Stellantis mueve ficha en Europa para acelerar su estrategia de crecimiento y reforzar algunas de sus marcas en un momento de fuerte transformación del mercado con nuevos competidores. El grupo ha anunciado una nueva estructura directiva para su división Enlarged Europe, con el regreso de Arnaud Belloni, hasta ahora responsable de marketing y de marca del Grupo Renault, como una de las principales novedades. Belloni asumirá el cargo de CEO de Fiat, Abarth y Lancia, además de convertirse en Chief Marketing Officer de Europa.

El nombramiento será efectivo el 1 de septiembre y se produce bajo la responsabilidad de Emanuele Cappellano, responsable operativo de Enlarged Europe, en el marco de la ejecución del plan estratégico Fastlane 2030. Belloni sustituirá a Olivier François, que permanecerá junto a él hasta mediados de octubre para facilitar la transición y posteriormente continuará vinculado a Stellantis como asesor estratégico de la compañía.

El regreso de Belloni supone recuperar para Stellantis a un directivo con 16 años de experiencia previa en el grupo, donde desarrolló buena parte de su carrera ligado a las estrategias de marketing de las marcas italianas y francesas. Entre sus responsabilidades anteriores figuran la dirección de marketing de Fiat y Lancia, la dirección general de Lancia France y la vicepresidencia de marketing para Asia-Pacífico.

Entre 2015 y 2020 fue además director de marketing global de Citroën para Comunicación y Deporte. Durante esa etapa impulsó la estrategia de marca 'Citroën – Inspired by You', nuevos conceptos digitales y comerciales como 'la maison Citroën' y una amplia ofensiva de producto. Según Stellantis, bajo su dirección Citroën encadenó ocho años consecutivos de crecimiento de ventas en Europa y llegó a convertirse en la marca de automoción más preferida de Francia.

De vuelta a Stellantis tras una etapa en Renault

Belloni llega ahora desde Renault, donde ejercía como Global Chief Marketing Officer desde noviembre de 2020 y como responsable global de marca de todas las enseñas del grupo desde mayo de 2023. “Su perspectiva global, liderazgo creativo y profundo conocimiento de nuestras marcas serán activos invaluables”, ha señalado Cappellano, que considera su incorporación clave para reforzar el marketing del grupo en Europa.

Su llegada se produce además en un momento en el que Stellantis necesita mejorar el comportamiento de algunas de sus enseñas. El grupo cerró el primer semestre con 1,096 millones de matriculaciones en el conjunto de la Unión Europea, la EFTA y Reino Unido, un 5,3% más que un año antes, aunque su cuota de mercado se redujo ligeramente, del 15,3% al 15,2%.

La evolución, además, es muy desigual entre marcas. Peugeot registró 345.314 unidades hasta junio, un 5,1% menos, mientras que Jeep cayó un 3,2%, hasta 69.981 vehículos. Alfa Romeo fue una de las que afrontó un retroceso más acusado, con una caída del 20,4%, hasta 26.370 unidades, mientras que DS Automobiles perdió un 19,4%, hasta 13.793 matriculaciones.

En contraste, Fiat creció un 28,7%, hasta 193.898 unidades, Citroën avanzó un 10,5% y Opel/Vauxhall aumentó sus matriculaciones un 11,4%. Lancia/Chrysler también registró un crecimiento del 5,2%, aunque desde volúmenes mucho más reducidos.

Este escenario ayuda a explicar la nueva distribución de responsabilidades. Belloni tendrá bajo su órbita tres marcas con perfiles muy diferentes y deberá impulsar su posicionamiento en un mercado europeo cada vez más competitivo, especialmente en un contexto en el que los fabricantes chinos están ganando terreno. La propia evolución de las matriculaciones europeas muestra la intensidad de esa presión: mientras Stellantis creció un 5,3% en el primer semestre, BYD aumentó sus ventas un 145,5%, Chery un 305,8%, SAIC un 18% y Leapmotor (aliada de Stellantis) un 558,3% en el conjunto de la UE, EFTA y Reino Unido.

Impulso para Jeep

La reorganización también refuerza el liderazgo específico de Jeep. Xavier Peugeot ha sido nombrado Head of Jeep Brand en Europa, un puesto de nueva creación que dependerá directamente del COO de Enlarged Europe. Su misión será dotar a la marca de las herramientas necesarias para responder a las necesidades de los clientes europeos y reforzar su desarrollo en producto, marketing y ventas.

El nombramiento llega cuando Jeep acumula un descenso del 3,2% en sus matriculaciones europeas durante los seis primeros meses del año y ha reducido su cuota del 1,1% al 1%. La creación de una posición específica para la marca evidencia así la intención de Stellantis de darle una mayor atención comercial y estratégica en Europa.

Peugeot también ha anunciado otros cambios. Xavier Chardon será el nuevo CEO de DS Automobiles, al tiempo que mantendrá sus responsabilidades en Citroën. Roberta Zerbi, por su parte, concentrará sus funciones en la Excelencia del Viaje del Cliente y en el Desarrollo de la Red.

La división de operaciones comerciales de Enlarged Europe, dirigida por Maurizio Zuares, también queda reorganizada. Gaetano Thorel será responsable de Lancia en Europa y mantendrá sus funciones sobre Fiat y Abarth, con dependencia funcional de Belloni. Laurent Diot asumirá la responsabilidad de DS Automobiles en Europa y conservará sus funciones en Citroën, bajo la supervisión funcional de Chardon. Fabio Catone seguirá al frente de Jeep, Ram y Dodge en Enlarged Europe, con dependencia funcional de Xavier Peugeot.

Con estos cambios, Stellantis busca clarificar además la convivencia entre sus marcas. La compañía pretende reforzar la integración de Lancia con Fiat y de DS Automobiles con Citroën, pero preservando al mismo tiempo la identidad propia de las dos enseñas. En el caso de Jeep, la nueva estructura pretende acelerar específicamente su desarrollo europeo.

“Estos nombramientos suponen otro paso importante para acelerar la ejecución de nuestro plan estratégico Fastlane 2030”, ha afirmado Cappellano. El directivo considera que la nueva organización permitirá construir una visión de marketing europea basada en la creatividad y la innovación, al tiempo que reforzará el crecimiento de Jeep y clarificará el posicionamiento de Lancia y DS Automobiles.

La remodelación también supone un cambio de etapa para Olivier François después de más de tres décadas en Stellantis y sus compañías predecesoras. François ha ocupado puestos de máxima responsabilidad en marcas como Chrysler, Fiat, Abarth, DS Automobiles y Lancia, además de ejercer como director global de marketing.

El ejecutivo dejará sus responsabilidades operativas, pero seguirá vinculado al grupo como asesor estratégico, especialmente en cuestiones relacionadas con la estrategia de marca y producto. El CEO de Stellantis, Antonio Filosa, ha destacado su contribución durante más de 30 años y ha asegurado que la compañía continuará aprovechando su experiencia.

Renault ganó menos dinero en España en 2025 pese a incrementar de forma significativa su volumen de negocio. El Grupo Renault registró un beneficio neto de 88,7 millones de euros, un 23,7% menos que los más de 115 millones obtenidos un año antes, según los datos depositados en el Registro Mercantil a los que ha tenido acceso Europa Press a través de Informa.

La caída del resultado contrasta con la evolución de los ingresos. La compañía elevó su facturación en España hasta más de 7.690 millones de euros, lo que supone un incremento del 9,8% interanual. El aumento estuvo ligado principalmente al crecimiento de la actividad industrial de las plantas españolas.

La evolución implica que Renault necesitó generar más ingresos para obtener un beneficio sensiblemente inferior. En términos absolutos, la compañía ganó alrededor de 26,3 millones de euros menos que en 2024, a pesar de facturar unos 690 millones más.

Más producción, pero menor beneficio

Las fábricas de Renault en Valladolid y Palencia mantuvieron durante 2025 unos niveles de producción que la compañía califica de satisfactorios, en un contexto marcado por las tensiones internacionales, la volatilidad de los precios energéticos y las dificultades de suministro de componentes electrónicos y materias primas.

A estos factores se suma la creciente presión competitiva de los fabricantes chinos, que está obligando a los grupos automovilísticos europeos a contener costes y acelerar sus procesos de transformación industrial.

Renault destaca que los planes de flexibilidad laboral y competitividad permitieron mantener el ritmo de las factorías españolas y afrontar las exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

En total, las instalaciones españolas fabricaron 344.284 vehículos durante 2025, de los que el 83% se destinó a la exportación. La producción realizada en España representó aproximadamente el 10% del volumen global de fabricación del Grupo Renault.

79 millones de inversión en las fábricas españolas

El ejercicio también estuvo marcado por el esfuerzo inversor de Renault en España. La compañía destinó 79 millones de euros a sus instalaciones industriales durante 2025.

Estas inversiones están vinculadas a los planes industriales del grupo, la asignación de nuevos modelos y el incremento de las capacidades productivas de las plantas de Valladolid y Palencia.

El comportamiento de las fábricas españolas resulta especialmente relevante para Renault en un momento en el que el grupo está reorganizando su producción europea para hacer frente a la transición hacia el vehículo eléctrico, la presión de los costes y el avance de los fabricantes asiáticos.

Renault ha logrado capear la creciente presión competitiva de los fabricantes chinos en Europa con una mejora de sus resultados financieros en el primer semestre de 2026. El grupo francés obtuvo un beneficio neto atribuido de 705 millones de euros, frente a las pérdidas de 11.185 millones registradas un año antes, cuando sus cuentas se vieron lastradas por el cambio del tratamiento contable de su participación en Nissan. Excluyendo ese efecto extraordinario, el beneficio aumenta un 50% respecto al mismo periodo del año pasado.

La compañía elevó además su facturación un 9,5%, hasta 30.252 millones de euros, impulsada por la buena evolución de su negocio automovilístico y de Mobilize Financial Services, superando incluso las previsiones del mercado.

El consejero delegado del grupo, François Provost, defendió que “los resultados del primer semestre demuestran que nuestro modelo estratégico funciona, incluso en un entorno complejo”, y confirmó los objetivos financieros para el conjunto de 2026, que contemplan un margen operativo en torno al 5,5% y un flujo de caja libre del negocio de automoción cercano a los 1.000 millones de euros.

Pese a la guerra de precios que vive el mercado europeo por la expansión de fabricantes chinos, Renault consiguió mantener una rentabilidad superior a la esperada. Su margen operativo se situó en el 5,2%, frente al 6% del primer semestre de 2025, pero por encima del 5% que anticipaban los analistas. El resultado operativo alcanzó los 1.567 millones de euros.

Crecimiento de la gama electrificada

Uno de los pilares de esa resistencia ha sido el fuerte crecimiento de su gama electrificada. Las ventas de vehículos 100% eléctricos aumentaron un 47,6% respecto al primer semestre de 2025 y ya representan el 18,8% de las matriculaciones del grupo. En conjunto, los modelos electrificados —eléctricos, híbridos e híbridos enchufables— suponen ya el 52% de las ventas de Renault en Europa, ocho puntos más que un año antes.

La mejora de los ingresos también se apoyó en la fabricación de vehículos para sus socios Nissan y Mitsubishi, la integración de la antigua sociedad conjunta con Nissan en India y el inicio del despliegue de su alianza con Geely en Brasil, además de una mayor contribución de los modelos eléctricos y de una mejor combinación de productos.

No obstante, la compañía reconoce que el entorno sigue siendo exigente. La presión comercial en Europa, el mayor peso de los vehículos eléctricos en las ventas y el incremento de los costes regulatorios redujeron el margen del negocio de automoción hasta el 3%, aunque el impacto fue parcialmente compensado por un programa de reducción de costes que permitió ahorrar 184 millones de euros y por la mejora del negocio de posventa.

Renault mantiene así su hoja de ruta para 2026, apoyada en el plan estratégico futuREady, con el que pretende acelerar el lanzamiento de nuevos modelos eléctricos y reducir de forma sostenida los costes de producción para preservar la rentabilidad en un mercado cada vez más competitivo.

Renault se sentará en el banquillo de los acusados en Francia por su propio caso de dieselgate. La justicia francesa ha decidido enviar a juicio al fabricante automovilístico por las sospechas de haber utilizado estrategias ilícitas de control de emisiones en sus motores diésel para superar los test de homologación, una acusación que la compañía rechaza de forma tajante.

La decisión, comunicada este lunes por los jueces de instrucción a las partes, pone fin a casi una década de investigación judicial abierta en enero de 2017 sobre vehículos diésel de generaciones anteriores. El caso será examinado por el Tribunal Correccional de París.

Renault se convierte así en el segundo gran fabricante de automóviles que será juzgado en Francia por el escándalo del dieselgate, después de Volkswagen, cuya manipulación de motores diésel destapada en 2015 desencadenó investigaciones en todo el mundo y endureció la regulación de las emisiones contaminantes.

La investigación francesa sostiene que Renault habría comercializado entre 2009 y 2017 vehículos con motores diésel Euro 5 y Euro 6 cuyos sistemas de control de emisiones modificaban su funcionamiento durante las pruebas oficiales de homologación. Según la acusación, esos vehículos lograban mantener las emisiones de óxidos de nitrógeno (NOx) por debajo de los límites legales durante los ensayos, mientras que en condiciones normales de circulación registraban niveles superiores.

Renault defiende su inocencia

No obstante, la propia resolución judicial reconoce que los vehículos de Renault no estaban equipados con dispositivos específicamente diseñados para detectar los ciclos de homologación, un aspecto que la compañía considera determinante para su defensa.

En un comunicado difundido tras conocerse la decisión judicial, Renault aseguró que “rechaza firmemente haber cometido cualquier infracción” y defendió que “los límites de funcionamiento de los sistemas de control de emisiones concilian estrictamente la reducción de las emisiones y la seguridad de los conductores”.

El fabricante francés subrayó además que todos sus vehículos “han sido siempre homologados de conformidad con toda la normativa francesa y europea aplicable”, y recordó que recientemente el Tribunal Superior de Londres desestimó las demandas presentadas contra la empresa por varios fondos de inversión extranjeros, algunos de los cuales participan también en el procedimiento abierto en Francia.

La compañía sostiene que esas reclamaciones respondían al objetivo de obtener un beneficio económico y anunció que defenderá ante los tribunales “su inocencia, así como la profesionalidad y la ética de sus 100.000 empleados”.

Horse, la compañía especializada en sistemas de propulsión nacida de Renault y participada también por Geely y Aramco, refuerza su apuesta por los motores híbridos con la inauguración de una nueva planta de culatas de aluminio en Valladolid. La compañía ha destinado 45 millones de euros a unas instalaciones que tendrán capacidad para fabricar 300.000 piezas al año, ampliables en un 20%, y que supondrán la creación de 150 empleos directos.

La inversión consolida a la fábrica vallisoletana como uno de los principales centros europeos de producción de componentes para motores híbridos, una tecnología por la que Horse continúa apostando en un momento en el que la industria del automóvil busca combinar la electrificación con soluciones de bajas emisiones que mantengan la competitividad de las plantas europeas.

Durante la inauguración, el consejero delegado de Horse, Patrice Haettel, subrayó el carácter estratégico de la nueva instalación dentro del crecimiento industrial del grupo. “Un día fuimos FASA, hoy somos Horse. Da igual cómo nos llamemos, seguimos siendo un símbolo del talento industrial”, afirmó el directivo, quien destacó que la nueva planta convierte a Valladolid en “un polo industrial de primer nivel” y fortalece la integración vertical de la compañía.

Haettel explicó que la nueva línea permitirá producir inicialmente 300.000 culatas de aluminio al año, con margen para elevar esa cifra hasta las 360.000 unidades. Además, defendió que el compromiso de Horse con Valladolid y Castilla y León “no se mide solo en cifras, sino en empleo de calidad, crecimiento y generación de riqueza”.

Mejora de la competitividad

Las culatas constituyen uno de los componentes más complejos del motor de combustión y su fabricación resulta clave para las nuevas generaciones de propulsores híbridos, en los que Horse centra buena parte de su estrategia internacional. La empresa suministra motores y transmisiones tanto a Renault como a otras marcas del grupo Geely y a diferentes fabricantes de automóviles.

El director de la planta de Valladolid, Gökhan Deniz, destacó que el proyecto va más allá de la adquisición de nueva maquinaria, ya que integra toda la cadena de producción dentro del complejo industrial. Desde la transformación del aluminio hasta la fabricación del componente final, el proceso queda centralizado en las instalaciones vallisoletanas.

“Ganamos autonomía, reducimos procesos y hacemos que esta planta sea mucho más fuerte y competitiva para el futuro”, señaló Deniz, quien destacó además que la nueva fábrica da empleo a más de un centenar de familias y agradeció el esfuerzo realizado por la plantilla durante la puesta en marcha del proyecto.

La inauguración contó también con la presencia del presidente de la Junta de Castilla y León, Alfonso Fernández Mañueco, quien calificó a Horse como uno de los activos estratégicos de la automoción europea y recordó que el plan inversor de la compañía, dotado con más de 71 millones de euros, ha sido declarado Proyecto Industrial Prioritario por el Ejecutivo autonómico. De esa cifra, 45 millones corresponden precisamente a la nueva planta de culatas.

Mañueco defendió una transición tecnológica que preserve tanto el empleo como la capacidad industrial. En un contexto marcado por el exceso de capacidad productiva, la pérdida de competitividad y la incertidumbre internacional, el presidente autonómico apostó por mantener las fábricas existentes mientras se impulsa la transformación hacia nuevas tecnologías.

En la misma línea se expresó el alcalde de Valladolid, Jesús Julio Carnero, quien consideró que la inversión demuestra la capacidad de adaptación de Horse y reafirma el compromiso de la empresa con la ciudad. Asimismo, reclamó a la Unión Europea la implantación de “cláusulas espejo” para exigir a los productos importados los mismos estándares medioambientales y laborales que cumplen los fabricantes europeos.

La vida de Carlos Ghosn dio un giro radical en 2018, cuando fue detenido en Tokio por una presunta apropiación de fondos de Nissan. Tras una espectacular fuga de Japón escondido en una caja para equipos de sonido, el expresidente y consejero delegado de Nissan, Renault y Mitsubishi se convirtió en un prófugo internacional instalado en su casa familiar de Beirut. Allí empezó la nueva vida de uno de los directivos que marcaron la historia reciente de la industria de automoción reconvertido en un gurú e influencer de negocios incluso bajo las bombas que lanzaba Israel sobre la capital del Líbano.

A sus 72 años, el antiguo arquitecto de la alianza entre Renault y Nissan, que rescató de la quiebra convirtiéndose en un icono japonés, ha encontrado una nueva forma de mantenerse en el debate empresarial. Ya no dirige fábricas ni negocia fusiones multimillonarias. Ahora imparte clases magistrales en el campus de la Universidad del Espíritu Santo de Kaslik (USEK) y da consejos mediante 'reels' y artículos publicados en redes sociales. A comienzos de este año lanzó The Carlos Ethos, un boletín en la plataforma Substack con el que promete compartir “40 años de liderazgo” y las lecciones que, según explica, permanecieron durante décadas encerradas en los consejos de administración.

Desde Beirut, donde reside desde su huida en diciembre de 2019, Ghosn ofrece análisis sobre liderazgo, gestión de crisis, transformación empresarial, mercados globales y movilidad trasladando al nuevo contexto la autoridad y seguridad que desprendían sus intervenciones y el contacto cara a cara cuando era el número uno de la automoción. Su objetivo, asegura, es ayudar a empresarios, ejecutivos y emprendedores a tomar mejores decisiones en tiempos de incertidumbre, precisamente el terreno donde construyó su reputación al rescatar Nissan de la quiebra y convertir la alianza Renault-Nissan en uno de los mayores grupos automovilísticos del mundo.

La paradoja resulta inevitable. El hombre acusado por la fiscalía japonesa de ocultar parte de su remuneración y utilizar fondos de Nissan para gastos personales —cargos que siempre ha negado, denunciando una conspiración interna para apartarlo del poder— se presenta ahora como un referente mundial en liderazgo, negociación y transformación empresarial.

Sin embargo, el contenido de sus publicaciones apenas hace referencia a su batalla judicial. Ghosn ha optado por reconstruir su imagen a partir de su historial como gestor. Sus artículos mezclan recuerdos personales con análisis estratégicos y consejos para directivos, siempre con una idea recurrente: las empresas no fracasan por falta de estrategia, sino por una ejecución deficiente.

Lecciones sobre las marcas chinas de coches

Su reflexión más comentada gira precisamente sobre el mayor desafío actual de la industria del automóvil: el dominio chino en el vehículo eléctrico. Frente a la tesis de que China ganó gracias a una tecnología superior, Ghosn sostiene que la verdadera diferencia estuvo en el modelo de negocio. “Nissan fue pionera en la tecnología del vehículo eléctrico para el mercado de masas, pero China dominó el modelo de negocio”, escribe.

El antiguo ejecutivo recuerda que cuando presentó el Nissan Leaf en 2010 estaba convencido de que quien democratizara antes el coche eléctrico lideraría el futuro de la movilidad. La previsión era correcta, admite, pero no imaginó la velocidad con la que China movilizaría toda su cadena industrial para convertir esa ventaja en liderazgo mundial.

Según su análisis, fabricantes como BYD, Geely o Xiaomi entendieron antes que sus rivales occidentales que el negocio ya no consistía únicamente en fabricar buenos automóviles. La clave pasó a ser controlar las baterías, reducir costes desde el diseño inicial y desarrollar nuevos modelos con la velocidad de una empresa tecnológica. Mientras un fabricante europeo necesita entre cuatro y cinco años para lanzar un vehículo, sostiene, las marcas chinas lo hacen en apenas dos.

Sus críticas también contienen mensajes dirigidos a sus antiguos socios. Sin citar expresamente a Nissan, afirma que las sinergias industriales solo funcionan cuando existe liderazgo y disciplina para ejecutarlas. “Puedes hablar durante años de sinergias, pero sin liderazgo las ventajas de costes desaparecen”, escribe, en una reivindicación implícita de la gestión que ejerció hasta su detención el conocido como 'Le Cost Killer'.

Otra de las ideas que atraviesa sus publicaciones es la necesidad de volver a fabricar automóviles asequibles. Recuperando el desarrollo del proyecto de coche 'low cost' Renault Kwid para los mercados emergentes, reivindica la denominada ingeniería frugal: fijar primero el precio que puede pagar el cliente y diseñar después el producto para ajustarse a esa cifra, en lugar de construir un vehículo y tratar posteriormente de abaratarlo.

“La verdadera innovación comienza cuando se establecen límites y se mantiene la ambición”, sostiene. Para Ghosn, las restricciones económicas obligan a los ingenieros a encontrar soluciones más creativas que la abundancia de recursos. Incluso establece un paralelismo con el desarrollo de modelos de inteligencia artificial de bajo coste, convencido de que hacer más con menos se convertirá en una ventaja competitiva para cualquier industria.

Consejos para los jóvenes directivos

En otros textos abandona el automóvil para adentrarse en el liderazgo personal. A los jóvenes directivos les aconseja elegir a sus jefes con el mismo cuidado con el que eligen la empresa donde trabajar, asumir responsabilidades antes de que se las exijan y no confundir actividad con progreso. También insiste en que las grandes transformaciones empresariales no fracasan durante la crisis, sino cuando esta termina y las organizaciones vuelven lentamente a sus viejos hábitos.

“El momento más peligroso de una transformación llega cuando la crisis ha terminado y todos respiran tranquilos”, escribe en una de sus últimas publicaciones. Su receta consiste en sustituir inmediatamente la urgencia por una nueva ambición de crecimiento. Es una lección que asegura haber aplicado tras el plan de recuperación de Nissan, cuando lanzó el programa Nissan 180 para evitar que la organización perdiera impulso. “Los líderes que consiguen transformar una empresa nunca proclaman la victoria; redefinen el significado de la victoria mientras celebran la anterior”, resume.

Su reinvención comenzó mucho antes del lanzamiento de su boletín. Apenas nueve meses después de instalarse en el Líbano, Ghosn puso en marcha un programa de formación para altos directivos junto a la Universidad del Espíritu Santo de Kaslik (USEK), donde fue nombrado profesor honorario de Estrategias Empresariales Globales. Desde entonces ha impulsado cursos sobre gestión de empresas en crisis, asesoramiento a emprendedores e iniciativas para apoyar la reconstrucción económica del país.

En aquel momento el Líbano acababa de sufrir la devastadora explosión del puerto de Beirut y atravesaba una de las peores crisis económicas de su historia. Ghosn defendía entonces que el principal problema del país no era la falta de recursos, sino la pérdida de confianza. “Si se recupera la confianza, el dinero llegará”, afirmaba.

La resistencia desde Beirut

Seis años después, el escenario sigue siendo incluso más complejo. Beirut continúa viviendo entre la incertidumbre política, la crisis económica y el riesgo permanente de una escalada militar en Oriente Próximo. Desde allí, el exdirectivo continúa concediendo entrevistas, impartiendo clases magistrales y publicando cada semana nuevas lecciones de liderazgo para miles de suscriptores.

Su figura sigue dividiendo al sector del automóvil. Para unos continúa siendo el ejecutivo que salvó a Nissan de la bancarrota, construyó una alianza global y apostó antes que muchos rivales por la electrificación. Para otros, representa un modelo de gestión excesivamente personalista cuya caída desencadenó uno de los mayores escándalos corporativos de las últimas décadas.

Mientras la justicia japonesa mantiene intactas las acusaciones contra él y su regreso a ese país resulta impensable, Ghosn parece decidido a conquistar un nuevo mercado: el de la formación de ejecutivos. El hombre que durante dos décadas vendió automóviles vende hoy ideas sobre liderazgo, innovación y gestión del cambio. Quizá sea la última transformación de quien hizo de la reinvención una constante de su carrera, incluso desde un país que sigue viviendo bajo el ruido de las bombas.

A sus alumnos y 'followers', Carlos Ghosn les sugiere un libro y una película imprescindibles: 'El camino menos transitado', de Scott Peck, que considera lleno de sabiduría, junto a 'Gladiador', de la que extrae tres lecciones: “La legitimidad vence a la autoridad, la sucesión lo es todo y la vulnerabilidad emocional en la cima es peligrosa”.

Nissan ha iniciado la búsqueda de nuevas oportunidades industriales para garantizar el futuro de su centro de Ávila después de que Renault haya decidido poner fin a la relación comercial que mantenía con las plantas españolas del fabricante japonés. La producción de componentes y recambios vinculada a la marca francesa concluirá en diciembre de 2026, lo que obligará a Nissan a encontrar nuevos proyectos que compensen la pérdida de actividad de una instalación que fue reconvertida hace seis años tras abandonar la fabricación de camiones.

La empresa ha confirmado que ya trabaja “activamente” en la identificación y evaluación de nuevas oportunidades de negocio, entre ellas posibles acuerdos con terceros, con el objetivo de reforzar la carga de trabajo de la planta abulense. El análisis se centra inicialmente en Ávila, mientras que en la fábrica de Los Corrales de Buelna (Cantabria) también finalizarán algunos proyectos de menor tamaño para Renault, aunque Nissan considera que su impacto sobre el volumen global de actividad será limitado.

La rescisión del acuerdo con Renault supone un nuevo desafío para una planta cuya actividad depende en buena medida de proyectos industriales para la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi. Nissan no ha detallado el volumen de producción que dejará de realizarse, aunque admite que será necesario incorporar nuevos contratos para mantener el nivel de actividad.

La compañía subraya que el centro ha demostrado una elevada capacidad de adaptación desde su reconversión y destaca los avances logrados en la captación de nuevos negocios. Por ello, insiste en que su prioridad es preservar la continuidad industrial de la fábrica y gestionar el proceso “de forma responsable, transparente y en permanente diálogo” con la representación de los trabajadores y las administraciones públicas.

La planta emplea actualmente a alrededor de 470 trabajadores y está especializada en la fabricación de componentes y recambios, además de desarrollar distintos procesos industriales para fabricantes de la alianza y otros clientes.

De fabricar camiones a centro de componentes

El futuro de Ávila vuelve a ponerse sobre la mesa siete años después de la profunda transformación que vivió la factoría. En agosto de 2019 salió de la línea de montaje el último Nissan NT400 Cabstar, poniendo fin a seis décadas de producción de vehículos industriales y a una historia en la que también se fabricaron modelos de las históricas marcas Ebro y Avia, además de los Nissan Trade, Cabstar y Atleon.

La desaparición de la producción de camiones dio paso a un proyecto de reconversión, respaldado por una inversión de unos 40 millones de euros por parte de Nissan y por el apoyo de la Junta de Castilla y León para la construcción de nuevas instalaciones. La fábrica pasó entonces a especializarse en operaciones como pintura, sellado, embalaje y soldadura de componentes destinados principalmente a modelos de la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, incluidas las plantas de la firma francesa en Valladolid y Palencia.

Ahora, con la salida de Renault del centro a finales de 2026, Nissan afronta un nuevo proceso de búsqueda de actividad que permita consolidar una instalación que la compañía considera estratégica dentro de su presencia industrial en España y cuya supervivencia dependerá de su capacidad para atraer nuevos proyectos industriales.

La decisión se suma al reciente ERE de 195 despidos, el 35% de la plantilla en Cataluña tras el cese de actividad en la fábrica de Barcelona, llega un año después de que la dirección europea de Nissan trasladara un mensaje de tranquilidad a la plantilla de Ávila. El responsable de Producción de Nissan para Europa, Alan Johnson, aseguró a los representantes sindicales que la factoría no figura entre los centros afectados por el plan mundial de reestructuración del grupo, que contempla el cierre de siete plantas y la eliminación de 20.000 empleos en todo el mundo.

Johnson reconoció entonces que ninguna instalación puede considerarse completamente a salvo, pero defendió que Ávila parte de una posición más favorable que otras fábricas dedicadas exclusivamente al ensamblaje de vehículos gracias a la transformación industrial emprendida en los últimos años. Los sindicatos acogieron el mensaje con prudencia y reclamaron mantener la cautela ante la incertidumbre que atraviesa el sector.

Dacia intensifica su crecimiento más allá de los compradores que buscan un coche asequible. La marca del grupo Renault quiere ganar peso en los segmentos de mayor valor y acaba de dar un nuevo paso en esa estrategia con el lanzamiento del Dacia Striker, un nuevo 'crossover' familiar que se convierte en el modelo más grande de su gama y que se sitúa unos centímetros por encima del Bigster dentro del competitivo segmento C europeo.

Tras consolidar su éxito con modelos como el Sandero, el Duster y, más recientemente, el Bigster, Dacia amplía ahora su oferta con un vehículo pensado para clientes que necesitan más espacio y versatilidad sin renunciar a uno de los principales argumentos de la firma rumana: ofrecer una de las mejores relaciones entre precio, desde 25.000 euros, y prestaciones del mercado.

El Striker, cuya fabricación correrá a cargo de la planta del grupo Renault en Bursa (Turquía), responde además a un objetivo estratégico. La marca quiere que los modelos del segmento C representen un tercio de sus ventas mundiales en 2030, frente al 20% actual, ampliando así su presencia en una categoría donde los márgenes son mayores y donde hasta ahora tenía una presencia limitada.

SUV, berlina y familiar

Lejos de definirse como un SUV convencional, Dacia presenta el Striker como un vehículo que combina tres conceptos en uno. Por un lado, mantiene la posición elevada de conducción y la robustez características de un todocamino; por otro, adopta la practicidad y capacidad de carga de un familiar; y, al mismo tiempo, busca ofrecer la eficiencia aerodinámica y el comportamiento dinámico propios de una berlina.

Con 4,62 metros de longitud, frente a los 4,57 del Bigster, el nuevo modelo alcanza unas dimensiones similares a las de un familiar del segmento C, aunque conserva una altura libre al suelo propia de un SUV —20 centímetros en las versiones con tracción total y 19 centímetros en las de tracción delantera—. Sin embargo, su carrocería apenas alcanza 1,53 metros de altura, considerablemente menos que la mayoría de los SUV de su categoría, un planteamiento que persigue reducir el consumo y mejorar la eficiencia.

El diseño refleja esa filosofía híbrida. La carrocería combina una silueta alargada y fluida con pasos de rueda marcados y superficies más verticales que transmiten robustez. La nueva firma luminosa en forma de “T”, presente por primera vez en un Dacia, se convierte además en uno de los elementos distintivos del modelo tanto en el frontal como en la zaga.

Electrificación sin enchufar

La electrificación sin enchufar también cobra protagonismo. El Striker contará con una amplia oferta de motorizaciones electrificadas, incluyendo una nueva versión Hybrid 150 4x4, una combinación inédita hasta ahora en la gama Dacia, con la que la marca pretende reforzar sus capacidades fuera del asfalto sin renunciar a menores emisiones y consumos.

El nuevo 'crossover' estará disponible con dos planteamientos claramente diferenciados. El acabado Extreme estará dirigido a quienes buscan un vehículo para actividades al aire libre, con protecciones exteriores específicas, tapicerías fáciles de limpiar, alfombrillas de goma fabricadas parcialmente con materiales reciclados y elementos pensados para soportar un uso intensivo. Además, incorpora de serie el control de descenso en pendientes y, según la versión, podrá combinarse con tracción integral.

Por su parte, la versión Journey prioriza el confort en largos desplazamientos familiares. Entre su equipamiento destacan el asiento del conductor con reglaje eléctrico, los asientos delanteros y el volante calefactados, el portón trasero eléctrico y una atmósfera interior más cuidada, orientada a los viajes por carretera.

Renault ha dado un paso que hasta hace poco parecía difícil de alcanzar para la industria del automóvil: obtener una mayor rentabilidad con sus coches eléctricos compactos que con modelos de segmentos superiores. El consejero delegado del grupo, François Provost, ha asegurado que los nuevos Renault 5, Renault 4 y Renault Twingo ya generan márgenes superiores a los de vehículos más grandes como el Renault Megane E-Tech Electric o el Renault Scenic E-Tech Electric.

Las declaraciones, realizadas al diario económico francés Les Echos, suponen un cambio de paradigma en un momento en el que la mayoría de fabricantes europeos continúa advirtiendo de las dificultades para ganar dinero con los vehículos eléctricos, especialmente en los segmentos más asequibles.

Tradicionalmente, los modelos del denominado segmento C —como el Megane o el Scenic— han ofrecido una rentabilidad superior gracias a sus precios de venta más elevados. Sin embargo, Renault asegura haber roto esa lógica gracias a una profunda reducción de costes en el desarrollo de su nueva generación de eléctricos.

“Estamos obteniendo márgenes positivos con los modelos R5, R4 y Twingo, márgenes superiores a los del Megane o el Scenic, a pesar de que estos últimos pertenecen a un segmento superior”, afirmó Provost.

El R5 consolida el cambio

El éxito comercial del Renault 5 está detrás de esta evolución. Desde su lanzamiento a finales de 2024, el utilitario eléctrico se ha convertido en uno de los modelos de batería más vendidos en Europa, impulsando la estrategia de electrificación del fabricante francés.

Además, el reciente encarecimiento de los combustibles, provocado por las tensiones geopolíticas en Oriente Medio, ha acelerado el interés por los vehículos eléctricos tanto nuevos como de ocasión. Según explicó el propio Provost el pasado mes, la cartera de pedidos de eléctricos del grupo ha aumentado hasta una cuota del 50% en mercados clave como Francia y Alemania desde el inicio del conflicto entre Irán e Israel.

Competir con China desde Europa

En su primer año al frente de Renault, Provost ha situado el plan estratégico FutuREady como la hoja de ruta para reforzar la competitividad del fabricante frente al avance de las marcas chinas. El grupo está respaldando esta estrategia con una inversión de 13.000 millones de euros en Francia y con la creación de un centro de investigación en China, concebido para estudiar las claves de la competitividad de los fabricantes locales y trasladarlas al desarrollo de vehículos destinados al mercado europeo. De forma paralela, Renault ha anunciado un recorte de 800 empleos en su plantilla dedicada a I+D en París.

El objetivo, según el directivo, es igualar la velocidad de desarrollo y el nivel tecnológico de los mejores fabricantes chinos sin renunciar a los puntos fuertes tradicionales de Renault, como el diseño y la experiencia de cliente.

Petición de un cambio regulatorio en Europa

Provost también lanzó un mensaje a las instituciones europeas. En lugar de intensificar la guerra comercial mediante nuevos aranceles, considera que Bruselas debería exigir a los fabricantes extranjeros una implantación industrial completa en Europa, incluyendo proveedores, centros de I+D y cadenas de suministro. A su juicio, esta política permitiría fortalecer la industria europea y garantizar una competencia en igualdad de condiciones.

El máximo responsable de Renault fue igualmente crítico con el marco regulatorio comunitario para la transición energética. Calificó de “tsunami” las nuevas exigencias previstas hasta 2030 y defendió congelar durante una década la normativa del automóvil para permitir que los fabricantes concentren sus recursos en innovación y reducción de costes.

Según sus previsiones, esa estabilidad regulatoria permitiría ofrecer, a partir de 2030, vehículos eléctricos con precios similares a los híbridos actuales y manteniendo una rentabilidad positiva, una situación que, asegura, Renault ya ha conseguido con sus nuevos modelos urbanos.

Diversificación hacia la defensa

La transformación del grupo también pasa por una estricta disciplina financiera. Provost justificó decisiones como la retirada de Renault del Campeonato del Mundo de Resistencia para destinar esos recursos al desarrollo de nuevos vehículos de gran volumen.

Además, señaló que la industria de defensa podría convertirse en una nueva vía de crecimiento para el fabricante francés. Aunque este negocio todavía no forma parte de sus previsiones financieras, Renault estudia posicionarse como proveedor de soluciones industriales y tecnológicas en el contexto del proceso de reindustrialización militar impulsado por Francia y Europa.

El Grupo Renault lleva años disfrutando de una posición de dominio en el mercado de modelos movidos por GLP (gas licuado del petróleo). Su cuota ronda ya el 98%, sumando las de Dacia (68,6%) y la propia marca Renault (29,7%), y la llegada de versiones renovadas del Clio y de los vallisoletanos Captur y Symbioz equipadas con esta tecnología solo promete ahondar más en esta situación de cuasimonopolio.

Técnicamente, los de GLP son coches bifuel, es decir, capaces de funcionar tanto con este gas como con gasolina. Renault mejora ahora las prestaciones de sus dos modelos esencialmente a base de ampliar la capacidad del depósito de GLP de modo que el Symbioz pueda disponer de unos 1.500 kilómetros de autonomía total y el Clio alcance los 1.450.

Ambos ven crecer el volumen del tanque de gas de 32 a 50 litros, en tanto que el primero cuenta con un depósito de gasolina de 48 litros y el segundo lo lleva de 39, lo cual explica su alcance un poco menor.

Además de la autonomía, el gran atractivo del GLP radica en el ahorro que su uso representa para el usuario. En tiempos de precios al alza de los combustibles convencionales, el gas licuado se mantiene en la frontera del euro/litro de forma bastante estable, y el mayor consumo que requiere mover un vehículo de este tipo -cifrado tradicionalmente en un 20-25%- no llega a hacer desaconsejable su utilización en términos económicos.

Por último, hay un beneficio ambiental asociado a las mecánicas de GLP, aparte del distintivo Eco que les corresponde en el mercado español. Según la información suministrada por Renault, las emisiones de CO2 se reducen un 9% con respecto a un motor de gasolina equivalente y las de partículas y óxidos de nitrógeno (NOx) descienden un 90% y un 96%, respectivamente.

Por lo que concierne al suministro de gas licuado, en nuestro país hay actualmente más de 800 instalaciones donde puede repostarse. La firma Renault dispone en su web de un buscador que gasolineras GLP que puedes consultar en este enlace.

Las nuevas versiones GLP Eco G incorporan la última generación del motor bicarburación de tres cilindros y 1,2 litros del grupo francés, que desarrolla 120 caballos de potencia. Como es habitual en esta clase de propulsores, el arranque en frío suele producirse haciendo uso de la gasolina, razón por la que se aconseja contar con cierta cantidad, aunque sea limitada, de este carburante aun cuando vayamos a movernos con gas.

También para el Captur

En el caso del Clio, disponible desde 20.340 euros -con descuentos de la marca y excluyendo gastos de matriculación-, el cambio es automático de doble embrague. El coche acelera de 0 a 100 km/h en 9,8 segundos y consume oficialmente 6,5 litros/100 km en modo GLP y 5,4 litros/100 km cuando funciona con gasolina; sus emisiones de CO2 parten respectivamente de 106 y 122 g/km.

La gama del utilitario de Renault se compone con esta incorporación de versiones de gasolina de 115 CV y etiqueta C; esta bifuel de 120 CV y la híbrida completa de 160 caballos, ambas con distintivo Eco.

En cuanto al Symbioz, dispone de un cambio manual de seis velocidades que abarata el precio de venta hasta los 25.900 euros. Su dato de aceleración de 0 a 100 km/h se sitúa en 12 segundos y su consumo homologado es de 7,1 litros/100 km usando GLP y de 5,9 litros/100 km al utilizar gasolina. Las emisiones respectivas son de 116 y 133 gramos de CO2 por kilómetro recorrido.

En este caso, la gama tiene como versión más asequible y de menor potencia la de GLP de 120 caballos, seguida de una mild hybrid de 140 CV y la híbrida completa que es compartida por Clio y Symbioz, todas ellas merecedoras de la etiqueta Eco de la DGT.

Aunque ausente de la presentación celebrada en Madrid, también el Captur acoge las mejoras introducidas en la tecnología GLP del Grupo Renault. Aquí el precio de partida se fija en 22.260 euros, según las mismas condiciones mencionadas anteriormente, y la transmisión es manual de seis relaciones como en el Symbioz, que no deja de ser una variante alargada de aquel.

El Grupo Renault ha puesto en marcha una reorganización de su actividad de ingeniería que supondrá la eliminación de alrededor de 800 puestos de trabajo en Francia hasta finales de 2027, al tiempo que refuerza su presencia en China con nuevas inversiones en investigación y desarrollo centradas en software, inteligencia artificial y electrificación.

La decisión refleja el doble desafío al que se enfrenta el fabricante francés: contener costes y ganar velocidad de desarrollo para competir con unos fabricantes chinos que han revolucionado los tiempos de lanzamiento y la relación calidad-precio de los vehículos eléctricos.

La compañía presentó esta semana a los sindicatos un plan de transformación que afectará entre el 15% y el 20% de los puestos de ingeniería en Francia durante los próximos dos años. De los aproximadamente 5.500 ingenieros que Renault emplea en el país, unos 800 puestos desaparecerán principalmente mediante jubilaciones anticipadas y bajas voluntarias, sin recurrir a despidos forzosos.

En busca de la rapidez china

Al mismo tiempo, el grupo prevé recolocar a unos 500 trabajadores en otras funciones internas y contratar entre 150 y 200 nuevos especialistas para reforzar áreas consideradas estratégicas, como la electrificación, el desarrollo de software y la inteligencia artificial.

Pese al ajuste, Renault insiste en que Francia seguirá siendo el principal centro mundial de ingeniería de la compañía. Sin embargo, la reorganización busca simplificar estructuras y acelerar procesos en un momento en el que la presión competitiva procedente de China está obligando a los fabricantes tradicionales a revisar sus modelos de desarrollo.

“Mi problema es la velocidad”, reconoció Philippe Brunet, director de Tecnología de Renault. Según explicó, mientras que los fabricantes chinos son capaces de desarrollar nuevos modelos en apenas dos años, la industria automovilística tradicional continúa necesitando entre cuatro y cinco años para completar un proyecto similar.

Los grupos chinos han multiplicado por más de tres su cuota de mercado en Europa en apenas dos años gracias a vehículos tecnológicamente avanzados y con precios muy competitivos. Una situación que, según Brunet, está afectando a todos los fabricantes tradicionales europeos, japoneses y coreanos.

Nueva oficina en China

Para responder a esta presión, Renault pretende reducir la complejidad de los proyectos, eliminar etapas en el desarrollo de nuevos vehículos y disminuir en un 20% el tiempo dedicado a reuniones internas. Mientras ajusta su estructura en Francia, el fabricante francés está ampliando su presencia tecnológica en China. La compañía ha anunciado la apertura de una nueva oficina de I+D en Hangzhou, en la provincia de Zhejiang, que complementará las actividades de su Centro de Desarrollo Avanzado de China (ACDC), ya operativo en Shanghái.

La nueva instalación se especializará en software, inteligencia artificial y experiencia de usuario, mientras que Shanghái continuará centrada en integración de hardware, sistemas de propulsión e ingeniería integral de vehículos. Con esta estructura dual, Renault busca aprovechar el ecosistema tecnológico chino para acelerar el desarrollo de sus futuros modelos destinados a mercados internacionales.

La iniciativa forma parte de la estrategia “futuREady” del grupo, diseñada para reducir los tiempos de desarrollo y trasladar a sus programas globales las capacidades que China ha adquirido en electrificación, digitalización e inteligencia artificial.

Un ejemplo de esta colaboración es el nuevo Twingo E-Tech, cuyo desarrollo se completó en apenas 22 meses gracias al apoyo de socios chinos, un plazo muy inferior a los estándares tradicionales del sector. Renault prevé replicar esta fórmula en futuros programas globales, incluidos los próximos vehículos eléctricos urbanos de Dacia y Nissan, así como modelos destinados a mercados emergentes como Brasil.

“La oficina de Hangzhou refuerza nuestra capacidad para conectar con el ecosistema de innovación y el talento de ingeniería de China”, señaló Brunet. El objetivo, añadió, es convertir el centro chino en una “brújula tecnológica” que permita al grupo mejorar simultáneamente la competitividad, la calidad y la velocidad de desarrollo de sus futuros vehículos.

Markus Haupt ha sido elegido como nuevo presidente de Anfac en la junta directiva de la asociación de fabricantes de vehículos para tomar el relevo de Josep Maria Recasens, que deja la patronal y Renault para dirigir Indra. La organización ha seguido, una vez más, el guión previsto con la alternancia entre los grandes grupos industriales con fábricas en España, especialmente entre Renault y Seat-Volkswagen. En un momento en el que la automoción española se juega su posición en la nueva geografía europea del vehículo eléctrico, la elección del consejero delegado de Seat y Cupra coloca al frente de Anfac a uno de los ejecutivos más vinculados al proceso de electrificación industrial que vive el país.

Haupt (Sao Paulo, 1977) toma el relevo de Josep Maria Recasens, que abandona la presidencia de Anfac tras su nombramiento exprés como consejero delegado de Indra. El cambio se produce en una etapa decisiva para el sector. España mantiene su fortaleza como segundo productor de vehículos de Europa, pero avanza con más lentitud que Alemania, Francia o incluso Portugal en la adopción del coche eléctrico. La misión del nuevo presidente será acelerar esa transición y convertir en realidad el Plan España Auto 2030, la hoja de ruta con la que los fabricantes aspiran a consolidar el peso industrial del automóvil en la economía española.

Pocos directivos conocen mejor los retos de esa transformación. Hijo de padre alemán y de madre española y formado en Barcelona, Haupt ha construido toda su carrera dentro del Grupo Volkswagen. Llegó a Seat en 2001 y ha desarrollado una trayectoria que combina experiencia en ingeniería, producción y gestión industrial. Participó en el lanzamiento del Audi Q3 en Martorell, trabajó en el desarrollo de plataformas del grupo en Wolfsburgo y dirigió la implantación del Volkswagen T-Roc en la planta portuguesa de Palmela.

De Pamplona a Martorell

Su consolidación como uno de los ejecutivos más influyentes de Volkswagen en la Península Ibérica llegó en Volkswagen Navarra. Al frente de la factoría de Landaben impulsó la preparación de la planta para la nueva generación de vehículos electrificados y logró incorporar un tercer modelo de producción, un hito histórico para la fábrica. Aquella experiencia le convirtió en una pieza clave de la estrategia industrial del grupo en España.

En 2022 regresó a Martorell como responsable de Producción y Logística de Seat con una misión muy concreta: coordinar la transformación de las plantas ibéricas del grupo para la era eléctrica. Desde entonces se convirtió en uno de los principales arquitectos de Future: Fast Forward, el macroproyecto de más de 10.000 millones de euros impulsado por Volkswagen, Seat y una amplia red de empresas españolas para crear un ecosistema completo de movilidad eléctrica. Su papel como interlocutor con el Gobierno central, las comunidades autónomas y las instituciones europeas le otorgó una visibilidad inédita dentro del sector.

Ese perfil explica buena parte del consenso que rodea su nombramiento. Haupt no solo representa a la mayor estructura industrial automovilística del país, con Martorell como referencia, sino que también ha demostrado capacidad para coordinar intereses empresariales y políticos en uno de los proyectos industriales más complejos de la última década.

Su ascenso en Seat y Cupra ha sido igualmente meteórico. Tras asumir de forma interina la dirección de la compañía en la primavera de 2025, fue ratificado pocos meses después como consejero delegado de ambas marcas. Desde entonces ha liderado una etapa marcada por el lanzamiento de la familia de eléctricos urbanos del Grupo Volkswagen y por la definición del futuro de Seat como marca accesible y progresivamente electrificada.

Inversiones en marcha

Quienes trabajan con él destacan un estilo de gestión más técnico que mediático. Frente a otros ejecutivos acostumbrados a la exposición pública, Haupt ha construido su reputación desde las fábricas. Su discurso gira alrededor de la competitividad industrial, la productividad y la necesidad de atraer inversiones. No es casualidad que su principal mensaje desde que asumió la dirección de Seat haya sido convertir España en uno de los grandes polos europeos del vehículo eléctrico.

Ahora deberá trasladar esa visión al conjunto de la industria. Los próximos años serán decisivos. En 2027 comenzará la producción de baterías en la gigafactoría de Volkswagen en Sagunto. También estarán operativas las nuevas instalaciones de Stellantis y CATL en Figueruelas y la planta de Envision AESC en Navalmoral de la Mata. A ello se suma el creciente interés de fabricantes chinos por instalar capacidad productiva en España, desde SAIC Motor hasta potenciales proyectos de Changan o Omoda & Jaecoo.

La tarea de Anfac será garantizar que esas inversiones se traduzcan en empleo, producción y demanda. Porque el gran problema ya no es únicamente fabricar coches eléctricos, sino conseguir que los consumidores los compren. La patronal lleva años reclamando incentivos más eficaces, infraestructuras de recarga más extensas y una estrategia industrial estable que permita competir con los grandes mercados europeos.

La Unión Europea quiere blindar su industria automovilística en plena carrera por la electrificación. Pero los principales fabricantes del continente advierten de que el futuro sello “Made in Europe” corre el riesgo de convertirse en un arma de doble filo si Bruselas impone requisitos demasiado rígidos. El mensaje de la industria es claro: sí a reforzar la producción local, pero con margen suficiente para mantener la competitividad. En cambio, los proveedores, afectados por un frenazo a las inversiones, defienden que se refuerce el escudo frente a los competidores chinos.

Los grupos automovilísticos europeos más importantes —Volkswagen Group, Stellantis y Renault Group—, que representan alrededor del 60% de la producción de vehículos en Europa, han unido fuerzas para reclamar a las instituciones comunitarias una definición sencilla y realista de lo que debe considerarse un vehículo fabricado en Europa. A ellos se suma la visión de Toyota Motor Europe, que comparte la necesidad de introducir flexibilidad en el diseño de la nueva normativa.

La Comisión Europea trabaja en la denominada Ley de Aceleración Industrial, una iniciativa destinada a fortalecer la capacidad manufacturera del continente y reducir dependencias estratégicas de terceros países, especialmente en ámbitos clave como las baterías o los componentes electrónicos. Entre las medidas analizadas figura la creación de un certificado “Made in Europe” para los vehículos comercializados en el mercado comunitario.

Excepción para el 30% de la gama de modelos

La propuesta inicial contempla exigencias elevadas: ensamblaje dentro de la Unión Europea, un 70% de contenido local en la producción del vehículo y, en una segunda fase, un 50% de contenido europeo en componentes considerados críticos. Sin embargo, los fabricantes consideran que la realidad industrial es mucho más compleja.

En una carta conjunta remitida a eurodiputados, Volkswagen, Stellantis y Renault defienden que los criterios deben ser “ambiciosos pero realistas”. Su planteamiento pasa por reconocer el valor añadido generado en toda la cadena industrial, desde la investigación y el desarrollo hasta la fabricación, incluyendo la producción de baterías, motores eléctricos y electrónica avanzada. La propuesta de los fabricantes prevé extender el sello europeo a toda la gama de eléctricos de una marca si el 70% de sus modelos cumplen con la exigencia de localización de componentes. Es decir, que podría haber una excepción aplicando los mismos beneficios para el 30% de la gama.

El trasfondo es una preocupación creciente por la pérdida de competitividad de la industria europea. Los fabricantes denuncian una combinación de factores que amenaza su posición global: costes energéticos elevados, presión regulatoria, dependencia tecnológica en áreas estratégicas y una competencia cada vez más intensa procedente de Asia.

Miedo al cierre de suministros

“Los fabricantes europeos se enfrentan a un desafío sin precedentes para su competitividad”, advierten en la misiva. A ello se suma una demanda todavía débil en el mercado europeo, donde las ventas anuales continúan alrededor de tres millones de unidades por debajo de los niveles registrados antes de la pandemia.

La industria teme que una aplicación excesivamente estricta del sello termine perjudicando precisamente a las empresas que pretende proteger. La producción de vehículos eléctricos sigue dependiendo de cadenas de suministro globales, especialmente en el ámbito de las baterías, donde Europa todavía intenta cerrar la brecha con China. Imponer requisitos difíciles de cumplir podría encarecer los vehículos y ralentizar la transición hacia la movilidad eléctrica.

Por ello, los fabricantes reclaman que el certificado vaya acompañado de incentivos económicos. Entre las propuestas figura vincular las ayudas públicas, los programas de compra y determinadas ventajas regulatorias a los vehículos que cumplan los criterios europeos. También plantean bonificaciones relacionadas con los objetivos de emisiones de CO₂ para las marcas que mantengan una elevada proporción de producción dentro de la UE.

Toyota también quiere el sello 'Made in Europe'

La posición de Toyota introduce además otro elemento en el debate: la necesidad de reconocer el papel de socios industriales estratégicos fuera de la Unión. Durante el Congreso Automotive News Europe, el presidente y consejero delegado de Toyota Motor Europe, Yoshihiro Nakata, defendió que países como Japón, Reino Unido o Turquía deberían recibir un tratamiento similar al de los productos comunitarios en determinadas circunstancias.

La compañía japonesa recuerda que el 80% de los vehículos Toyota vendidos en Europa ya se fabrican en la región, apoyados por una red de ocho plantas propias y cientos de proveedores europeos. Para Toyota, la resiliencia industrial no depende únicamente de la localización de la producción, sino también de la cooperación con socios que aporten escala tecnológica e industrial.

Nakata también pidió una transición regulatoria más pragmática hacia la descarbonización. Frente a una apuesta exclusiva por el vehículo eléctrico de batería, Toyota defiende mantener una estrategia multitecnológica que incluya híbridos enchufables, hidrógeno y combustibles renovables. La compañía reclama que la normativa europea incorpore suficiente flexibilidad para adaptarse a la evolución real de la demanda de los consumidores.

La industria auxiliar comparte parte de estas preocupaciones pero se aleja de la manda ancha que piden los fabricantes. La asociación europea de proveedores CLEPA ha respaldado los objetivos de la Comisión, pero alerta de que una definición demasiado restrictiva o una evaluación insuficiente de los socios comerciales podría abrir lagunas regulatorias y reducir la eficacia de las medidas destinadas a impulsar la producción local.

Renault entra de lleno en el sector de la defensa. El fabricante automovilístico francés ha anunciado una alianza con la tecnológica militar Thales para desarrollar un nuevo vehículo táctico 4x4 denominado 4 TROOP, así como un dron de reconocimiento de nueva generación, en un contexto marcado por el aumento del gasto militar en Europa. El vehículo es una daptación del modelo Rafale, que se fabrica en Palencia.

El proyecto, presentado oficialmente durante la feria internacional de defensa Eurosatory, cerca de París, combina la experiencia industrial de Renault en plataformas y producción de vehículos con las capacidades de Thales en comunicaciones seguras, conectividad táctica y sistemas digitales para operaciones militares.

La iniciativa se enmarca en el creciente esfuerzo de rearme europeo impulsado por la guerra en Ucrania y por la necesidad de reforzar las capacidades de defensa del continente. Ante el incremento de pedidos, numerosas compañías del sector militar están recurriendo a la industria del automóvil para aumentar su capacidad productiva y acelerar el desarrollo de nuevos equipos.

Un centro de mando móvil sobre ruedas

El nuevo 4 TROOP es un vehículo 4x4 con sistema de propulsión híbrido diseñado para combinar autonomía, capacidad todoterreno y operación discreta. Según Renault, podrá desempeñar misiones de reconocimiento, coordinación de tropas, apoyo logístico, vigilancia de infraestructuras sensibles y despliegue de sistemas no tripulados, tanto aéreos como terrestres.

Uno de sus elementos diferenciadores es la integración de las tecnologías desarrolladas por Thales para combate colaborativo. El vehículo incorpora comunicaciones seguras, conectividad táctica, coordinación multisensor y herramientas avanzadas de apoyo a la decisión, convirtiéndolo en un auténtico centro de mando móvil.

Gracias a la plataforma digital de combate de Thales, el sistema es capaz de procesar grandes cantidades de datos operativos y coordinar drones (UAV) y vehículos terrestres no tripulados (UGV) en tiempo real. Además, su arquitectura está diseñada para garantizar la interoperabilidad con los sistemas de mando ya utilizados por las Fuerzas Armadas.

El vehículo también incorpora tecnología Vehicle-to-Load (V2L), que permite suministrar energía eléctrica a equipos desplegados en el terreno, aumentando la autonomía operativa de las unidades militares.

Producción rápida y costes contenidos

Renault destaca que el programa se apoya en plataformas derivadas de vehículos civiles ya existentes dentro del grupo, una estrategia que permitirá acelerar la industrialización y reducir costes frente al desarrollo de plataformas completamente nuevas.

“Estamos explorando una aproximación pragmática y soberana a la movilidad operativa para responder rápidamente a las nuevas necesidades de las Fuerzas Armadas”, explicó Franck Naro, vicepresidente de Ingeniería de Proyectos y Operaciones de Vehículos de Renault Group.

La compañía asegura que podrá aprovechar su red industrial y de posventa para garantizar el mantenimiento y soporte de los vehículos durante todo su ciclo de vida, reduciendo además la huella logística de los ejércitos.

Renault también apuesta por los drones

La incursión de Renault en la defensa no se limita a los vehículos terrestres. El fabricante trabaja también en el desarrollo de un dron militar junto a la empresa francesa Turgis Gaillard.

El consejero delegado de Renault, François Provost, confirmó recientemente que el primer prototipo realizará su vuelo inaugural antes de que finalice este año. El ejecutivo destacó además la capacidad de la industria automovilística para acelerar los tiempos de desarrollo: “La ventaja de la industria del automóvil es que no tardamos 30 años en hacer algo; podemos hacerlo en 12 meses”.

Los drones se ensamblarán en la planta de Renault en Le Mans, especializada actualmente en la fabricación de chasis. La instalación tendrá capacidad para producir hasta 600 unidades mensuales.

Más alianzas para el mercado militar

Además de los acuerdos con Thales y Turgis Gaillard, Renault mantiene colaboraciones con la empresa belga de defensa John Cockerill en diversos proyectos que todavía se encuentran en fases iniciales de desarrollo.

Con esta estrategia, el fabricante francés amplía su presencia más allá del sector de la automoción y se posiciona como uno de los nuevos actores industriales llamados a participar en el fortalecimiento de las capacidades de defensa europeas.

Renault Group ha nombrado a Christian Stein nuevo CEO de la compañía en España con efecto a partir del próximo 1 de julio, tomando el relevo de Josep Maria Recasens, que abandona la compañía para asumir la dirección de Indra, iniciando así una nueva etapa profesional vinculada al sector de la defensa.

El relevo al frente de Renault España se produce en un momento especialmente relevante para la compañía. Stein llega tras la firma del nuevo convenio colectivo de Renault España, un acuerdo considerado clave para garantizar la competitividad y el futuro de las plantas nacionales y que sienta las bases para la puesta en marcha de un nuevo plan industrial.

Este plan contempla la adjudicación de cinco nuevos modelos a las factorías españolas de Valladolid y Palencia, entre ellos los primeros vehículos eléctricos que producirá Renault en España, además del despliegue de una nueva plataforma eléctrica desarrollada por el grupo. La asignación refuerza el papel estratégico de las instalaciones españolas dentro de la transformación industrial y tecnológica que está impulsando Renault en Europa.

Larga trayectoria en automoción

Stein compatibilizará su nueva responsabilidad con su actual cargo como director de Comunicación (Chief Communication Officer) de Renault Group, reportando directamente a François Provost, CEO del grupo. Como máximo responsable de Renault Group España dirigirá todas las actividades de la compañía en el país y asumirá también la representación institucional del grupo.

“Con más de 35 años de experiencia en la industria del automóvil, Christian Stein ha desarrollado una trayectoria profesional completa, que ha incluido operaciones, negocio e influencia en ámbitos como la distribución, las ventas, el marketing, las marcas, la comunicación y los asuntos públicos”, destacó François Provost al anunciar el nombramiento. El máximo responsable de Renault Group subrayó además el profundo conocimiento que Stein tiene del mercado español y de su cultura como un activo fundamental para liderar la nueva fase que afronta la compañía.

La llegada del nuevo CEO coincide además con un año simbólico para Renault, que celebra en 2026 su 75 aniversario en España. El grupo cuenta con una importante presencia industrial, comercial y de I+D+i en Madrid, Valladolid, Palencia y Sevilla, así como una red de 482 puntos de venta y posventa de las marcas Renault, Dacia y Alpine.

Vuelta a España

Licenciado con un Máster en Administración de Empresas por EMLYON Business School, Christian Stein inició su carrera en Peugeot en 1991. Tras desarrollar buena parte de su trayectoria internacional en Francia, Bélgica y Reino Unido, se incorporó a Seat en 2011 como director global de Marketing y posteriormente como director global de Comunicación y Asuntos Públicos. En 2020 fichó por Renault Group como vicepresidente de Comunicación de Marcas en el equipo encabezado por Luca de Meo con quien trabajó también en Seat, para asumir posteriormente responsabilidades en Ampere y, desde 2024, la dirección global de Comunicación del grupo.

Por su parte, Josep Maria Recasens cierra una etapa de varios años en Renault y como presidente de la patronal de fabricantes (Anfac) marcada por la negociación del nuevo convenio colectivo y por la definición del futuro industrial de las fábricas españolas. Su salida se produce después de haber contribuido a asegurar nuevas inversiones y cargas de trabajo para los centros productivos del grupo en España, antes de dar el salto a Indra para liderar una de las principales compañías tecnológicas españolas, cada vez más orientada a los negocios de defensa y seguridad.

Renault España y los sindicatos mayoritarios UGT y CCOO han suscrito este martes el convenio colectivo para el periodo 2026-2028 que asegura el empleo de más de 6.000 trabajadores en Valladolid, Palencia, Sevilla y Madrid, y refuerza el futuro industrial con la asignación de cinco vehículos a las fabricas de Palencia y Valladolid.

Renault ha calificado el acuerdo de “histórico”, ya que además de asegurar más de 6.000 empleos directos, supone el arranque de la producción de vehículos eléctricos en España, un nuevo hito histórico en los 75 años del grupo en el país.

“Este acuerdo convertirá a España en referente tecnológico del dispositivo industrial global del grupo, gracias a la adjudicación de la plataforma más moderna e innovadora de Renault Group, que permitirá la producción de vehículos eléctricos”, ha afirmado la empresa en un comunicado.

El convenio ha sido posible gracias al apoyo de los sindicatos mayoritarios, UGT y CCOO, que ratificaron en sus asambleas de este fin de semana su apoyo a un acuerdo con 63 medidas en materia de costes salariales, flexibilidad, empleo o aspectos sociales para el periodo 2026-2028.

Para UGT y CCOO el convenio suscrito este martes asegura el futuro de Renault y del tejido industrial, consolida el empleo de las plantillas y garantiza beneficios salariales y sociales para los trabajadores. Además, UGT destaca que las 63 medidas del documento incluyen casi el 70 % de sus propuestas.

“Hemos firmado un acuerdo responsable, que demuestra una vez más la competitividad de las factorías españolas, a la vez que ofrece una plataforma de medidas muy completa para responder a muchas de las necesidades expuestas por las organizaciones sindicales”, ha afirmado Reyes Torres, directora de Recursos Humanos de Renault Group España.

Cinco modelos, tecnologías punteras y coche eléctrico

Torres ha incidido en que el acuerdo refuerza el papel de las plantas españolas en la transformación hacia la movilidad eléctrica.

En ese sentido, el acuerdo hace posible la adjudicación de cinco nuevos modelos, tres vehículos para la factoría de Palencia, dos de ellos multienergy platform y un vehículo hybrid long life, y el mantenimiento de dos vehículos hybrid long life en la factoría de Valladolid.

Con ello se aseguran las condiciones necesarias para el futuro de la planta de Valladolid y por otro se introduce un cambio de paradigma en la factoría de Palencia con la adjudicación de la nueva plataforma eléctrica RGEV Medium 2.0.

Se trata de una plataforma al más alto nivel del Grupo en innovación tecnológica, capaz de ofrecer hasta 750 kilómetros de autonomía WLTP en eléctrico y hasta 1.400 kilómetros de autonomía WLTP en rango extendido.

Esta plataforma, presentada en el plan estratégico futuREady el pasado marzo, hará posible que Renault Group arranque la producción de vehículos eléctricos en España, consolidando el compromiso y el papel clave de las factorías españolas en la nueva era de la movilidad sostenible, generando valor añadido, empleo cualificado y oportunidades de innovación en toda la cadena de valor.

Reyes Torres ha sostenido que el Grupo “vuelve a confiar en el saber hacer de los equipos españoles, asignando cinco nuevos vehículos a España y adjudicando a la factoría de Palencia la plataforma más avanzada e innovadora a nivel mundial, situando a nuestro país como referente tecnológico”.

63 medidas con mejoras laborales

Esos acuerdos del Plan Industrial, con esa asignación de cinco vehículos, han pesado en la decisión de los sindicatos mayoritarios UGT y CCOO de suscribir el convenio, junto a otros puntos como el aumento del salario fijo y variable, las mejoras en flexibilidad y Bolsa de Horas, aumentando el plus, limitando el número de sábados laborales y asegurando descanso entre festivos, o los 300 trabajadores indefinidos.

También se ha valorado para la firma las mejoras en las condiciones de trabajo, con la creación de la comisión de absentismo, donde se trabajará en los ritmos o las salidas con contrato de relevo a los 61 años, así como las inversiones en la climatización y los descuentos en la compra de coches o el Plan de Salud incluyendo gimnasios gratuitos, entre los aspectos sociales.

Para Sergio García, delegado de CCOO de Renault España, esta firma garantiza un avance en materia salarial, condiciones laborales y aporta seguridad en una situación, especialmente compleja, para la industria de la automoción, marcada por la transformación tecnológica del sector y las incertidumbres geopolíticas internacionales.

CCOO ha defendido que durante toda la negociación ha primado la responsabilidad y la defensa del interés colectivo de las personas trabajadoras, buscando un equilibrio entre la mejora de las condiciones laborales y la garantía de futuro para las plantas de Valladolid y Palencia.

Los dos sindicatos mayoritarios han valorado el acuerdo y han agradecido el respaldo de los trabajadores que han participado en las asambleas y en las movilizaciones “para demostrar que no estaban dispuestos a un retroceso en sus derechos laborales”.

“Ahora toca trabajar, pero lo fundamental es que vamos a seguir teniendo trabajo y que van a entrar unas tecnologías que van a ser punteras para el coche eléctrico en Castilla y León y eso va a asegurar el trabajo a cientos de familias en España”, ha afirmado García.

SCP, CGT y CSIF: no al acuerdo

El acuerdo ha salido adelante sin el apoyo de los sindicatos SCP, CGT y CSIF que han considerado insuficientes las medidas salariales, laborales y sociales incluidas en el documento. Por su parte. CGT ha convocado concentraciones mañana miércoles para protestar contra la firma del convenio colectivo 2026-2028 de Renault España que se concretará este martes en Valladolid y que afectará a más de 6.000 trabajadores de Valladolid, Palencia, Sevilla y Madrid.

Bajo el lema “Concentraciones por un convenio digno”, la CGT ha hecho un llamamiento a los trabajadores a concentrarse en los centros de Valladolid y Palencia para exigir “más salario, más derechos y menos flexibilidad”. El delegado general de DGT Renault España, Miguel Ángel León, ha defendido que no se han cumplido con las “necesidades mínimas” y la recuperación del salario es “mínima”, de 400 euros en tres años.

Las concentraciones se celebrarán a las puertas de las plantas de Carrocerías y Montaje en Valladolid y de la fábrica de Villamuriel de Cerrato (Palencia) desde las 13:15 horas hasta las 14:45 horas, según informa la CGT. “Es la única herramienta que podemos poner al servicio de nuestros compañeros para poder mostrar ese descontento”, ha agregado León. De esta forma, la CGT quiere escenificar su rechazo al convenio que suscriben este martes la Dirección de Renault España y los sindicatos mayoritarios UGT y CCOO. También se han opuesto a la firma de este convenio el Sindicato de Cuadros y Profesionales SCP y CSIF.

El Sindicato de Cuadros y Profesionales (SCP) en Renault, que cuenta con tres representantes en la plataforma sindical encargada de negociar el convenio colectivo de Renault España, ha decidido finalmente no firmar el acuerdo para el periodo 2026-2028, pese a haber respaldado inicialmente el preacuerdo junto a CCOO y UGT.

La organización ha adoptado esta decisión tras analizar la última propuesta planteada por la empresa el pasado martes durante la reunión celebrada en el Ministerio de Industria, presidida por el ministro de Industria, Jordi Hereu.

El martes, la dirección de Renault España y los sindicatos CCOO, UGT y SCP suscribieron un preacuerdo para el convenio colectivo 2026-2028, pendiente de ratificar en asambleas de afiliados, mientras que CSIF y CGT se desmarcaron al considerar la propuesta insuficiente.

El órgano de Gobierno de SCP se ha reunido este jueves para analizar la situación y ha decidido que finalmente no firmará el convenio colectivo.

“La respuesta por mayoría del pleno ha sido un no a la firma del convenio”, ha manifestado la delegada general del Sindicato de Cuadros y Profesionales (SCP), Susana Cocho, en un vídeo remitido a los medios de comunicación, en el que ha explicado que la decisión se ha tomado de forma meditada después de “evaluar cada una de las líneas propuestas por la empresa”.

El principal argumento para no firmarlo ha sido el salario, la pérdida de poder adquisitivo y la eliminación de la contribución personal, pero también hay otros motivos que no convencen al sindicato en relación con el numero de sábados trabajados al año y la falta de concreción en lo referente a ritmos, saturaciones y temperaturas al considerar que la propuesta de la dirección “se queda solo en buenas intenciones”.

“Por todas estas razones la posición de SCP es un no a la firma del convenio”, ha concluido.

Los sindicatos que participan en la mesa de negociación son UGT con 4 representantes, CCOO con 3, SCP con otros 3, CGT con 2 y CSIF con uno.

CCOO que ha firmado el preacuerdo está celebrando asambleas de afiliados este jueves en la factoría de Palencia y mañana viernes lo hará en Valladolid, mientras que CGT someterá la decisión de no firmar el convenio en las asambleas convocadas el domingo.

En los despachos del sector de automoción se le conoce como 'Reca', más fácil de pronunciar para muchos que su apellido completo. Ahora, Josep Maria Recasens (Girona, 1976) da el salto a Indra y el sector de la defensa con su estilo práctico y discreto. No sabemos si Josep Maria Recasens habrá celebrado su nombramiento como consejero delegado de Indra cantando la canción 'Smooth operator' de Sade, la misma que canturrea Carlos Sainz cuando consigue subir al podio en una carrera de Fórmula 1 haciendo gala de su talante afable. El 'operador suave' de la automoción dirigirá la principal empresa española de equipamiento militar.

Josep Maria Recasens habla con suavidad y siempre con una sonrisa en los labios. Unos días antes de su designación como principal candidato al puesto de consejero delegado de Indra hizo una demostración de sus cualidades sociales en Barcelona para presentar el Plan España Auto 2030, la ambiciosa hoja de ruta que se empecinó en negociar con todos los actores del sector del automóvil y con el Gobierno.

“¿Cómo estáis por aquí?”, preguntó Recasens a directivos de Seat, la empresa en la que se formó y trabajó durante unos 20 años, con los que se reencontró en la que considera todavía como su casa. Escuchó y elogió los logros de Seat y Cupra en los años en los que él ya no estaba en la compañía al dar el salto a Renault de la mano de Luca de Meo, que lo aupó en la marca española y también en la francesa.

Es una muestra de su talante sociable y pausado tras el que hay un estratega y uno de los directivos españoles con más capacidad para tejer alianzas. Además de la consecución del Plan España Auto 2030, Recasens da el salto a Indra con otra medalla, la de haber encarrilado el futuro para los próximos años de las fábricas de Renault en Valladolid, Palencia y Sevilla. Para ello ha tenido un papel decisivo para convencer a la nueva dirección de Renault, encabezada por François Provost, y a los sindicatos españoles, que han tenido que renunciar a algunas de sus demandas para acercar posiciones en un convenio colectivo para fabricar modelos 100% eléctricos por primera vez en España.

En el impulso final del convenio, Recasens ha contado con la implicación del ministro de Industria, Jordi Hereu, que convocó una reunión para evitar las huelgas y asegurar las nuevas inversiones.

El nuevo CEO de Indra tendrá que hacer gala de su pragmatismo en el nuevo equipo que está configurando Ángel Simón tras el terremoto con la marcha de Ángel Escribano. El presidente ha prescindido de José Vicente de los Mozos, que también había sido presidente de Renault España y miembro de la dirección del grupo francés, y ha fichado a su escudero Ciril Rozman como responsable de la Oficina de Presidencia.

A sus 50 años, el ingeniero catalán Josep Maria Recasens llega a Indra para continuar la labor que había emprendido De los Mozos de atraer a fabricantes y proveedores de automoción al sector emergente de la defensa y la seguridad. Recasens jugará un papel importante con sus contactos en la automoción para convencer a empresas industriales y tecnológicas para que se sumen a la lista de proveedores de confianza, tanto para ensamblar vehículos como para obtener dispositivos avanzados como cámaras, sensores y software.

El Gobierno, que controla Indra a través de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), confirma el interés por los perfiles que tienen vinculación directa con la industria del motor, en línea con la idea de que se den ciertas convergencias entre este sector y el de defensa, llegando incluso a reconvertir fábricas automovilísticas para cubrir la demanda creciente del sector militar.

Ascenso de la mano de Luca de Meo

El fichaje por Indra se convierte también en una oportunidad para Recasens, que ha tenido que resituarse en la cúpula de Renault con las resoluciones de Provost de dar marcha atrás a decisiones que tomó De Meo antes de dejar el automóvil y entrar en el grupo de lujo que controla Gucci. Recasens se quedó sin la dirección de la división eléctrica Ampere, que ha quedado diluida en Renault. En los últimos meses, Recasens ha ido aumentando sus viajes de París a España para elevar su dedicación a la filial española y como máximo representante de la Asociación de Fabricantes de Automóviles.

Aterrizó en Seat en 2002 como un joven ingeniero obsesionado con la estrategia de producto. Pasó por I+D, planificación y gestión internacional hasta que apareció en escena Luca de Meo. Ahí empezó realmente su ascenso. De Meo detectó rápido un perfil poco habitual: técnico, político y corporativo al mismo tiempo. Recasens no era únicamente un ingeniero; entendía cómo funcionan las administraciones, cómo se negocian inversiones multimillonarias y cómo se alinean intereses públicos y privados. En 2016 fue nombrado director de Estrategia de Seat y más tarde se convirtió en una pieza clave del proyecto Future: Fast Forward (F3), el gigantesco plan de 10.000 millones para electrificar las fábricas de Seat de Martorell y de Volkswagen en Navarra y levantar la gigafactoría de baterías de Sagunto.

Aquel proyecto fue un máster para aprender a navegar en un ecosistema con 50 empresas aliadas en un consorcio y con una fuerte implicación de las administraciones a través de complejos mecanismos como los PERTE VEC del Ministerio de Industria.

En 2021 llegó la llamada decisiva. De Meo, ya al frente de Renault, lo reclutó para París como director de Estrategia y Desarrollo de Negocio del grupo. En la práctica, una especie de jefe de gabinete industrial del CEO. Desde entonces, la carrera de 'Reca' se aceleró todavía más. Se convirtió en presidente de Renault España, asumió responsabilidades en Ampere —la división eléctrica creada por De Meo— y acabó pilotando una parte esencial de la transformación tecnológica del grupo francés.

Ahora, Josep Maria Recasens dispondrá hasta el día 17 de junio para preparar su relevo al frente de Renault España y en la presidencia de Anfac tras marcar la hoja de ruta a corto y medio plazo en la empresa y la patronal.

El directivo catalán llega en un momento crucial para Indra, en el que tendrá que afrontar el arduo reto de convertirse en 'campeón' de la industria de defensa española, al tiempo que gestiona la situación de la posible reactivación de la fusión con la compañía familiar de los hermanos Ángel y Javier Escribano, Escribano Mechanical & Engineering (EM&E), uno de los orígenes de la crisis de gobernanza de la multinacional española.

Los sindicatos han acordado realizar paros este viernes 22 de mayo en las fábricas de Renault en Palencia, Valladolid y Sevilla y el centro de trabajo de Madrid, para forzar a la empresa a retomar la negociación del convenio, que rompió el pasado 7 de mayo.

Los sindicatos que participan en la Comisión Negociadora del convenio de Renault (UGT, CCOO, SCP, CGT y CSIF), reunidos este miércoles, han decidido convocar paros “con el único objetivo de que la Dirección vuelva a la mesa de negociación con una nueva propuesta más acorde a las necesidades de las personas trabajadoras de Renault”, según han anunciado en sendos comunicados UGT y CCOO.

Además, han advertido de que si Renault no da una respuesta, el próximo martes día 26 de mayo iniciarán los trámites legales para la convocatoria de huelga indefinida.

Los paros parciales serán de una hora y afectarán a todos los turnos; y además han acordado realizar concentraciones en las puertas de entrada de las factorías.

Dispuestos a llegar a una huelga general de 24 horas

Los sindicatos han precisado que se trata de una primera medida de presión para reconducir la situación, pero han advertido de que están dispuestos a llegar a una huelga general de 24 horas la semana que viene si la empresa se niega a negociar.

“El inmovilismo de la empresa es una situación inadmisible que pone en riesgo el futuro industrial de la Comunidad”, ha manifestado Sergio García, delegado de CCOO de Renault España.

A su juicio, cualquier acuerdo de futuro debe pasar obligatoriamente por asegurar la viabilidad y el mantenimiento de la actividad productiva en los centros de trabajo de la comunidad, y por lograr mejoras salariales justas, una flexibilidad pactada y la dignificación de las condiciones laborales de las plantillas.

El calendario de movilizaciones planteado comienza este viernes 22 de mayo, con paradas de una hora en los tres turnos de trabajo, en el de mañana de 13.00 a 14.00 horas; de tarde de 14.00 a 15.00 horas y en el de noche de 22.00 a 23.00 horas.

Los sindicatos han hecho un llamamiento a los trabajadores a concentrarse a las puertas de acceso de los centros de trabajo, para demostrar una unidad ante la dirección.

Además, han advertido de que si tras la jornada del viernes la patronal no muestra una voluntad real de diálogo y mantiene el bloqueo, iniciarán de inmediato los trámites legales para convocar jornadas completas de huelga a partir de la próxima semana.

En la décima reunión de la mesa negociadora del convenio 2026-2028 celebrada el 7 de mayo, la Dirección de Renault España presentó a los sindicatos la última oferta que, según planteó la compañía a través de un comunicado, “hubiese permitido la adjudicación inmediata de nuevos vehículos y la nueva plataforma del Grupo a las factorías españolas”.

Al final de la reunión, y al no haber llegado a un acuerdo con las organizaciones sindicales, la Dirección rebajó las condiciones iniciales y anunció que se veía “obligada a suspender la adjudicación de vehículos a España, abriendo la posibilidad a otras ubicaciones en el aparato industrial global del Grupo”.

Renault España ha anunciado este jueves que pone “en suspenso” la adjudicación de nuevos vehículos a las plantas españolas de fabricación ante la falta de acuerdo en la negociación del convenio.

Durante la décima reunión de la mesa negociadora del convenio 2026-2028, celebrada este jueves, la dirección de Renault España ha presentado a los sindicatos la última oferta que, como ha precisado en un comunicado de prensa, “hubiese permitido la adjudicación inmediata de nuevos vehículos y la nueva plataforma del Grupo a las factorías españolas”.

Al no haber llegado a un acuerdo con las organizaciones sindicales, la dirección ha anunciado que “se ve obligada a suspender la adjudicación de vehículos a España, abriendo la posibilidad a otras ubicaciones en el aparato industrial global del Grupo”.

Esto supone un nuevo escenario de “bajada de producción, sin llegada de nuevos productos y sin compromiso de mantenimiento del empleo”, ha advertido.

Según la empresa, este jueves ha siso presentada “la última oferta posible” que recoge mejoras en aspectos salariales, de empleo y flexibilidad, así como en acuerdos complementarios, respecto a la anterior propuesta, “demostrando su intención de llegar a un acuerdo que posibilitase la adjudicación de vehículos”.

En concreto se había hablado de la adjudicación efectiva de tres nuevos vehículos para la factoría de Palencia -dos de los cuales serían multienergy platform y un vehículo hybrid long life- y de la continuidad de dos vehículos hybrid long life para la factoría de Valladolid.