercantil las cuentas de esta sociedad de 2024 se encontrará con el mensaje de que “la información solicitada no está disponible”. Curioso para un contratista del Estado.

Los números son muy relevantes, puesto que al final todo va de cuál es el valor del grupo Escribano, lo que se pretende integrar en Indra, bien sea mediante una fusión o una adquisición pura y dura. Resulta irónico que el activo más relevante de este grupo, en términos de valor económico, sea su participación de Indra. El 14,3% de esta compañía vale 1.230 millones de euros, lo que supone unas plusvalías teóricas de más de 860 millones, que los hermanos Escribano comparten con JP Morgan, ya que parte de las acciones están compradas con derivados que les permiten disfrutar de los derechos políticos (el voto), pero no de los económicos (dividendo y plusvalías o minusvalías).

Antes de realizar cualquier operación, lo primero que deberían hacer es separar las acciones de Indra de la actividad industrial, de la que es preciso tener números actuales, reales y auditados. A esto se añade la expectativa de futuro del grupo Escribano, que claramente depende de los contratos adjudicados y esperados del Gobierno de España, que en buena medida se han construido en el último año. Por tanto, el Estado terminará pagando, a través de Indra, todo el valor que ha creado con el material que les ha encargado. Para hacerlo fácil, Escribano ha creado mucho valor por ser proveedor clave del Estado, mientras que Santa Bárbara (antigua empresa pública y hoy de la americana General Dynamics) destruye valor por quedarse fuera de los nuevos contratos y enfrentarse al Gobierno en los tribunales.

Cualquiera ve que todo debería haber empezado al revés. Si Escribano era tan estratégica para el Ejército de España, la SEPI debería haber comprado este grupo hace años, en lugar de abrirles de par en par Indra. No tiene pase que sea el Gobierno quien añada valor a Escribano adjudicándole contratos para que se lo cobren, da igual si es en acciones de Indra o en efectivo. Esto que muchos llaman conflicto de intereses de Ángel y Javier Escribano, por estar en el lado comprador y vendedor, es calificado por otros como mero desplazamiento patrimonial, desde los Presupuestos Generales del Estado a unos particulares. Nada de esto es posible sin el concurso del Palacio de la Moncloa, allí donde han quitado y puesto a presidentes de Telefónica o Indra. Y el PP; ¿qué opina de esto?

La crisis financiera internacional desatada en 2007 se llevó por delante al sector inmobiliario español, endeudado más allá de lo razonable, y provocó enormes pérdidas por impagos al sector financiero. Esta crisis impactó especialmente en las cajas de ahorros, unas entidades singulares con órganos de gobierno controlados por las administraciones públicas, por los partidos políticos, lo que provocó que algunas se comportaran como extensiones de sus gobiernos regionales. En 2007 había en España 47 cajas de ahorros; que tras un proceso de fusiones y venta, previo saneamiento con mucho dinero público, han quedado en seis entidades: CaixaBank, Unicaja, Kutxabank, Ibercaja y las minúsculas Caixa Pollença y Caja de Ontinyent, que son las dos únicas que mantienen su estructura original.

El Gobierno de Mariano Rajoy, el BCE y la UE decidieron llevar a cabo una profunda reestructuración del sector, que se produjo en varios años, con el fin de permitir que estas entidades pudieran acceder al capital privado, se desligaran del control político y se separara su obra social de la actividad financiera. La norma definitiva se aprobó en 2013 y obligó a que las cajas de ahorros se transformaran en fundaciones, que son las encargadas de la obra social y las tenedoras de las acciones del banco al que traspasaron la actividad financiera, con la excepción de Pollença y Ontinyent, dada su escasa relevancia. Desde entonces, la Fundación la Caixa y CaixaBank operan por separado; al igual que la Fundación Unicaja y Unicaja Banco, Fundación Ibercaja e Ibercaja Banco y Kutxabank y las tres fundaciones que son propietarias.

Con esta medida, reguladores y supervisores buscaban alejar definitivamente a estas entidades, cuya presencia en el mercado es muy importante, del control político y homologar su gobierno corporativo con los bancos. Ha pasado más de una década y parecía claro que las entidades que surgieron de las cajas de ahorros supervivientes quedaban fuera del capricho político, pero los últimos movimientos hacen temer que vuelvan a convertirse en instrumento partidista.

La operación montada alrededor de Talgo es muy ilustrativa. El Gobierno vasco considera esta compañía estratégica para Euskadi y de inmediato formó un consorcio para comprar el 29,7% del capital del fabricante de trenes, con una inversión de 157 millones de euros. Ese consorcio está liderado por José Antonio Jainaga, propietario de Sidenor, como socio industrial, y acompañado por Finkatuz (fondo de capital del Gobierno Vasco) la Fundación Bancaria BBK y la Fundación Bancaria Vital. Los tres primeros han adquirido el 8,5% de Talgo y Vital un 4,25%. Nada más ejecutar la operación, anunciaron el traslado de la sede social y fiscal desde Madrid a Vitoria, concretamente a la Casa del Cordón (C/ Cuchillería, 24), un espacio cultural de la Fundación Vital que constituye también su sede. Talgo cuenta con unos 700 empleados en el País Vasco, la mayoría en la fábrica de Rivabellosa (Alava).

Pocos días después, los mismos actores protagonizan otra operación similar. Finkatuz, Indar Kartera (Kutxabank), la Fundación BBK y Teknei cierran la compran la división tecnológica de Ayesa, que anteriormente se llamaba Ibermática y estuvo controlada por las cajas vascas, por 480 millones. De nuevo, la operación supone el traslado de la sede social al País Vasco, esta vez desde Sevilla.

La coincidencia de actores no es casual, de hecho, el consejero de Industria del Gobierno Vasco, Mikel Jauregi, los llama sin recato “cuadrilla”. Hay un patrón de comportamiento, que implica que van de la mano el banco público, el Instituto Vasco de Finanzas, propietario de Finkatuz, y el teóricamente banco privado, Kutxabank, cuyos propietarios son las tres fundaciones que en el pasado eran las tres cajas de ahorros provinciales: Fundación BBK (53%), Fundación Kutxa (32%) y Fundación Vital (11%). Las tres están presididas por hombres del PNV. Unai Rementería, que ha sido alcalde de Mundaka, diputado general de Vizcaya y diputado autonómico, preside la BBK; Rafael Amasorrain, que fue alcalde de Bergara por el PNV, preside la Kutxa, y Jon Urresti, sociólogo militante del PNV, está al frente de la Vital.

A la potencia de los 300 millones de que dispone Finkatuz se suman los 500 millones de Indar Kartera, fondo creado por Kutxabank en marzo pasado y que acaba de entrar en la tecnológica Ayesa y en los supermercados Uvesco. Cuando lanzaron Indar, Kutxabank dijo que quiere “reforzar su posición como entidad dinamizadora del tejido económico e industrial y generadora de empleo, impulsando y financiando iniciativas empresariales estratégicas”.

Esta comunión de intereses entre el Gobierno vasco, las fundaciones de las antiguas cajas y Kutxabank se puede interpretar como compromiso con el territorio o como una prueba de que la vieja politización de las cajas de ahorros está volviendo. Se da la circunstancia de que las tres fundaciones vascas están legalmente bajo el protectorado del Gobierno vasco, a diferencia de la Fundación La Caixa, Unicaja e Ibercaja, que dependen del Ministerio de Economía. Esto se debe a que Kutxabank tiene menos del 40% de su actividad fuera de su comunidad de origen, del País Vasco.

Al tiempo, el patronato de la Fundación La Caixa decidió, el pasado 12 de enero, prorrogar el mandado de Isidro Fainé como presidente por cuatro años más. Esa misma mañana, el Financial Times publicaba un duro artículo sobre el alma mater de La Caixa. Este nombramiento necesita el visto bueno del protectorado (el Ministerio de Economía) a quien se menciona diecisiete veces en los estatutos de esta fundación. Fainé, que en julio cumplirá 84 años, ha logrado su continuidad. Eso sí, previamente, en 2024, invirtió más de mil millones en Telefónica para duplicar su participación y alcanzar el 10%, que unido al 10% de la SEPI, permiten el control de la compañía. Esas acciones fueron determinantes para relevar a José María Álvarez Pallete por Marc Murtra al frente de la operadora. Fainé se esmera con razón en preservar la independencia política de la Fundación La Caixa, otra cuestión es a cambio de qué. Los políticos son insaciables.

La interconexión entre España y Portugal es una realidad cotidiana, de un calado muy superior a cualquier otro vecino. En 2024, los portugueses compraron en España el 33% de los productos que importaron, lo que equivale a todo lo adquirido en la suma de potencias como Alemania, Francia, Países Bajos, Italia y China. Si se miran las exportaciones, España es el destino del 25% de sus ventas, tanto como el agregado de Alemania y Francia. Por tanto, la frontera entre los dos países ibéricos es prácticamente inexistente desde muchos puntos de vista y, sin duda, desde el económico.

Cuando se entra a ver qué productos protagonizan el comercio exterior de las empresas portuguesas, resulta que más del 31% de lo que venden y un 28% de lo que compran fuera son productos químicos y energéticos. La porosidad de la raya con Portugal en esta industria tiene que ver con la fusión que acaban de anunciar la española Moeve (antigua Cepsa) y la portuguesa Galp de sus negocios de refino y de gasolineras. Moeve tiene dos complejos petroquímicos en España, en San Roque (Cádiz) y en Palos de la Frontera (Huelva), mientras que Galp cuenta con una instalación en Sines (en la costa, a 160 km al sur de Lisboa). Además, sumarán 3.500 gasolineras repartidas por los dos países.

La conexión y solapamiento de mercados facilita entenderse y obtener sinergias en la integración, pero lo determinante es la necesidad de ambas compañías de ganar escala en un negocio en plena transformación desde los hidrocarburos a la generación de energía con fuentes alternativas e infinitas (sol, agua, aire, etc.). Moeve y Galp tienen que invertir miles de millones en su transformación. Este proceso implica el achatarramiento de buena parte de los activos productivos actuales (refinerías) y la construcción de otras factorías de energía. Al tiempo, tendrán que reconvertir las actuales gasolineras en electrolineras, hidrolineras y centros de movilidad. Esta mudanza es costosa y muy compleja, puesto que se tiene que realizar sin parar. Es como cambiar la rueda a un coche con el vehículo en marcha.

La actitud valiente de Moeve y Galp en los últimos años, con decisiones difíciles y aparentemente contradictorias, es el preludio de esta fusión. En 2021, Galp cerró la otra refinería que tenía en Matosinhos, al norte de Oporto. Primero fue un cierre temporal atribuido a la caída de demanda y con los almacenes a rebosar, consecuencia de la reducción de la movilidad durante la pandemia. En 2023, el cierre se convirtió en definitivo y empezó el desmantelamiento de las instalaciones, proceso que aún no ha terminado. El plan es levantar en esos terrenos una “ciudad de la innovación”, centrada en energías renovables y nuevas tecnologías.

Al tiempo, Moeve acordó a finales de 2023 la compra de las gasolineras de bajo coste Ballenoil, lo que supuso una inversión de alrededor de 300 millones de euros en una red de 220 gasolineras. Esta operación la realizaba a la vez que diseñaba un cambio de nombre y de imagen que supone abandonar de su marca dos palabras que la han definido durante casi un siglo: España y Petróleo. ¿Es contradictorio? Es pragmatismo. Las empresas de gasolineras low-cost están aumentando su participación en el mercado y Moeve no solo no quiere perder ese mercado, sino que quiere duplicar. A finales de junio pasado, el 44% de las 12.685 gasolineras que había en España eran de empresas independientes, no tenían a un petrolero detrás.

Moeve tiene planes ambiciosos, que suponen inversiones de más de 3.000 millones, en sus instalaciones en La Rábida, Palos de la Frontera (Huelva), donde quiere crear el Valle Andaluz del Hidrógeno, unas obras que tenían que haber comenzado ya. La Planta Onuba tendrá una capacidad inicial de 400 megavatios (MW) y se espera que llegue a 1 gigavatio (GW) en 2028.

Es muy posible que las tres refinerías que suman Moeve y Galp sean irreconocibles en una década. Que el perfil industrial que hoy muestren sea parte de la arqueología industrial del mundo. Ya ha pasado con otras industrias recientemente. En qué han quedado los Altos Hornos de Vizcaya y Sagunto: en nada. La cuestión es saber adaptarse a los tiempos y contar con el capital suficiente para hacer la reconversión sin perder capacidad de producción energética y empleo.

Por tanto, el movimiento de Moeve y Galp no es más que el inicio de un gran baile que va a afectar a diferentes sectores europeos. Cuanto antes suene la música, menos oportunidades se pierden. Hace un mes, Repsol y la francesa Total Energies anunciaron la integración de sus negocios de explotación de petróleo y gas en el Mar del Norte, en Reino Unido, donde suman una capacidad de producción de 250.000 barriles equivalentes de petróleo al día.

Recientemente se publicaba el ranking de las 100 mayores empresas del mundo por capitalización bursátil, lo que refleja su capacidad de levantar dinero en el mercado para financiar su crecimiento. España solo tenía dos empresas (Inditex y Banco Santander), pero es que Europa solo colocaba una entre las 25 primeras, el fabricante de microchips holandés ASML.

El dominio de Estados Unidos es brutal y Europa solo podrá competir a escala global si se comporta de verdad como un mercado único y se facilita la integración de compañías por sectores. La fusión Moeve-Galp seguro que ha sido más fácil porque los gobiernos de España y Portugal pintan poco. En Moeve manda Mubadala (fondo soberano de Abu Dabi) y en Galp, la familia portuguesa Amorim, uno de los grandes patrimonios lusos, si bien su segundo accionista es el Estado luso con un 8,2%. La realidad aprieta y es urgente pasar de las musas al teatro.

Acaban de cumplirse 15 años de la creación de un gran trampantojo mercantil que permite presentar a Iberia como una “sociedad de nacionalidad española”. El 29 de noviembre de 2010, las juntas de accionistas de Iberia y British Airways aprobaron su fusión y la creación de International Airlines Group (IAG). Para preservar los derechos de tráfico y permisos de vuelo de las dos aerolíneas, que son las compañías de bandera de España y Reino Unido, se montó una estructura de sociedades con participaciones cruzadas y dos tipos de acciones, unas con derechos políticos (voto) y otras con los económicos (dividendo). IAG tiene prácticamente la totalidad de los derechos económicos, mientras que los políticos quedan en manos de socios locales de confianza. En la práctica no tienen ningún poder, ya que han firmado contratos donde se obligan a votar con IAG, sólo sirven para generar una apariencia de nacionalidad.

Aunque suene irónico, hoy el garante de la nacionalidad española de Iberia es El Corte Inglés. La empresa de los grandes almacenes es propietaria del 100% de Garanair, sociedad instrumental que posee el 50,1% de los derechos políticos de Iberia Opco, que, a su vez es propietaria del 100% de Iberia Líneas Aéreas de España. Un esquema idéntico se montó para British Airways y Aer Lingus, con el fin de garantizar que son sociedades de nacionalidad británica e irlandesa, respectivamente.

Este esquema, que fue ideado en 2010 por los despachos jurídicos que asesoraban a Iberia (Uría y Menéndez) y British Airways (Slaughter and May), tomó una relevancia aún mayor cuando en 2016 los británicos aprobaron en referéndum su salida de la Unión Europea (Brexit). Este montaje societario —que puede verse en el siguiente cuadro— fue utilizado por IAG para argumentar que Iberia era española, ya que una separación de Reino Unido sin acuerdo implicaba que las aerolíneas con capital mayoritariamente de fuera de la UE no podrían realizar vuelos nacionales ni de conexión entre los países comunitarios. De hecho, ante ese temor, IAG metió a Vueling en el mismo esquema que Iberia y también era el plan previsto si hubiera adquirido Air Europa.

La madeja de participaciones del grupo IAG

ACCIONES B

ACCIONES A

Son las que tienen

derechos económicos

Son las que tienen

derechos políticos

25%

2,52%

100%

London

Delivery

Corporation

Garanair

86,4%

44,92%

43,1%

90,02%

50,1%

50,1%

13,6%

IB OPCO

Holdings

9,9%

6,85%

4,98%

100%

100%

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

La madeja de participaciones

del grupo IAG

ACCIONES B

ACCIONES A

Son las que tienen

derechos económicos

Son las que tienen

derechos políticos

25%

100%

2,52%

London

Delivery

Corporation

Garanair

50,1%

50,1%

86,4%

44,92%

43,1%

90,02%

13,6%

IB OPCO

Holdings

9,9%

6,85%

4,98%

100%

100%

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Esta estructura organizativa es una manera de surfear abiertamente las normativas nacionales y comunitarias, pero ha contado con el beneplácito de gobiernos y reguladores. Todos quieren facilitar la operativa de unas compañías que son tremendamente relevantes para las economías de Reino Unido, España e Irlanda. Basta señalar que Iberia representa actualmente alrededor del 45% del tráfico aéreo del Aeropuerto de Madrid-Barajas y que Vueling supone el 40% del Aeropuerto de Barcelona-El Prat.

IAG nació en 2010, cuando la crisis financiera se había llevado por delante el sector inmobiliario y de la construcción en España, lo que supuso una profunda recesión que mandó a tres millones de personas al paro en poco tiempo. En mayo de 2010 fue cuando José Luis Rodríguez Zapatero compareció en el Congreso de los Diputados para anunciar un durísimo paquete de medidas económicas, como la congelación de las pensiones y la reducción del salario de los funcionarios en un 5%. A finales de 2011 convocó elecciones y el PP de Mariano Rajoy obtuvo la mayoría absoluta que ahora añora Alberto Núñez Feijóo.

Aquel montaje societario fue realmente atrevido y pionera y ha permitido que IAG se convierta en un holding de compañías aéreas de bandera, como BA, Iberia y Aer Lingus, además de otras marcas como Vueling y Level, al que puede ir sumando compañías de otros países. De hecho está en el proceso de venta de TAP, compañía de enseña de Portugal, donde el Estado va a vender ahora un 45%, pero seguramente en el futuro quiera desprenderse de todo el capital. El gobierno portugués ya sabe que IAG le brinda un esquema que permite mantener el vínculo nacional formal.

IAG es una sociedad holding registrada en España, donde tiene la sede social, pero sus oficinas centrales, el centro de mando, está en Londres. Sus acciones cotizan en Madrid y la capital británica, donde se negociaban las acciones de Iberia y BA hasta la fusión. El Estado español está presente en el capital de IAG, con una participación del 2,5% en manos de la SEPI, aunque el principal accionista de IAG es Qatar Airways, con una participación del 25%, una compañía que pertenece al Estado de Catar. Por tanto, esa malla de sociedades y la separación de derechos políticos y económicos cobra un sentido aún mayor cuando el accionista más relevante es una monarquía absolutista en manos de la familia Al Thani. Precisamente, esta familia aprovechó la recesión española de la década pasada para entrar en el capital de empresas como El Corte Inglés y Prisa, en las que llegó a tener un 10% del capital y que posteriormente ha ido reduciendo hasta un 3,3% y un 5,5%, respectivamente.

El esquema societario montado detrás de IAG puede servir de modelo para la integración de compañías de diferentes países europeos, cuyo negocio está sometido a fuerte control regulatorio, como sucede en telecomunicaciones, energía o banca, y donde los gobiernos entienden que es muy relevante preservar un cierto vínculo nacional, y por eso tratan de frenar operaciones transfronterizas. Cada vez hay más insistencia para que los gobiernos de la UE faciliten y promuevan la integración de empresas europeas que permita de compañías con escala para competir con los grandes de Estados Unidos y China, como así se señala en los informes realizados por Mario Draghi y Enrico Letta. Lo que no es transparente es qué recibe el socio local (El Corte Inglés) por prestarse a ser el garante de la nacionalidad.

El expediente de regulación de empleo del grupo Telefónica en España, que va a suponer la pérdida de unos 6.000 empleos, ha causado shock. Que un gestor prescinda de uno de cada cuatro trabajadores rompe con la percepción de empresa ancla y admirable. La realidad es que Telefónica pertenece a la familia de viejos dinosaurios de las telecomunicaciones, una especie tan esencial como amenazada por las plataformas surgidas en el nuevo ecosistema digital, compañías que han crecido sobre la infraestructura de estas compañías centenarias a las que vampirizan.

Marc Murtra lleva menos de un año a los mandos de Telefónica; ha tomado ya varias decisiones que la compañía llevaba años aplazando, como es salirse de todos los países de Latinoamérica, excepto Brasil, y volcarse en Europa (España, Reino Unido y Alemania). Es entendible que su predecesor, José María Álvarez-Pallete, arrastrara los pies en la decisión de sacar a la compañía de Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia, Venezuela, México y Chile. Él fue en gran medida el autor de esa expansión y nadie derriba su propia obra. “Aversión a tomar decisiones difíciles” y “lentitud en la ejecución” es como se denomina en el plan “Transformar y Crecer” recientemente presentado por Murtra.

El giro estratégico que está dando Murtra a Telefónica, sea por convicción o mandato, engarza con la necesidad imperiosa que tiene Europa de construir un líder en el mercado de las telecomunicaciones, una compañía que sea capaz de competir con sus pares de Estados Unidos y China. Estos países tienen tres grandes operadores, mientras que Europa suma 38. La forma más rápida de construir ese líder europeo es mediante la integración de las compañías de los grandes países de la UE y Reino Unido, y Telefónica quiere asiento en esta partida.

Telefónica es una compañía estratégica, lo que justifica que el Estado haya tomado un 10% a través de la SEPI, y cuanto antes saquen a Arabia Saudí del capital, mejor. Las infraestructuras que maneja esta compañía son esenciales para la actividad económica general y para la seguridad del país, y lo que no tiene sentido es que ande vendiendo parte de sus activos clave para amortizar deuda y sostener los resultados. “Divergencia entre la visión estratégica y el contexto de negocio” y “escasa flexibilidad financiera”, dice el plan 2026-2030.

Por eso quizás el sector aéreo europeo, tanto en la fabricación de aviones (Airbus) como en las aerolíneas (IAG), puede servir de modelo para construir la operación europea en las telecomunicaciones y España debe ser un gran jugador. En el último tercio del siglo pasado, Europa fue capaz de crear Airbus, el fabricante de aviones civiles y militares, y superar en menos de 50 años al líder mundial (Boeing) en fabricación y venta de aeronaves comerciales. El accionariado de Airbus ha ido evolucionando desde su creación en 1967. Desde 2013 cotiza en Bolsa y siguen siendo claves Francia y Alemania, cuyos estados mantienen sendas participaciones del 10,8%, y España (SEPI) cuenta con el 4%.

Pero además de levantar un potente fabricante de aviones, Europa está construyendo tres consorcios de compañías aéreas competitivas y rentables. Es el caso del grupo IAG, que aglutina las compañías de bandera de Reino Unido (British Airways), España (Iberia) e Irlanda (Aer Lingus); de la alemana Lufthansa, que ha ido absorbiendo líneas aéreas en Italia (ITA Airways), Bélgica (Brussels Airlines), Austria (Austria Airlines) o Suiza (Swiss), y de Air France-KLM, que ha integrado las operadoras enseña de Francia y Países Bajos. Estos tres consorcios se disputan ahora la portuguesa TAP.

Cómo se va a concretar el giro de Telefónica hacia Europa y cuál va a ser el diseño del campeón europeo de las telecomunicaciones está por ver, pero es una cuestión de Estado

Precisamente, las tripas de Telefónica son lo más estratégico, lo que permite que sobre esas capacidades se construya una oferta comercial y de servicio de la operadora y de otras empresas. La sala de calderas es Telefónica Infra, el holding que aglutina las infraestructuras de la operadora en los diferentes países: Bluevía y Fiberpass (España), FiBrasil (Brasil), UGG (Alemania) y Nexfibre (Reino Unido). En todas estas sociedades tiene socios con el 50%, a excepción de España donde Telefónica conserva el 55%. Además, controla Telxius, la empresa que gestiona 100.000 kilómetros de cable submarino, y en la que tiene de socio a Pontegadea, sociedad patrimonial de Amancio Ortega, fundador y accionista mayoritario de Inditex. Sobre esa capa corre Telefónica Tech, cuyas capacidades en ciberseguridad, nube e inteligencia artificial van a ser claves para la seguridad y defensa de España y Europa. Esta tupida red es la que hace posible la actividad de los gigantes tecnológicos americanos, Google, Apple, Amazon o Meta.

Telefónica ha hecho caja incorporando socios financieros a estas sociedades propietarias de la infraestructura básica, igual que vendió sus centros de procesos de datos. Quizás en un futuro Telefónica acabe por agrupar estas y otras infraestructuras que están fuera de estas sociedades y las comparta con otros competidores europeos, como ya está haciendo con Vodafone en España. Siguiendo con el símil aéreo, esta parte de Telefónica, las infraestructuras, sería el equivalente a Airbus, mientras que Movistar se asemejaría a IAG.

El Estado español tiene, a través de la SEPI, un 10% de Telefónica, al igual que el italiano tiene un 10% en TIM, el francés un 23% en Orange o el alemán un 30% en Deutsche Telekom. Cómo se va a concretar el giro de Telefónica hacia Europa y cuál va a ser el diseño del campeón europeo de las telecomunicaciones está por ver, pero es una cuestión de Estado. Lo relevante es que Telefónica juegue un papel efectivo, de manera que España tenga peso en las decisiones de la nueva compañía europea. Este sector va a requerir una ingente inversión (750.000 millones, dice Murtra) en la próxima década. Si Telefónica juega, en España habrá empresas y empleos de valor añadido en los sectores de futuro, como la IA. De lo contrario, seremos el parque de atracciones más grande del mundo y el geriátrico de Europa. No cabe duda de que un país con sueldos de tecnológicas vive mucho mejor que uno de servicios.