Toyota, Volkswagen y Renault fueron las marcas con mayor número de vehículos matriculados en España con cinco estrellas Euro NCAP durante el primer trimestre de 2025. Así lo recoge un informe elaborado por Applus+ IDIADA para la Dirección General de Tráfico (DGT), entregado en mayo de ese año. El estudio revela que el 70,5% de los vehículos a los que se asignó una calificación obtuvo cinco estrellas, la máxima puntuación del programa europeo de evaluación de seguridad. Otro 19,6% alcanzó cuatro estrellas, el 8,9% consiguió tres y apenas el 1% recibió entre cero y dos.

Toyota encabezó la clasificación con 24.016 vehículos de cinco estrellas, seguida de Volkswagen, con 23.526, y Renault, con 20.097. Estas cifras representaron aproximadamente el 11%, el 10% y el 9%, respectivamente, de las unidades con la máxima calificación incluidas en el análisis. No obstante, el ranking refleja el volumen de vehículos matriculados con cinco estrellas, no la puntuación media de seguridad de cada fabricante ni una clasificación de los modelos más seguros del mercado.

El resto de las diez primeras posiciones lo ocuparon Kia, con 16.268 vehículos; Mercedes-Benz, con 15.957; SEAT, con 14.188; Ford, con 12.664; Nissan, con 12.428; Audi, con 11.620, y BMW, con 11.103. Los resultados corresponden exclusivamente a los registros examinados entre enero y marzo de 2025, por lo que no permiten establecer una clasificación general de la seguridad de todas las marcas comercializadas en España.

Cómo determina Euro NCAP la seguridad de los vehículos

El análisis utiliza las calificaciones del Programa Europeo de Evaluación de Automóviles Nuevos (Euro NCAP), creado en 1997 para ofrecer una referencia independiente sobre la seguridad de los vehículos. Su sistema concede entre cero y cinco estrellas a partir de cuatro ámbitos principales: la protección de los ocupantes adultos, la seguridad infantil, la protección de peatones y otros usuarios vulnerables y la eficacia de los sistemas de asistencia a la conducción. La puntuación refleja el nivel de protección acreditado conforme a los criterios vigentes cuando se realizó cada evaluación.

Para establecer estas calificaciones se realizan ensayos físicos y virtuales que incluyen colisiones frontales, impactos laterales y choques contra obstáculos fijos. También se examinan los dispositivos destinados a evitar accidentes, los mecanismos que reducen sus consecuencias y los sistemas que facilitan la intervención de los servicios de emergencia. Los protocolos se actualizan periódicamente para incorporar nuevas tecnologías y exigencias, de modo que las puntuaciones obtenidas en diferentes momentos no siempre responden a los mismos criterios.

La importancia de las evaluaciones vigentes

El informe distingue entre las calificaciones Euro NCAP que siguen vigentes y aquellas que han expirado. Según sus resultados, el 70% de los vehículos matriculados durante el periodo estudiado que tenían estrellas asignadas conservaba una evaluación en vigor. Al excluir las calificaciones expiradas, el porcentaje de vehículos con cinco estrellas aumentaba hasta el 75,9%, mientras que el 17,9% obtenía cuatro y el 6,2% restante presentaba tres o menos. Esta diferencia permite analizar los resultados conforme a evaluaciones más recientes, aunque la expiración de una calificación no significa por sí misma que un automóvil haya dejado de ser seguro.

Para elaborar el estudio, los investigadores utilizaron 421.679 registros de vehículos matriculados en España durante los tres primeros meses de 2025. El 76,8% correspondía a turismos y el 7,2% a vehículos comerciales ligeros. La metodología permitió asignar estrellas Euro NCAP al 74,2% de los registros, mientras que el 25,8% restante quedó excluido del análisis de calificaciones por no disponer de una evaluación aplicable. Entre los vehículos que sí recibieron estrellas, el 91,6% pertenecía a la categoría de turismos.

La evolución de los resultados entre 2023 y marzo de 2025 muestra una distribución relativamente estable, con aproximadamente nueve de cada diez vehículos evaluados situados en las categorías de cuatro o cinco estrellas. Esta información complementa los datos históricos del Registro de Vehículos de la DGT, que incorpora calificaciones Euro NCAP desde 2009. A finales de 2024, el 32,1% del parque total de turismos contaba con cinco estrellas, mientras que entre los vehículos matriculados desde 2009 la proporción alcanzaba el 62%. Los conductores pueden consultar la clasificación de un automóvil mediante un informe completo de Tráfico o acceder directamente a los resultados de las pruebas en la página oficial de Euro NCAP.

Dacia afronta la descarbonización de la movilidad con una estrategia flexible que combina el coche eléctrico con las tecnologías híbrida y el GLP, pero también reclama un elemento que considera fundamental para acelerar la transición: estabilidad en las ayudas públicas. Laurent Sengenes, director general de Dacia España, considera, en declaraciones a Movilidad+Auto de elDiario.es, que los incentivos a la compra son necesarios para impulsar la demanda, aunque reclama que sean sencillos y previsibles para el consumidor. Lo dijo poco antes de la convocatoria de elecciones generales para el 29 de noviembre.

“Creo que en nuestra industria nos adaptamos, obviamente, pero es verdad que necesitamos estabilidad. Estabilidad en las reglamentaciones”, señala Sengenes. El directivo advierte además de que el exceso de regulación puede tener un efecto especialmente negativo sobre los vehículos de acceso. “A veces tenemos demasiadas reglamentaciones que encarecen los precios de los coches, sobre todo en los coches asequibles”, apunta.

En el caso concreto de los incentivos a los eléctricos, la posición de Dacia es clara. “Necesitamos simplicidad, o sea, que sean ayudas directas al cliente en el momento de la compra, y también estabilidad en el tiempo”, explica Sengenes. La marca considera que este planteamiento permitiría que las ayudas tuvieran un impacto más directo sobre la decisión de compra.

El director general de Dacia España valora en este sentido el Plan Auto+, especialmente por su carácter retroactivo. “Acogemos muy bien el Plan Auto+, retroactivo desde el primero de enero”, afirma. Sin embargo, reclama que tenga continuidad para evitar que la demanda de coches eléctricos vuelva a frenarse. “Deseamos que obviamente siga para que no haya un parón en las ventas de eléctricos”, señala.

A la conquista del mercado eléctrico

Sengenes vincula además esta necesidad de apoyo a la evolución de los costes de utilización de los vehículos. “Ahora que el coste de carburante, la gasolina, llega a 2 euros por litro, que subió mucho en las últimas semanas”, considera especialmente importante mantener el impulso a la electrificación. Y resume la posición de Dacia con una frase: “Simplicidad y estabilidad en las ayudas es la clave para la electrificación”.

La compañía está preparando precisamente una nueva ofensiva de producto para aprovechar el crecimiento de la demanda electrificada. El principal lanzamiento será el nuevo Spring, que Dacia presentará en el Salón de París y que llegará con un precio inferior a 18.000 euros antes de ayudas. “Es un coche muy chulo, la verdad, con una habitabilidad muy buena”, afirma Sengenes, que considera que el modelo responde a las necesidades de los clientes que buscan una movilidad eléctrica de carácter práctico.

El nuevo Spring será además una pieza clave para mantener el posicionamiento tradicional de Dacia en el mercado eléctrico. “Creo que ya lo estamos haciendo”, responde Sengenes cuando se le plantea si mantener el ADN de vehículo asequible es especialmente complicado en un eléctrico. “El reto es que tenemos que seguir haciéndolo respetando los aspectos esenciales, integrando tecnologías cada día más sostenibles y también no olvidándose de las fuerzas que tiene la marca”.

La ofensiva de electrificación de Dacia se apoya también en la tecnología híbrida. La marca acaba de incorporar esta mecánica al Sandero, su modelo más vendido, que se suma así a una oferta híbrida que ya estaba presente en Jogger, Duster y Bigster. “Ahora tenemos [la tecnología híbrida] en toda la gama desde el primero de septiembre”, explica el responsable de Dacia.

Tecnología híbrida española

Sengenes destaca además el origen español de esta tecnología. “Es una tecnología Made in Spain, desarrollada en España, fabricada en España, con más de 1.000 ingenieros en Valladolid”, señala. En el Sandero híbrido, la marca cifra el consumo en 4,2 litros cada 100 kilómetros, una eficiencia que el directivo considera especialmente relevante en el actual escenario de precios de los carburantes.

La estrategia no se limita, por tanto, al vehículo eléctrico. Dacia pretende ofrecer distintas soluciones para reducir el coste de movilidad de sus clientes. “Tenemos tecnologías, justamente, para asegurar el mejor coste de uso para nuestros clientes”, afirma Sengenes. “Es muy importante optimizar y reducir el presupuesto de su movilidad”.

El fabricante tiene ambiciosos objetivos para los próximos años. Dacia prevé lanzar cuatro coches eléctricos antes de 2030, incluido el nuevo Spring, y pretende que el 30% de su mix de ventas corresponda al segmento C, en el que se encuentran modelos como Jogger, Bigster y el futuro Striker. Al mismo tiempo, la marca quiere que dos tercios de sus ventas en 2030 sean de vehículos electrificados. “Tenemos obviamente muchas ambiciones y también queremos electrificar Dacia con el eléctrico, pero también con el híbrido y la tecnología Made in Spain”, explica Sengenes.

El crecimiento, sin embargo, no se plantea a cualquier precio. Dacia quiere mantener su filosofía de producto y su modelo de negocio en un mercado en el que cada vez hay más competidores. “Lo que queremos hacer y ambicionamos es seguir creciendo, y seguir creciendo respetando nuestro modelo de negocio de Dacia y nuestros valores”, afirma.

Para el directivo, la prioridad tampoco es perseguir únicamente un mayor volumen de matriculaciones. “Yo creo que es valor... es muy importante tener valor antes de volumen”, sostiene. Una filosofía que la marca quiere trasladar también a los segmentos superiores, donde está creciendo con Bigster y prepara la llegada del Striker.

“Nosotros entramos en un segmento con productos donde proponemos lo que los clientes están dispuestos a pagar”, explica Sengenes. Y añade que a esa fórmula se incorpora ahora la electrificación para “adelantar y acompañar la electrificación y la necesidad de nuestros clientes, que cada día quieren más eficiencia”.

La ofensiva de las marcas chinas en el mercado europeo de vehículos comerciales obliga a los fabricantes europeos a reforzar su estrategia para hacer frente a los nuevos competidores. El grupo Renault confía en sus nuevos modelos y en el valor que aporta el ecosistema de servicios que acompaña a sus furgonetas. “Observamos que los competidores chinos están más activos pero nos gusta la competencia, nos estimula a innovar más y a mantener nuestros productos al máximo nivel”, reconoció Jan Ptacek, vicepresidente de Renault Vehículos Comerciales, en declaraciones a Movilidad+Auto de elDiario.es tras la presentación de su nueva baza, la furgoneta eléctrica Trafic E-Tech en el Salón IAA de Hannover.

El directivo considera que Renault parte con una ventaja por su experiencia acumulada en el negocio de los vehículos comerciales. “En los vehículos comerciales no se trata solo del producto”, explicó. A su juicio, los clientes profesionales necesitan una red especializada, distribución de recambios, servicios y una amplia oferta de transformaciones para adaptar los vehículos a usos diferentes. “No es algo fácil de crear de la noche a la mañana”, señaló Ptacek, que reivindicó el “ecosistema completo” de Renault como uno de sus principales argumentos frente a los nuevos competidores.

La nueva Trafic E-Tech será una de las piezas centrales de esta estrategia. Renault ha desarrollado desde cero una plataforma exclusivamente eléctrica con arquitectura de 800 voltios y sistema de vehículo definido por software (SDV), con hasta 470 kilómetros de autonomía y capacidad para recuperar 280 kilómetros en 20 minutos mediante carga rápida. La marca asegura que el objetivo no es únicamente ofrecer mejores cifras de potencia o autonomía, sino reducir los tiempos de inmovilización de las flotas.

Precisamente el coste de utilización será uno de los argumentos comerciales de la nueva furgoneta. Aunque el precio de adquisición será inicialmente superior al de una Trafic equivalente de combustión, Renault calcula que el coste total de propiedad será un 10% inferior al de la versión diésel, sin contabilizar las ayudas públicas. El ahorro procederá principalmente del menor consumo y mantenimiento de la tecnología eléctrica, aunque la compañía también destaca el menor tiempo dedicado a determinadas operaciones y las actualizaciones de software a distancia.

“En el coste total de utilización estaremos por debajo de la versión de combustión”, afirmó Ptacek, que todavía no quiso desvelar el precio de partida de la nueva Trafic. Renault asegura que se situará “en el corazón del segmento” para mantener una relación competitiva entre precio y prestaciones.

Dos Trafic, eléctrica y diésel, en paralelo

La electrificación no supondrá, al menos de momento, la desaparición de la Trafic de combustión. Renault mantendrá en el mercado la generación actual con motores diésel junto a la nueva E-Tech eléctrica. “Hoy planeamos continuar ofreciendo ambos modelos en paralelo”, confirmó el directivo.

La estrategia también se traslada a la fabricación. En la planta de Sandouville, Renault producirá tanto las versiones eléctricas como las de combustión sobre la misma línea, lo que permitirá modificar la proporción entre ambas en función de la evolución de la demanda. La compañía dispone así de margen para acelerar o ralentizar la transición eléctrica sin tener que modificar sustancialmente su estructura industrial gracias a su flexibilidad.

La marca considera que la Trafic E-Tech puede cubrir una parte importante de los usos profesionales, especialmente en recorridos urbanos e interurbanos. El directivo señala que el recorrido medio diario de una furgoneta de este tipo ronda los 120 kilómetros, por lo que los 470 kilómetros de autonomía anunciados permitirían cubrir buena parte de las necesidades habituales sin recargas intermedias.

Aun así, Renault reconoce que el diésel seguirá teniendo sentido para determinados perfiles, especialmente para profesionales que recorren un elevado número de kilómetros cada día. La estrategia, por tanto, no consiste en sustituir inmediatamente una tecnología por otra, sino en ofrecer ambas alternativas mientras evoluciona la electrificación del mercado.

La nueva Trafic incorpora además una arquitectura definida por software (SDV) que permitirá actualizar funciones mediante actualizaciones. Según Renault, el vehículo puede acceder a hasta diez veces más datos que una arquitectura electrónica convencional y determinadas actualizaciones que anteriormente podían requerir unos 30 minutos se podrán completar en alrededor de un minuto. La compañía también utilizará esos datos dentro de su programa para ofrecer información a los clientes y facilitar su integración con sistemas de gestión de flotas.

Los representantes sindicales de UGT y CCOO en Renault, Adolfo Arnáez y Sergio García, han informado este martes de que la menor actividad y la bolsa de horas acumuladas llevarán a parar durante dos semanas la factoría de Palencia, mientras que la de Valladolid lo hará este jueves y viernes y, posteriormente, todos los viernes de octubre.

Los sindicalistas han explicado en una rueda de prensa que las plantas afrontan una “travesía en el desierto” que puede prolongarse durante unos dos años, hasta la llegada de los cinco nuevos vehículos adjudicados a Castilla y León para estas dos plantas. Renault Group ha atribuido los parones a un “hecho coyuntural” y ha defendido que la firma del convenio colectivo permite “adaptarse” a la demanda del mercado con “herramientas de flexibilidad”.

Pese a esta situación, Arnáez y García han puesto en valor el acuerdo alcanzado entre la empresa y la mayoría de la representación sindical, formada por UGT y CCOO, y los mecanismos de flexibilidad pactados para afrontar la caída de actividad y preservar los puestos de trabajo. “El acuerdo asegura que este valle no se convierta en un precipicio”, ha García, quien han defendido que la adjudicación de los cinco nuevos modelos garantiza un horizonte para las factorías y también para las empresas auxiliares que dependen de su actividad.

La compañía multinacional también ha valorado el acuerdo firmado, que posibilitará la llegada “de nuevos modelos que reemplacen a los actuales” que se fabrican en Valladolid y Palencia, lo que se traduce en un “horizonte asegurado” para estas dos factorías que se adaptarán al “futuro mercado”.

Los sindicatos conocían cuando se alcanzó el acuerdo que el desarrollo de los nuevos vehículos requeriría alrededor de dos años, aunque han reconocido que la principal incertidumbre se encuentra ahora en las previsiones de fabricación de los próximos meses, especialmente a partir de la primavera.

Ante ese escenario, han defendido continuar por la vía del acuerdo y recurrir a los mecanismos de flexibilidad pactados con Renault para atravesar este periodo de menor producción y tratar de mantener el empleo hasta la llegada de los nuevos modelos.

Renault Group ha garantizado a elDiario.es que ambas plantas tienen el “horizonte asegurado” tras el anuncio de inversión de 600 millones para la fabricación de cinco nuevos modelos, incluida una plataforma, “la más moderna del grupo”, que permitirá la producción de vehículos “cien por cien eléctricos de altísimo nivel”.

El PSOE pide anticiparse a la incertidumbre

Por su parte, el secretario general del PSOE de Castilla y León, Carlos Martínez, ha reclamado a la Junta que se adelante a la incertidumbre que atraviesa la automoción y adopte medidas para acompañar los próximos dos años de menor actividad previstos en Renault, en lugar de actuar “a rebufo” de los acontecimientos.

Martínez ha mantenido este martes una reunión con representantes sindicales de UGT y CCOO en Renault tras la que ha agradecido la “responsabilidad” de trabajadores, sindicatos y empresa, pero ha considerado que las administraciones “no pueden estar permanentemente a verlas venir” ante un periodo de adaptación que puede generar tensiones.

Por ello, ha reclamado a la Junta que reactive la Mesa de la Automoción en la Comunidad y avance en un plan estratégico para el sector que permita “adelantarse a los acontecimientos” mediante políticas públicas, en lugar de limitarse a reaccionar cuando aparezcan los problemas.

La Dirección de Renault parará la producción de la factoría de Palencia entre el 1 y el 19 de octubre para adaptarla a las fluctuaciones de la demanda en Europa, ajustar los volúmenes fabricados a las necesidades del mercado y contribuir a mantener la competitividad y eficiencia de la planta.

La dirección de Renault ha confirmado oficialmente este lunes a los trabajadores esta decisión, que sospesaba desde la semana pasada, y que se hará efectiva desde este jueves, 1 de octubre, en la factoría palentina donde se fabrican los modeles Austral, Espace y Rafale, según ha confirmado CCOO.

La planta, en la que se trabaja desde junio a un solo turno, detendrá su producción temporalmente entre el 1 y 19 de octubre.

Al respecto, el sindicato CCOO pide “responsabilidad y tranquilidad ante el momento de incertidumbre que atraviesa el sector del automóvil, y en particular, en las plantas de Renault de España”.

Cambios en la industria

El sindicato reconoce que la transformación de la industria, la competencia internacional, los cambios tecnológicos y la evolución del mercado están generando un periodo de menor actividad, pero insiste en que esta situación debe entenderse como una etapa de transición y no como una pérdida estructural de empleo.

Sergio García, delegado de CCOO en Renault España, señala la apuesta industrial de 600 millones de euros que afecta directamente a las plantas de Valladolid y Palencia y que se acompaña de un nuevo plan industrial con cinco vehículos ya asignados.

Reconoce que los próximos meses estarán marcados por un descenso de la actividad productiva, una circunstancia que genera preocupación entre la plantilla por su impacto en los turnos, la carga de trabajo y el empleo.

Pero subraya que “existe un horizonte industrial definido que permite afrontar esta etapa con una perspectiva diferente”.

Medidas temporales y proporcionadas

Por ello, el sindicato exigirá que cualquier medida que pueda adoptarse en este periodo de transición tenga carácter temporal, sea proporcionada y esté orientada a mantener el empleo hasta la llegada de los nuevos productos comprometidos.

La organización sindical insiste en que la transición del sector no puede traducirse en un debilitamiento de la industria del automóvil en España, sino que es imprescindible aprovechar este proceso para reforzar la capacidad de las plantas españolas para fabricar los vehículos, componentes y tecnologías que demandará el mercado en los próximos años.

La organización pone en valor la experiencia, la cualificación y el compromiso de la plantilla de Renault, así como el peso industrial que mantienen los centros de Valladolid y Palencia dentro del Grupo Renault.

A su juicio, estos activos deben ser una garantía para afrontar el siguiente ciclo industrial con mayores y mejores oportunidades.

Actitud vigilante

CCOO ha advertido al respecto que mantendrá una vigilancia permanente sobre el cumplimiento de los compromisos adquiridos por la empresa en materia de inversión y producto.

El objetivo, asegura el sindicato, es que “el actual valle de actividad sea un periodo transitorio que permita llegar al nuevo ciclo industrial preservando el empleo y el futuro de miles de familias en Castilla y León”.

La empresa ya señaló la semana pasada a EFE que este tipo de ajustes forman parte de la flexibilidad con la que opera la fábrica, como ya ocurrió con paradas en julio y septiembre para adaptar la producción a la demanda. 

Renault sigue explorando su pasado para construir su futuro. Después de recuperar nombres tan emblemáticos como R5 y R4, la marca francesa vuelve a echar la mirada atrás para resucitar otro de sus modelos más recordados: el Renault 8 Gordini. El resultado es el Renault 8 Gordini Concept, un prototipo eléctrico de dos plazas que transforma el histórico deportivo de los años sesenta en un coupé de estética radical y 270 CV. Será uno de los atractivos de la marca en el Salón del Automóvil de París.

El nuevo 'concept' supone un nuevo ejercicio de reinterpretación del patrimonio de la marca. Renault lleva cinco años recuperando modelos icónicos mediante prototipos únicos y esta propuesta se suma a iniciativas como el R17 electric restomod x Ora Ïto o el Renault 5 Diamant, diseñado junto al artista Pierre Gonalons. El R8 Gordini Concept se exhibirá posteriormente en el stand de Renault del Salón de París, entre el 12 y el 18 de octubre de 2026.

La referencia histórica es uno de los modelos más importantes de la tradición deportiva de Renault. Lanzado en 1964, el Renault 8 Gordini incorporaba un motor trasero de 95 CV y propulsión trasera. Su combinación de prestaciones y exigencia al volante lo convirtió en una auténtica escuela de conducción para una generación de aficionados, entre ellos el piloto Jean Ragnotti. También fue uno de los primeros deportivos capaces de acercar unas prestaciones avanzadas a un público relativamente amplio, antes de que llegara la posterior fiebre de los GTI.

Ahora, aquella mecánica de gasolina desaparece para dar paso a un motor eléctrico de 270 CV que mantiene una de las señas de identidad del modelo original: la propulsión trasera. El prototipo adopta una carrocería de dos puertas, baja y muy ancha, con unas proporciones que recuerdan más a un coche de rally moderno que al R8 de cuatro puertas de los años sesenta.

Nuevo R8 Gordini: compacto, ancho y muy bajo

Con 4,12 metros de longitud, 1,88 metros de anchura y apenas 1,27 metros de altura, el concept se asienta sobre ruedas de 19 pulgadas delante y 20 pulgadas detrás. El diseño busca transmitir movimiento incluso con el coche parado, con unos pasos de rueda cuadrados, una zaga musculosa y una carrocería muy próxima al suelo.

El equipo de diseño ha mantenido numerosos guiños al modelo original, aunque reinterpretados con una estética contemporánea. Los seis faros redondos de la parte frontal recuperan la configuración característica de las versiones de competición, mientras que los retrovisores con forma de concha, las formas rectangulares de los pasos de rueda y determinadas soluciones de la zaga remiten directamente al R8 Gordini de 1964. También se recupera el característico color azul inspirado en el histórico Bleu de France.

Pero el elemento más reconocible sigue siendo la doble franja blanca de Gordini. En el prototipo deja de ser únicamente un elemento decorativo para convertirse, según Renault, en un recurso estructural que organiza diferentes elementos del diseño. La franja continúa incluso por el interior, atravesando la parte superior del salpicadero y transformándose de blanco a azul.

Concurso interno de diseño

El habitáculo apuesta por la misma filosofía minimalista. El aluminio cepillado sustituye buena parte de los plásticos, mientras que la tapicería combina Alcantara y pana azul. Los tradicionales relojes circulares del R8 se reinterpretan mediante pantallas digitales redondas situadas sobre una estructura horizontal de aluminio. El objetivo es reducir elementos superfluos y centrar la atención en la conducción.

El proyecto ha sido desarrollado íntegramente por Renault Design. La compañía lanzó un concurso interno que recibió más de 300 propuestas de sus diseñadores. De ellas se seleccionaron dos proyectos para desarrollar maquetas a escala 2:5, hasta llegar a una propuesta final que combina elementos de ambas.

Renault no presenta por ahora el R8 Gordini Concept como un futuro modelo de producción, sino como un ejercicio de diseño destinado a reinterpretar uno de sus iconos. Alexandre Malval, vicepresidente de Diseño de Renault, resume la intención del proyecto: “No hablamos de nostalgia, sino de auténtica pasión por los coches”.

Así, mientras los nuevos R5 y R4 han convertido el patrimonio histórico de Renault en productos comerciales, el R8 Gordini Concept explora otra vía: imaginar cómo habría evolucionado uno de los deportivos más carismáticos de la marca si hubiese nacido en la era eléctrica.

La industria de automoción española sigue cosechando proyectos positivos y de transformación. Renault invertirá 600 millones de euros en España, incluyendo ayudas públicas, entre 2026 y 2030 para transformar sus centros industriales y de ingeniería y preparar una nueva etapa marcada por la electrificación. El plan contempla la adjudicación de cinco nuevos modelos a las fábricas de Valladolid y Palencia, entre ellos los primeros vehículos 100% eléctricos que se producirán en España, además de la puesta en marcha de una nueva línea de montaje de baterías en la factoría vallisoletana de Carrocerías.

La cifra de 600 millones incluye tanto recursos propios de Renault como ayudas públicas nacionales y regionales destinadas a la transformación industrial y a la movilidad sostenible. El proyecto cuenta con el respaldo del Gobierno de España y de la Junta de Castilla y León y se enmarca en el despliegue en España del plan estratégico futuREady del grupo francés.

“España es un país estratégico para el Grupo, no solo a nivel productivo y comercial, también por el ecosistema generado alrededor de su actividad propia, incluyendo proveedores de componentes, energéticos y de movilidad”, ha señalado Christian Stein, CEO de Renault Group España. El directivo ha destacado el compromiso de la compañía con sus fábricas españolas en un momento de transformación del sector y ha situado la competitividad de las plantas, el acuerdo social y el apoyo institucional entre los factores que han permitido la adjudicación del nuevo plan industrial.

La nueva hoja de ruta dará visibilidad a las plantas españolas durante los próximos años y reforzará su posición dentro de la red industrial mundial de Renault. La asignación de cinco modelos llega después del acuerdo alcanzado con los sindicatos mediante el convenio colectivo 2026-2028 y se apoya, según la compañía, en la competitividad de las factorías, la calidad de sus procesos y la incorporación de nuevas tecnologías industriales.

Palencia fabricará los primeros eléctricos

El principal cambio industrial llegará a Palencia, que recibirá la nueva plataforma eléctrica RGEV Medium 2.0, una arquitectura nativa para vehículos eléctricos que Renault utilizará en su próxima generación de modelos. La plataforma está diseñada para los segmentos C y D y permitirá producir en España dos vehículos eléctricos.

La arquitectura incorpora un sistema eléctrico de 800 voltios y permitirá alcanzar hasta 750 kilómetros de autonomía WLTP en los vehículos eléctricos y hasta 1.400 kilómetros en las versiones de autonomía extendida. Renault también anuncia tiempos de carga rápida de hasta 10 minutos.

La llegada de esta plataforma supone un hito para la filial española, ya que, por primera vez en los 75 años de presencia industrial de Renault en España, sus fábricas producirán vehículos eléctricos. El anuncio se produce después de que el consejero delegado mundial del grupo, François Provost, situara recientemente a España como un país clave para la estrategia industrial y tecnológica de Renault y confirmara la elección de Palencia para fabricar esta nueva arquitectura. El proyecto permitirá además profundizar en la transformación tecnológica de las plantas españolas, que deberán combinar la producción de vehículos de combustión, híbridos y eléctricos durante los próximos años.

Una nueva línea de baterías en Valladolid

La electrificación también llegará a Valladolid con la construcción de una nueva línea de montaje de baterías en la factoría de Carrocerías. Esta instalación permitirá ampliar las capacidades industriales vinculadas al vehículo eléctrico y reforzar la integración de la cadena de valor en España.

Renault considera que el ecosistema industrial existente en el país, incluidos proveedores de componentes y energía, constituye una de las ventajas competitivas que han pesado en la decisión de localizar los nuevos proyectos. La compañía pretende convertir esa estructura en una base para desarrollar no solo vehículos, sino también ingeniería, tecnologías y nuevos servicios de movilidad.

El anuncio llega, además, en un momento de ajustes productivos en Palencia. La dirección de Renault mantiene sobre la mesa distintos escenarios para adaptar el ritmo de fabricación a la evolución de la demanda europea, entre ellos una posible parada temporal de la planta de Villamuriel de Cerrato entre el 1 y el 18 de octubre. La compañía ha recalcado que esta opción todavía no está confirmada y que cualquier decisión será comunicada a los trabajadores conforme a los plazos establecidos en el convenio.

La fábrica palentina trabaja actualmente con un turno y produce los Renault Austral, Espace y Rafale. Las eventuales paradas temporales, según la empresa, forman parte de la flexibilidad utilizada para ajustar los volúmenes de producción a las necesidades del mercado.

Dacia prepara un nuevo salto adelante. La marca del Grupo Renault, nacida hace más de dos décadas bajo el concepto de fabricante ‘low cost’ en Rumanía, quiere dejar atrás definitivamente esa etiqueta para crecer en los segmentos superiores y acelerar su electrificación sin renunciar a una de sus principales señas de identidad: ofrecer vehículos asequibles. Su hoja de ruta pasa por que los modelos del segmento medio (el C, de hasta 4,60 metros de largo) representen alrededor de un tercio de sus ventas y por elevar hasta dos tercios la cuota de matriculaciones electrificadas.

El director general de Dacia España, Laurent Sengenes, ha explicado durante la presentación en España de la estrategia ‘ADN’ que la compañía afronta una nueva etapa apoyada en una gama más amplia, nuevas tecnologías y una propuesta de valor basada en el control de costes. El plan toma su nombre de tres objetivos: aumentar la cuota de mercado, defender el modelo de negocio de Dacia y acelerar la incorporación de nuevas tecnologías, especialmente las relacionadas con la electrificación.

La transformación ya se está produciendo. Dacia pretende pasar de que los vehículos de los segmentos superiores representen aproximadamente una quinta parte de sus ventas actuales a cerca de un tercio con la llegada de nuevos productos. En paralelo, la marca quiere elevar el peso de los vehículos electrificados desde alrededor de uno de cada cuatro matriculados hasta dos de cada tres en los próximos años, mediante una combinación de eléctricos, híbridos y otras soluciones electrificadas que mantengan la filosofía de precios accesibles.

La ofensiva se apoya en una gama que ha ido creciendo desde los tradicionales Sandero y Sandero Stepway hasta Duster y Bigster, que han permitido a Dacia competir en categorías de mayor tamaño. La compañía prepara además cuatro nuevos modelos eléctricos dentro de su ambición para 2030, al tiempo que seguirá ofreciendo distintas tecnologías de propulsión para adaptarse a la evolución del mercado. El primer eléctrico es la nueva generación del Dacia Spring, más grande y equipado y cuya producción se ha trasladado de China a Eslovenia para entrar en las ayudas de los países de UE a los compradores como las del Plan Auto+ de España, para el que la marca pide estabilidad.

El Sandero, el principal activo

Mientras la marca avanza hacia nuevos territorios, el Sandero continúa siendo el principal argumento comercial de Dacia en España. El modelo lleva 13 años consecutivos como el turismo más vendido a particulares en el mercado español y en lo que va de 2026 acumula 18.978 matriculaciones, frente a las 10.304 unidades del segundo modelo de la clasificación.

Desde su lanzamiento en España en 2008, Dacia ha comercializado más de 400.000 unidades del Sandero. El éxito del modelo se ha convertido en uno de los principales ejemplos del posicionamiento de la marca, que se ha consolidado además como segunda marca más vendida entre particulares y como líder del mercado de vehículos propulsados por GLP.

La nueva generación de tecnologías busca mantener esa ventaja en un mercado que está acelerando su transición energética. Dacia destaca especialmente el rendimiento de sus versiones GLP, con autonomías de hasta 1.590 kilómetros, mientras que el Sandero híbrido parte de 19.890 euros. La marca asegura que su estrategia pasa por mejorar la eficiencia sin trasladar todo el coste de las nuevas tecnologías al cliente.

El argumento económico también se extiende al coste de utilización. Según los cálculos manejados por la compañía, recorrer 100 kilómetros con un eléctrico puede suponer alrededor de 1,7 euros en energía, frente a entre 6 y 10 euros en el caso de un vehículo de gasolina, dependiendo del precio del combustible, la motorización y de las condiciones de uso.

Duster, Bigster y Striker abren la puerta al segmento medio

Duster y Bigster, junto al nuevo e innovador buque insignia Striker, son piezas fundamentales para que Dacia pueda incrementar su presencia en los segmentos superiores. Ambos modelos incorporan soluciones híbridas y, en el caso de las nuevas tecnologías desarrolladas por el grupo, combinaciones de electrificación, gasolina y GLP. La marca destaca especialmente el sistema hybrid-G 150 4x4, que combina un motor de combustión, tecnología híbrida, GLP y tracción total. Una solución con la que Dacia pretende mantener su característica apuesta por ofrecer tecnologías que hasta ahora estaban asociadas a vehículos de mayor precio.

El crecimiento de estos modelos ha permitido ampliar de forma considerable la cobertura comercial de Dacia. La marca cubría alrededor del 58% del mercado español en 2025 y espera alcanzar el 90% en 2026 con la ampliación de su gama.

La estrategia se sustenta además en el denominado ‘Design to Cost’, una filosofía que busca controlar el coste desde la concepción del vehículo. Dacia asegura que sus plataformas pueden permitir reducciones de peso de hasta 300 kilos frente a algunos competidores, con el consiguiente impacto sobre consumos, emisiones y costes de fabricación.

España, centro tecnológico de la nueva Dacia

Una parte relevante de esta transformación tiene sello español. HORSE, la compañía del Grupo Renault especializada en sistemas de propulsión, cuenta con más de 1.050 ingenieros y técnicos en su centro de I+D de Valladolid. Desde España se desarrollan tecnologías híbridas y soluciones de propulsión que llegan a modelos de Dacia.

La compañía trabaja con diferentes alternativas, desde motores de combustión y GLP hasta sistemas mild hybrid, híbridos completos e híbridos enchufables. En los Duster y Bigster, las nuevas soluciones híbridas permiten combinar el motor de combustión con una caja híbrida, electrónica de potencia y batería bajo una gestión electrónica específica.

Además de Valladolid, la actividad industrial de HORSE tiene presencia en España a través de sus instalaciones vinculadas a la producción de motores y cajas de cambio, entre ellas las de Valladolid y Sevilla. Para Dacia, esta capacidad tecnológica permite acelerar la electrificación manteniendo el control sobre los costes.

Una red comercial basada en precio y fidelización

El modelo comercial continúa siendo otro de los pilares de la marca. Fernando Vara, director de Ventas de Dacia España, ha destacado la fortaleza de una red de concesionarios en la que conviven incluso dos generaciones de algunas familias y que cuenta con alrededor de 500 puntos de venta. La posventa ocupa un papel central en este modelo, tanto por su contribución al negocio como por su capacidad para fidelizar clientes. Dacia sitúa su tasa de renovación en torno al 60% y destaca también el comportamiento de sus vehículos en el mercado de segunda mano.

Según Sengenes, el valor residual medio de Dacia se sitúa más de 11 puntos por encima de la media del mercado y supera el 60%. “Eso hace que Dacia sea un valor seguro”, ha señalado el directivo, vinculando este comportamiento con el menor coste total de propiedad de sus modelos.

La compañía desarrolla en paralelo iniciativas como CareMakers, con programas destinados a facilitar el acceso a la movilidad y al empleo de colectivos con menores recursos. Uno de ellos ha permitido que beneficiarios con bajos ingresos puedan acceder a un Sandero mediante una cuota de 187 euros al mes sin entrada para facilitar sus desplazamientos vinculados al empleo.

Renault ha elegido el Salón IAA Transportation 2026 de Hannover para abrir una nueva etapa en su estrategia de vehículos comerciales ligeros con la presentación del nuevo Trafic Furgón E-Tech eléctrico. La popular furgoneta francesa estrena generación con una autonomía de hasta 470 kilómetros, una arquitectura eléctrica de 800 voltios para una recarga ultrarrápida y la promesa de reducir hasta un 10% el coste total de propiedad frente a una versión diésel equivalente. El modelo es, además, el primero de una ofensiva que llevará a la marca a lanzar cinco nuevos vehículos comerciales ligeros hasta 2028.

La nueva Trafic llega en un momento de crecimiento para la división de vehículos comerciales de Renault. La compañía mantiene la segunda posición en el mercado europeo de vehículos comerciales ligeros y asegura que sus ventas crecieron un 12% durante el primer semestre, frente al 2% del conjunto del mercado. Al mismo tiempo, las matriculaciones de vehículos eléctricos de Renault aumentaron un 40%, frente al 25% del mercado. Master lidera el segmento europeo de las furgonetas grandes, mientras que Kangoo y Trafic ocupan posiciones de podio en sus respectivas categorías.

La ofensiva contempla cinco nuevos productos y dos nuevas plataformas durante los próximos tres años. Renault ya ha avanzado con el pick-up Niágara, destinado a los mercados latinoamericanos y fabricado en Argentina, y ahora sitúa a la Trafic E-Tech como una de las piezas centrales de esta renovación de su gama profesional.

La nueva Trafic eléctrica conserva el nombre de uno de los modelos con mayor recorrido de la marca. Desde su lanzamiento en 1980 se han vendido más de 2,8 millones de unidades, muchas de ellas fabricadas durante una época en Barcelona, y Renault la considera una referencia en el segmento de las furgonetas medianas. La nueva generación se fabrica en Europa, en la planta francesa de Sandouville, y estará disponible inicialmente como furgón antes de finales de este año. En 2027 llegarán las variantes chasis-cabina y doble cabina.

“El nuevo Trafic Furgón E-Tech eléctrico es mucho más que un nuevo modelo en nuestra gama. Supone un auténtico cambio de paradigma en el mercado europeo de vehículos comerciales ligeros”, indicó Jan Ptacek, vicepresidente vehículos comerciales de Renault, durante la presentación en Alemania.

Hasta 470 kilómetros de autonomía y carga rápida

La autonomía se convierte en uno de los principales argumentos de la nueva Trafic E-Tech. Renault anuncia más de 470 kilómetros de autonomía, aunque la homologación WLTP todavía está pendiente. En uso urbano, la cifra puede elevarse hasta casi 690 kilómetros, una capacidad que, según la marca, permitiría cubrir hasta cinco jornadas laborales sin necesidad de recargar.

La furgoneta utiliza una nueva plataforma para vehículos comerciales medianos y una arquitectura eléctrica de 800 voltios. Con ella puede recuperar hasta 280 kilómetros de autonomía en apenas 20 minutos de carga rápida, una cifra que alcanza los 380 kilómetros cuando se circula en entorno urbano. Renault sitúa esta capacidad como una de las grandes ventajas competitivas del modelo para profesionales que necesitan minimizar los tiempos de parada.

La marca vincula directamente esta mejora de autonomía y carga con la rentabilidad de las empresas. Según sus cálculos, el coste total de propiedad de la Trafic eléctrica será hasta un 10% inferior al de una furgoneta equivalente con motor de combustión. El equilibrio entre batería, peso y autonomía se completa con una batería de 81 kWh, una aerodinámica optimizada y una cadena cinemática con una eficiencia superior al 90%.

Una furgoneta eléctrica pensada como un ordenador

Más allá de la electrificación, Renault quiere convertir a la nueva Trafic en una furgoneta definida por software. El modelo es el primer vehículo del Grupo Renault y, según la compañía, el primer vehículo comercial ligero en Europa en incorporar una arquitectura Software-Defined Van (SDV).

Esta tecnología sustituye las 80 unidades de control electrónico de un vehículo convencional por dos superordenadores capaces de centralizar las funciones del vehículo. El sistema operativo CAR OS, basado en Android y desarrollado junto a Google, permitirá actualizar funciones y añadir nuevas prestaciones durante toda la vida útil del vehículo, de una forma similar a la evolución de un ordenador o un teléfono móvil.

El planteamiento también busca mejorar las condiciones de trabajo. La Trafic eléctrica ofrece un radio de giro de 10,3 metros, una altura de 1,89 metros para facilitar el acceso a aparcamientos subterráneos y una suspensión trasera multibrazo que, según Renault, proporciona un confort de marcha similar al de un turismo. La visibilidad frontal y lateral se ha reforzado para facilitar las maniobras y mejorar la seguridad.

Pero la electrificación no ha supuesto renunciar a las capacidades habituales de una furgoneta profesional. La nueva Trafic ofrece hasta 5,8 metros cúbicos de volumen de carga, 1,3 toneladas de carga útil, una capacidad de remolque de dos toneladas y espacio para tres europalés. También dispone de una altura de carga de 53 centímetros.

La furgoneta incorpora además tecnología Vehicle-to-Load (V2L), que permite utilizar la batería para alimentar equipos eléctricos desde una toma situada en el compartimento de carga. Renault prevé también incorporar una toma de fuerza eléctrica (ePTO) para alimentar transformaciones con mayores necesidades energéticas, como equipos frigoríficos o ambulancias.

Renault amplía el negocio con servicios

La estrategia comercial de Renault no se limita al lanzamiento de nuevos vehículos. La marca ha estructurado su oferta de transformaciones en tres niveles: conversiones realizadas directamente bajo la denominación Converted by Renault, soluciones personalizadas a través de Qstomize y una red de 300 carroceros certificados en Europa. El objetivo es adaptar cada vehículo a las necesidades específicas de los clientes profesionales.

A esta oferta se añadirá en 2027 Renault Uptimize, un programa basado en los datos de los vehículos conectados, la inteligencia artificial y el mantenimiento predictivo. La compañía pretende reducir hasta un 50% los tiempos de inmovilización de los vehículos comerciales en caso de incidencia, mediante la anticipación de averías, la optimización de las visitas al taller y una atención prioritaria de posventa.

El sistema permitirá además a los gestores de flotas controlar desde una plataforma aspectos como el kilometraje, el consumo energético, las rutas, la recarga o los indicadores de conducción eficiente y seguridad. Renault incorporará asimismo una aplicación de control de energía y seguridad capaz de aplicar automáticamente los parámetros definidos por el gestor de la flota, con el objetivo de mejorar la autonomía y la eficiencia.

El consejero delegado del Grupo Renault, François Provost, ha reafirmado el compromiso del grupo automovilístico francés con España y ha situado al país como una pieza clave de su estrategia industrial y tecnológica. La afirmación llega justo cuando arranca el nuevo plan industrial de Renault en España, tras la reciente firma del convenio colectivo, con la producción en el país de los primeros eléctricos. “España es un país clave para Renault”, aseguró durante un encuentro con medios de comunicación europeos en respuesta a una pregunta de Movilidad+Auto de elDiario.es. Provost destacó que la presencia de la compañía en España va mucho más allá de la fabricación de vehículos.

“No solo se trata de producción. También están las ventas, por supuesto, pero también los proveedores”, explicó el máximo directivo del fabricante automovilístico francés, que puso en valor las décadas de inversión de Renault en España y la integración de la compañía con el tejido industrial nacional. “Cuando invertimos en España no es solo para tener una fábrica, sino que llevamos décadas en España y hemos invertido profundamente con nuestros proveedores y en toda la cadena de valor”, señaló.

El CEO de Renault insistió en que el objetivo es reforzar esta implantación mediante ingeniería, investigación, desarrollo y nuevos servicios de movilidad. “Renault Group está comprometido con España durante décadas y no solo para fabricar, sino para poner ingeniería, trabajar con proveedores y desarrollar nuevos servicios de movilidad”, afirmó.

Palencia acogerá la nueva plataforma eléctrica

Dentro de esta estrategia, Provost confirmó que Renault ha decidido localizar en España la producción de su nueva plataforma eléctrica destinada a vehículos de los segmentos C y D. Se trata, según explicó, de una arquitectura eléctrica nativa y preparada para vehículos definidos por software (SDV).

La plataforma será fabricada en la planta de Palencia, una decisión que el máximo responsable de Renault atribuyó a la competitividad de la estructura industrial española. “Nuestros planes son muy productivos y toda la cadena de valor en España para Renault es muy, muy eficiente y competitiva”, afirmó. La compañía espera que los primeros vehículos derivados de esta arquitectura puedan entrar en producción en España en menos de dos años, aunque Provost evitó desvelar el importe de la inversión.

Renault se abre a nuevos socios con condiciones

Provost también explicó la estrategia de Renault respecto a las alianzas industriales, una cuestión especialmente relevante ante el creciente desembarco de fabricantes chinos en Europa. El grupo francés mantiene una política abierta a establecer nuevas asociaciones, pero con condiciones. “En Europa estamos abiertos a socios y, de hecho, tenemos muchas peticiones”, explicó. Sin embargo, Renault quiere que esas alianzas tengan un componente tecnológico y estratégico. “Si estás interesado en utilizar nuestra tecnología, porque nuestra tecnología es competitiva, entonces decimos que sí. Si es solo para utilizar la fábrica, no”, sentenció y añadió que tampoco tienen capacidad ociosa que ofrecer.

El CEO puso como ejemplo el acuerdo con Ford para vehículos eléctricos compactos y pequeños, además de las alianzas existentes con Nissan y Mitsubishi. La filosofía, según explicó, consiste en aprovechar la tecnología y las capacidades industriales de Renault para establecer asociaciones que aporten valor al grupo.

Fuera de Europa, en cambio, Renault mantiene una postura más flexible si las alianzas contribuyen a su crecimiento. Provost citó los acuerdos con Geely en Corea del Sur y Brasil, y avanzó que el grupo anunciará próximamente nuevos detalles sobre su estrategia en el mercado brasileño.

“Renault Group es independiente. El plan Future Ready no depende de nadie para ejecutarse”, subrayó como primer principio de su política de alianzas. El segundo es la apertura a socios en Europa siempre que sean estratégicos, mientras que el tercero pasa por una mayor flexibilidad fuera del continente para impulsar el crecimiento.

Acuerdo entre la UE y China

La estrategia industrial de Renault se produce en un contexto de creciente presión de los fabricantes chinos sobre el mercado europeo. Provost considera que Europa necesita actuar, aunque descarta una política de cierre de fronteras. “No creemos que sea bueno para Europa cerrar las fronteras, como Estados Unidos, porque esto no llevará a la industria hacia la competitividad”, afirmó. Pero al mismo tiempo advirtió de que Europa tampoco puede permitir que los fabricantes chinos entren en el mercado “con una enorme ventaja competitiva” y una presión que termine perjudicando a la industria europea.

Por ello, reclamó un acuerdo entre Europa y China para establecer unas reglas comerciales más equilibradas. “Necesitamos ahora que la UE tome medidas. Y, de nuevo, no se trata de cerrarlo todo, sino de encontrar un acuerdo entre China y Europa para organizar esto de manera ordenada y preservar la industria automovilística europea”, explicó.

Provost considera que la presión china seguirá aumentando debido a la evolución de su mercado doméstico. Según señaló tras un viaje a China en agosto, el mercado automovilístico del país había experimentado una caída del 20%, circunstancia que, en su opinión, llevará a los fabricantes chinos a ser “aún más agresivos” fuera de sus fronteras.

Competir con China acelerando el desarrollo de coches

Ante este escenario, Renault ha decidido transformar sus procesos internos para reducir los tiempos de desarrollo de sus vehículos. La compañía pretende desarrollar sus modelos en torno a dos años para acercarse al ritmo de los fabricantes más rápidos, especialmente los chinos. “Desarrollamos todos nuestros coches en dos años. Es una enorme transformación”, afirmó Provost.

No obstante, matizó que esa velocidad no implica renunciar a la calidad. “Dos años es el mínimo para garantizar la calidad”, aseguró. En el caso de una plataforma completamente nueva, el proceso puede extenderse hasta unos dos años y medio, mientras que un derivado de un modelo existente puede desarrollarse en unos 16 meses. La premisa, insistió, es que “el único criterio es la calidad” y que Renault no lanzará un vehículo si no está completamente satisfecha con su comportamiento y fiabilidad.

Renault no prevé que Europa llegue al objetivo de electrificación

Provost también defendió una estrategia de electrificación más flexible y rechazó la idea de que Europa vaya a convertirse rápidamente en un mercado prácticamente 100% eléctrico. “No creo que Europa vaya a ser un 90% eléctrica”, afirmó en respuesta a una pregunta sobre el futuro de los motores de combustión en los mercados europeos y exteriores. “La electrificación total no es posible. Llevará tiempo”, añadió.

El grupo seguirá invirtiendo “masivamente” en vehículos eléctricos, pero mantendrá al mismo tiempo una oferta híbrida potente. “No cambiamos nuestra estrategia. El eléctrico es bueno, invertimos masivamente en los mejores vehículos eléctricos, pero también mantenemos una fuerte oferta híbrida”, explicó.

En este contexto, Renault apuesta además por tecnologías de transición como los vehículos de autonomía extendida (Range Extender). Provost calcula que, después de 2030, alrededor del 70% de los clientes de los vehículos de los segmentos C y D podrían disponer de condiciones adecuadas para cargar un vehículo eléctrico, pero considera que todavía habrá un 30% que necesitará alternativas por sus dificultades para acceder a la recarga o por sus necesidades de desplazamientos. El objetivo será que esos clientes puedan utilizar un vehículo eléctrico en el día a día y recurrir al extensor de autonomía cuando necesiten realizar desplazamientos largos.

Ofensiva de modelos

La electrificación también será una herramienta para que Renault gane peso en los segmentos superiores del mercado. Provost reconoció que la compañía es especialmente fuerte en los vehículos compactos y pequeños, pero quiere mejorar su posición en los segmentos C y D. “Queremos ser un fabricante de referencia en Europa con alcance global”, afirmó. Para conseguirlo, Renault combinará su nueva plataforma eléctrica con autonomías de hasta 700 kilómetros, cargas rápidas de menos de 15 minutos y la posibilidad de incorporar un extensor de autonomía.

A ello sumará diseño, calidad y experiencia de cliente. “No queremos convertirnos en una marca premium mañana. El segmento C y D es nuestro mercado principal”, afirmó François Provost.

Stellantis mueve ficha en Europa para acelerar su estrategia de crecimiento y reforzar algunas de sus marcas en un momento de fuerte transformación del mercado con nuevos competidores. El grupo ha anunciado una nueva estructura directiva para su división Enlarged Europe, con el regreso de Arnaud Belloni, hasta ahora responsable de marketing y de marca del Grupo Renault, como una de las principales novedades. Belloni asumirá el cargo de CEO de Fiat, Abarth y Lancia, además de convertirse en Chief Marketing Officer de Europa.

El nombramiento será efectivo el 1 de septiembre y se produce bajo la responsabilidad de Emanuele Cappellano, responsable operativo de Enlarged Europe, en el marco de la ejecución del plan estratégico Fastlane 2030. Belloni sustituirá a Olivier François, que permanecerá junto a él hasta mediados de octubre para facilitar la transición y posteriormente continuará vinculado a Stellantis como asesor estratégico de la compañía.

El regreso de Belloni supone recuperar para Stellantis a un directivo con 16 años de experiencia previa en el grupo, donde desarrolló buena parte de su carrera ligado a las estrategias de marketing de las marcas italianas y francesas. Entre sus responsabilidades anteriores figuran la dirección de marketing de Fiat y Lancia, la dirección general de Lancia France y la vicepresidencia de marketing para Asia-Pacífico.

Entre 2015 y 2020 fue además director de marketing global de Citroën para Comunicación y Deporte. Durante esa etapa impulsó la estrategia de marca 'Citroën – Inspired by You', nuevos conceptos digitales y comerciales como 'la maison Citroën' y una amplia ofensiva de producto. Según Stellantis, bajo su dirección Citroën encadenó ocho años consecutivos de crecimiento de ventas en Europa y llegó a convertirse en la marca de automoción más preferida de Francia.

De vuelta a Stellantis tras una etapa en Renault

Belloni llega ahora desde Renault, donde ejercía como Global Chief Marketing Officer desde noviembre de 2020 y como responsable global de marca de todas las enseñas del grupo desde mayo de 2023. “Su perspectiva global, liderazgo creativo y profundo conocimiento de nuestras marcas serán activos invaluables”, ha señalado Cappellano, que considera su incorporación clave para reforzar el marketing del grupo en Europa.

Su llegada se produce además en un momento en el que Stellantis necesita mejorar el comportamiento de algunas de sus enseñas. El grupo cerró el primer semestre con 1,096 millones de matriculaciones en el conjunto de la Unión Europea, la EFTA y Reino Unido, un 5,3% más que un año antes, aunque su cuota de mercado se redujo ligeramente, del 15,3% al 15,2%.

La evolución, además, es muy desigual entre marcas. Peugeot registró 345.314 unidades hasta junio, un 5,1% menos, mientras que Jeep cayó un 3,2%, hasta 69.981 vehículos. Alfa Romeo fue una de las que afrontó un retroceso más acusado, con una caída del 20,4%, hasta 26.370 unidades, mientras que DS Automobiles perdió un 19,4%, hasta 13.793 matriculaciones.

En contraste, Fiat creció un 28,7%, hasta 193.898 unidades, Citroën avanzó un 10,5% y Opel/Vauxhall aumentó sus matriculaciones un 11,4%. Lancia/Chrysler también registró un crecimiento del 5,2%, aunque desde volúmenes mucho más reducidos.

Este escenario ayuda a explicar la nueva distribución de responsabilidades. Belloni tendrá bajo su órbita tres marcas con perfiles muy diferentes y deberá impulsar su posicionamiento en un mercado europeo cada vez más competitivo, especialmente en un contexto en el que los fabricantes chinos están ganando terreno. La propia evolución de las matriculaciones europeas muestra la intensidad de esa presión: mientras Stellantis creció un 5,3% en el primer semestre, BYD aumentó sus ventas un 145,5%, Chery un 305,8%, SAIC un 18% y Leapmotor (aliada de Stellantis) un 558,3% en el conjunto de la UE, EFTA y Reino Unido.

Impulso para Jeep

La reorganización también refuerza el liderazgo específico de Jeep. Xavier Peugeot ha sido nombrado Head of Jeep Brand en Europa, un puesto de nueva creación que dependerá directamente del COO de Enlarged Europe. Su misión será dotar a la marca de las herramientas necesarias para responder a las necesidades de los clientes europeos y reforzar su desarrollo en producto, marketing y ventas.

El nombramiento llega cuando Jeep acumula un descenso del 3,2% en sus matriculaciones europeas durante los seis primeros meses del año y ha reducido su cuota del 1,1% al 1%. La creación de una posición específica para la marca evidencia así la intención de Stellantis de darle una mayor atención comercial y estratégica en Europa.

Peugeot también ha anunciado otros cambios. Xavier Chardon será el nuevo CEO de DS Automobiles, al tiempo que mantendrá sus responsabilidades en Citroën. Roberta Zerbi, por su parte, concentrará sus funciones en la Excelencia del Viaje del Cliente y en el Desarrollo de la Red.

La división de operaciones comerciales de Enlarged Europe, dirigida por Maurizio Zuares, también queda reorganizada. Gaetano Thorel será responsable de Lancia en Europa y mantendrá sus funciones sobre Fiat y Abarth, con dependencia funcional de Belloni. Laurent Diot asumirá la responsabilidad de DS Automobiles en Europa y conservará sus funciones en Citroën, bajo la supervisión funcional de Chardon. Fabio Catone seguirá al frente de Jeep, Ram y Dodge en Enlarged Europe, con dependencia funcional de Xavier Peugeot.

Con estos cambios, Stellantis busca clarificar además la convivencia entre sus marcas. La compañía pretende reforzar la integración de Lancia con Fiat y de DS Automobiles con Citroën, pero preservando al mismo tiempo la identidad propia de las dos enseñas. En el caso de Jeep, la nueva estructura pretende acelerar específicamente su desarrollo europeo.

“Estos nombramientos suponen otro paso importante para acelerar la ejecución de nuestro plan estratégico Fastlane 2030”, ha afirmado Cappellano. El directivo considera que la nueva organización permitirá construir una visión de marketing europea basada en la creatividad y la innovación, al tiempo que reforzará el crecimiento de Jeep y clarificará el posicionamiento de Lancia y DS Automobiles.

La remodelación también supone un cambio de etapa para Olivier François después de más de tres décadas en Stellantis y sus compañías predecesoras. François ha ocupado puestos de máxima responsabilidad en marcas como Chrysler, Fiat, Abarth, DS Automobiles y Lancia, además de ejercer como director global de marketing.

El ejecutivo dejará sus responsabilidades operativas, pero seguirá vinculado al grupo como asesor estratégico, especialmente en cuestiones relacionadas con la estrategia de marca y producto. El CEO de Stellantis, Antonio Filosa, ha destacado su contribución durante más de 30 años y ha asegurado que la compañía continuará aprovechando su experiencia.

Renault ganó menos dinero en España en 2025 pese a incrementar de forma significativa su volumen de negocio. El Grupo Renault registró un beneficio neto de 88,7 millones de euros, un 23,7% menos que los más de 115 millones obtenidos un año antes, según los datos depositados en el Registro Mercantil a los que ha tenido acceso Europa Press a través de Informa.

La caída del resultado contrasta con la evolución de los ingresos. La compañía elevó su facturación en España hasta más de 7.690 millones de euros, lo que supone un incremento del 9,8% interanual. El aumento estuvo ligado principalmente al crecimiento de la actividad industrial de las plantas españolas.

La evolución implica que Renault necesitó generar más ingresos para obtener un beneficio sensiblemente inferior. En términos absolutos, la compañía ganó alrededor de 26,3 millones de euros menos que en 2024, a pesar de facturar unos 690 millones más.

Más producción, pero menor beneficio

Las fábricas de Renault en Valladolid y Palencia mantuvieron durante 2025 unos niveles de producción que la compañía califica de satisfactorios, en un contexto marcado por las tensiones internacionales, la volatilidad de los precios energéticos y las dificultades de suministro de componentes electrónicos y materias primas.

A estos factores se suma la creciente presión competitiva de los fabricantes chinos, que está obligando a los grupos automovilísticos europeos a contener costes y acelerar sus procesos de transformación industrial.

Renault destaca que los planes de flexibilidad laboral y competitividad permitieron mantener el ritmo de las factorías españolas y afrontar las exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

En total, las instalaciones españolas fabricaron 344.284 vehículos durante 2025, de los que el 83% se destinó a la exportación. La producción realizada en España representó aproximadamente el 10% del volumen global de fabricación del Grupo Renault.

79 millones de inversión en las fábricas españolas

El ejercicio también estuvo marcado por el esfuerzo inversor de Renault en España. La compañía destinó 79 millones de euros a sus instalaciones industriales durante 2025.

Estas inversiones están vinculadas a los planes industriales del grupo, la asignación de nuevos modelos y el incremento de las capacidades productivas de las plantas de Valladolid y Palencia.

El comportamiento de las fábricas españolas resulta especialmente relevante para Renault en un momento en el que el grupo está reorganizando su producción europea para hacer frente a la transición hacia el vehículo eléctrico, la presión de los costes y el avance de los fabricantes asiáticos.

Renault ha logrado capear la creciente presión competitiva de los fabricantes chinos en Europa con una mejora de sus resultados financieros en el primer semestre de 2026. El grupo francés obtuvo un beneficio neto atribuido de 705 millones de euros, frente a las pérdidas de 11.185 millones registradas un año antes, cuando sus cuentas se vieron lastradas por el cambio del tratamiento contable de su participación en Nissan. Excluyendo ese efecto extraordinario, el beneficio aumenta un 50% respecto al mismo periodo del año pasado.

La compañía elevó además su facturación un 9,5%, hasta 30.252 millones de euros, impulsada por la buena evolución de su negocio automovilístico y de Mobilize Financial Services, superando incluso las previsiones del mercado.

El consejero delegado del grupo, François Provost, defendió que “los resultados del primer semestre demuestran que nuestro modelo estratégico funciona, incluso en un entorno complejo”, y confirmó los objetivos financieros para el conjunto de 2026, que contemplan un margen operativo en torno al 5,5% y un flujo de caja libre del negocio de automoción cercano a los 1.000 millones de euros.

Pese a la guerra de precios que vive el mercado europeo por la expansión de fabricantes chinos, Renault consiguió mantener una rentabilidad superior a la esperada. Su margen operativo se situó en el 5,2%, frente al 6% del primer semestre de 2025, pero por encima del 5% que anticipaban los analistas. El resultado operativo alcanzó los 1.567 millones de euros.

Crecimiento de la gama electrificada

Uno de los pilares de esa resistencia ha sido el fuerte crecimiento de su gama electrificada. Las ventas de vehículos 100% eléctricos aumentaron un 47,6% respecto al primer semestre de 2025 y ya representan el 18,8% de las matriculaciones del grupo. En conjunto, los modelos electrificados —eléctricos, híbridos e híbridos enchufables— suponen ya el 52% de las ventas de Renault en Europa, ocho puntos más que un año antes.

La mejora de los ingresos también se apoyó en la fabricación de vehículos para sus socios Nissan y Mitsubishi, la integración de la antigua sociedad conjunta con Nissan en India y el inicio del despliegue de su alianza con Geely en Brasil, además de una mayor contribución de los modelos eléctricos y de una mejor combinación de productos.

No obstante, la compañía reconoce que el entorno sigue siendo exigente. La presión comercial en Europa, el mayor peso de los vehículos eléctricos en las ventas y el incremento de los costes regulatorios redujeron el margen del negocio de automoción hasta el 3%, aunque el impacto fue parcialmente compensado por un programa de reducción de costes que permitió ahorrar 184 millones de euros y por la mejora del negocio de posventa.

Renault mantiene así su hoja de ruta para 2026, apoyada en el plan estratégico futuREady, con el que pretende acelerar el lanzamiento de nuevos modelos eléctricos y reducir de forma sostenida los costes de producción para preservar la rentabilidad en un mercado cada vez más competitivo.

Renault se sentará en el banquillo de los acusados en Francia por su propio caso de dieselgate. La justicia francesa ha decidido enviar a juicio al fabricante automovilístico por las sospechas de haber utilizado estrategias ilícitas de control de emisiones en sus motores diésel para superar los test de homologación, una acusación que la compañía rechaza de forma tajante.

La decisión, comunicada este lunes por los jueces de instrucción a las partes, pone fin a casi una década de investigación judicial abierta en enero de 2017 sobre vehículos diésel de generaciones anteriores. El caso será examinado por el Tribunal Correccional de París.

Renault se convierte así en el segundo gran fabricante de automóviles que será juzgado en Francia por el escándalo del dieselgate, después de Volkswagen, cuya manipulación de motores diésel destapada en 2015 desencadenó investigaciones en todo el mundo y endureció la regulación de las emisiones contaminantes.

La investigación francesa sostiene que Renault habría comercializado entre 2009 y 2017 vehículos con motores diésel Euro 5 y Euro 6 cuyos sistemas de control de emisiones modificaban su funcionamiento durante las pruebas oficiales de homologación. Según la acusación, esos vehículos lograban mantener las emisiones de óxidos de nitrógeno (NOx) por debajo de los límites legales durante los ensayos, mientras que en condiciones normales de circulación registraban niveles superiores.

Renault defiende su inocencia

No obstante, la propia resolución judicial reconoce que los vehículos de Renault no estaban equipados con dispositivos específicamente diseñados para detectar los ciclos de homologación, un aspecto que la compañía considera determinante para su defensa.

En un comunicado difundido tras conocerse la decisión judicial, Renault aseguró que “rechaza firmemente haber cometido cualquier infracción” y defendió que “los límites de funcionamiento de los sistemas de control de emisiones concilian estrictamente la reducción de las emisiones y la seguridad de los conductores”.

El fabricante francés subrayó además que todos sus vehículos “han sido siempre homologados de conformidad con toda la normativa francesa y europea aplicable”, y recordó que recientemente el Tribunal Superior de Londres desestimó las demandas presentadas contra la empresa por varios fondos de inversión extranjeros, algunos de los cuales participan también en el procedimiento abierto en Francia.

La compañía sostiene que esas reclamaciones respondían al objetivo de obtener un beneficio económico y anunció que defenderá ante los tribunales “su inocencia, así como la profesionalidad y la ética de sus 100.000 empleados”.

Horse, la compañía especializada en sistemas de propulsión nacida de Renault y participada también por Geely y Aramco, refuerza su apuesta por los motores híbridos con la inauguración de una nueva planta de culatas de aluminio en Valladolid. La compañía ha destinado 45 millones de euros a unas instalaciones que tendrán capacidad para fabricar 300.000 piezas al año, ampliables en un 20%, y que supondrán la creación de 150 empleos directos.

La inversión consolida a la fábrica vallisoletana como uno de los principales centros europeos de producción de componentes para motores híbridos, una tecnología por la que Horse continúa apostando en un momento en el que la industria del automóvil busca combinar la electrificación con soluciones de bajas emisiones que mantengan la competitividad de las plantas europeas.

Durante la inauguración, el consejero delegado de Horse, Patrice Haettel, subrayó el carácter estratégico de la nueva instalación dentro del crecimiento industrial del grupo. “Un día fuimos FASA, hoy somos Horse. Da igual cómo nos llamemos, seguimos siendo un símbolo del talento industrial”, afirmó el directivo, quien destacó que la nueva planta convierte a Valladolid en “un polo industrial de primer nivel” y fortalece la integración vertical de la compañía.

Haettel explicó que la nueva línea permitirá producir inicialmente 300.000 culatas de aluminio al año, con margen para elevar esa cifra hasta las 360.000 unidades. Además, defendió que el compromiso de Horse con Valladolid y Castilla y León “no se mide solo en cifras, sino en empleo de calidad, crecimiento y generación de riqueza”.

Mejora de la competitividad

Las culatas constituyen uno de los componentes más complejos del motor de combustión y su fabricación resulta clave para las nuevas generaciones de propulsores híbridos, en los que Horse centra buena parte de su estrategia internacional. La empresa suministra motores y transmisiones tanto a Renault como a otras marcas del grupo Geely y a diferentes fabricantes de automóviles.

El director de la planta de Valladolid, Gökhan Deniz, destacó que el proyecto va más allá de la adquisición de nueva maquinaria, ya que integra toda la cadena de producción dentro del complejo industrial. Desde la transformación del aluminio hasta la fabricación del componente final, el proceso queda centralizado en las instalaciones vallisoletanas.

“Ganamos autonomía, reducimos procesos y hacemos que esta planta sea mucho más fuerte y competitiva para el futuro”, señaló Deniz, quien destacó además que la nueva fábrica da empleo a más de un centenar de familias y agradeció el esfuerzo realizado por la plantilla durante la puesta en marcha del proyecto.

La inauguración contó también con la presencia del presidente de la Junta de Castilla y León, Alfonso Fernández Mañueco, quien calificó a Horse como uno de los activos estratégicos de la automoción europea y recordó que el plan inversor de la compañía, dotado con más de 71 millones de euros, ha sido declarado Proyecto Industrial Prioritario por el Ejecutivo autonómico. De esa cifra, 45 millones corresponden precisamente a la nueva planta de culatas.

Mañueco defendió una transición tecnológica que preserve tanto el empleo como la capacidad industrial. En un contexto marcado por el exceso de capacidad productiva, la pérdida de competitividad y la incertidumbre internacional, el presidente autonómico apostó por mantener las fábricas existentes mientras se impulsa la transformación hacia nuevas tecnologías.

En la misma línea se expresó el alcalde de Valladolid, Jesús Julio Carnero, quien consideró que la inversión demuestra la capacidad de adaptación de Horse y reafirma el compromiso de la empresa con la ciudad. Asimismo, reclamó a la Unión Europea la implantación de “cláusulas espejo” para exigir a los productos importados los mismos estándares medioambientales y laborales que cumplen los fabricantes europeos.

La vida de Carlos Ghosn dio un giro radical en 2018, cuando fue detenido en Tokio por una presunta apropiación de fondos de Nissan. Tras una espectacular fuga de Japón escondido en una caja para equipos de sonido, el expresidente y consejero delegado de Nissan, Renault y Mitsubishi se convirtió en un prófugo internacional instalado en su casa familiar de Beirut. Allí empezó la nueva vida de uno de los directivos que marcaron la historia reciente de la industria de automoción reconvertido en un gurú e influencer de negocios incluso bajo las bombas que lanzaba Israel sobre la capital del Líbano.

A sus 72 años, el antiguo arquitecto de la alianza entre Renault y Nissan, que rescató de la quiebra convirtiéndose en un icono japonés, ha encontrado una nueva forma de mantenerse en el debate empresarial. Ya no dirige fábricas ni negocia fusiones multimillonarias. Ahora imparte clases magistrales en el campus de la Universidad del Espíritu Santo de Kaslik (USEK) y da consejos mediante 'reels' y artículos publicados en redes sociales. A comienzos de este año lanzó The Carlos Ethos, un boletín en la plataforma Substack con el que promete compartir “40 años de liderazgo” y las lecciones que, según explica, permanecieron durante décadas encerradas en los consejos de administración.

Desde Beirut, donde reside desde su huida en diciembre de 2019, Ghosn ofrece análisis sobre liderazgo, gestión de crisis, transformación empresarial, mercados globales y movilidad trasladando al nuevo contexto la autoridad y seguridad que desprendían sus intervenciones y el contacto cara a cara cuando era el número uno de la automoción. Su objetivo, asegura, es ayudar a empresarios, ejecutivos y emprendedores a tomar mejores decisiones en tiempos de incertidumbre, precisamente el terreno donde construyó su reputación al rescatar Nissan de la quiebra y convertir la alianza Renault-Nissan en uno de los mayores grupos automovilísticos del mundo.

La paradoja resulta inevitable. El hombre acusado por la fiscalía japonesa de ocultar parte de su remuneración y utilizar fondos de Nissan para gastos personales —cargos que siempre ha negado, denunciando una conspiración interna para apartarlo del poder— se presenta ahora como un referente mundial en liderazgo, negociación y transformación empresarial.

Sin embargo, el contenido de sus publicaciones apenas hace referencia a su batalla judicial. Ghosn ha optado por reconstruir su imagen a partir de su historial como gestor. Sus artículos mezclan recuerdos personales con análisis estratégicos y consejos para directivos, siempre con una idea recurrente: las empresas no fracasan por falta de estrategia, sino por una ejecución deficiente.

Lecciones sobre las marcas chinas de coches

Su reflexión más comentada gira precisamente sobre el mayor desafío actual de la industria del automóvil: el dominio chino en el vehículo eléctrico. Frente a la tesis de que China ganó gracias a una tecnología superior, Ghosn sostiene que la verdadera diferencia estuvo en el modelo de negocio. “Nissan fue pionera en la tecnología del vehículo eléctrico para el mercado de masas, pero China dominó el modelo de negocio”, escribe.

El antiguo ejecutivo recuerda que cuando presentó el Nissan Leaf en 2010 estaba convencido de que quien democratizara antes el coche eléctrico lideraría el futuro de la movilidad. La previsión era correcta, admite, pero no imaginó la velocidad con la que China movilizaría toda su cadena industrial para convertir esa ventaja en liderazgo mundial.

Según su análisis, fabricantes como BYD, Geely o Xiaomi entendieron antes que sus rivales occidentales que el negocio ya no consistía únicamente en fabricar buenos automóviles. La clave pasó a ser controlar las baterías, reducir costes desde el diseño inicial y desarrollar nuevos modelos con la velocidad de una empresa tecnológica. Mientras un fabricante europeo necesita entre cuatro y cinco años para lanzar un vehículo, sostiene, las marcas chinas lo hacen en apenas dos.

Sus críticas también contienen mensajes dirigidos a sus antiguos socios. Sin citar expresamente a Nissan, afirma que las sinergias industriales solo funcionan cuando existe liderazgo y disciplina para ejecutarlas. “Puedes hablar durante años de sinergias, pero sin liderazgo las ventajas de costes desaparecen”, escribe, en una reivindicación implícita de la gestión que ejerció hasta su detención el conocido como 'Le Cost Killer'.

Otra de las ideas que atraviesa sus publicaciones es la necesidad de volver a fabricar automóviles asequibles. Recuperando el desarrollo del proyecto de coche 'low cost' Renault Kwid para los mercados emergentes, reivindica la denominada ingeniería frugal: fijar primero el precio que puede pagar el cliente y diseñar después el producto para ajustarse a esa cifra, en lugar de construir un vehículo y tratar posteriormente de abaratarlo.

“La verdadera innovación comienza cuando se establecen límites y se mantiene la ambición”, sostiene. Para Ghosn, las restricciones económicas obligan a los ingenieros a encontrar soluciones más creativas que la abundancia de recursos. Incluso establece un paralelismo con el desarrollo de modelos de inteligencia artificial de bajo coste, convencido de que hacer más con menos se convertirá en una ventaja competitiva para cualquier industria.

Consejos para los jóvenes directivos

En otros textos abandona el automóvil para adentrarse en el liderazgo personal. A los jóvenes directivos les aconseja elegir a sus jefes con el mismo cuidado con el que eligen la empresa donde trabajar, asumir responsabilidades antes de que se las exijan y no confundir actividad con progreso. También insiste en que las grandes transformaciones empresariales no fracasan durante la crisis, sino cuando esta termina y las organizaciones vuelven lentamente a sus viejos hábitos.

“El momento más peligroso de una transformación llega cuando la crisis ha terminado y todos respiran tranquilos”, escribe en una de sus últimas publicaciones. Su receta consiste en sustituir inmediatamente la urgencia por una nueva ambición de crecimiento. Es una lección que asegura haber aplicado tras el plan de recuperación de Nissan, cuando lanzó el programa Nissan 180 para evitar que la organización perdiera impulso. “Los líderes que consiguen transformar una empresa nunca proclaman la victoria; redefinen el significado de la victoria mientras celebran la anterior”, resume.

Su reinvención comenzó mucho antes del lanzamiento de su boletín. Apenas nueve meses después de instalarse en el Líbano, Ghosn puso en marcha un programa de formación para altos directivos junto a la Universidad del Espíritu Santo de Kaslik (USEK), donde fue nombrado profesor honorario de Estrategias Empresariales Globales. Desde entonces ha impulsado cursos sobre gestión de empresas en crisis, asesoramiento a emprendedores e iniciativas para apoyar la reconstrucción económica del país.

En aquel momento el Líbano acababa de sufrir la devastadora explosión del puerto de Beirut y atravesaba una de las peores crisis económicas de su historia. Ghosn defendía entonces que el principal problema del país no era la falta de recursos, sino la pérdida de confianza. “Si se recupera la confianza, el dinero llegará”, afirmaba.

La resistencia desde Beirut

Seis años después, el escenario sigue siendo incluso más complejo. Beirut continúa viviendo entre la incertidumbre política, la crisis económica y el riesgo permanente de una escalada militar en Oriente Próximo. Desde allí, el exdirectivo continúa concediendo entrevistas, impartiendo clases magistrales y publicando cada semana nuevas lecciones de liderazgo para miles de suscriptores.

Su figura sigue dividiendo al sector del automóvil. Para unos continúa siendo el ejecutivo que salvó a Nissan de la bancarrota, construyó una alianza global y apostó antes que muchos rivales por la electrificación. Para otros, representa un modelo de gestión excesivamente personalista cuya caída desencadenó uno de los mayores escándalos corporativos de las últimas décadas.

Mientras la justicia japonesa mantiene intactas las acusaciones contra él y su regreso a ese país resulta impensable, Ghosn parece decidido a conquistar un nuevo mercado: el de la formación de ejecutivos. El hombre que durante dos décadas vendió automóviles vende hoy ideas sobre liderazgo, innovación y gestión del cambio. Quizá sea la última transformación de quien hizo de la reinvención una constante de su carrera, incluso desde un país que sigue viviendo bajo el ruido de las bombas.

A sus alumnos y 'followers', Carlos Ghosn les sugiere un libro y una película imprescindibles: 'El camino menos transitado', de Scott Peck, que considera lleno de sabiduría, junto a 'Gladiador', de la que extrae tres lecciones: “La legitimidad vence a la autoridad, la sucesión lo es todo y la vulnerabilidad emocional en la cima es peligrosa”.

Nissan ha iniciado la búsqueda de nuevas oportunidades industriales para garantizar el futuro de su centro de Ávila después de que Renault haya decidido poner fin a la relación comercial que mantenía con las plantas españolas del fabricante japonés. La producción de componentes y recambios vinculada a la marca francesa concluirá en diciembre de 2026, lo que obligará a Nissan a encontrar nuevos proyectos que compensen la pérdida de actividad de una instalación que fue reconvertida hace seis años tras abandonar la fabricación de camiones.

La empresa ha confirmado que ya trabaja “activamente” en la identificación y evaluación de nuevas oportunidades de negocio, entre ellas posibles acuerdos con terceros, con el objetivo de reforzar la carga de trabajo de la planta abulense. El análisis se centra inicialmente en Ávila, mientras que en la fábrica de Los Corrales de Buelna (Cantabria) también finalizarán algunos proyectos de menor tamaño para Renault, aunque Nissan considera que su impacto sobre el volumen global de actividad será limitado.

La rescisión del acuerdo con Renault supone un nuevo desafío para una planta cuya actividad depende en buena medida de proyectos industriales para la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi. Nissan no ha detallado el volumen de producción que dejará de realizarse, aunque admite que será necesario incorporar nuevos contratos para mantener el nivel de actividad.

La compañía subraya que el centro ha demostrado una elevada capacidad de adaptación desde su reconversión y destaca los avances logrados en la captación de nuevos negocios. Por ello, insiste en que su prioridad es preservar la continuidad industrial de la fábrica y gestionar el proceso “de forma responsable, transparente y en permanente diálogo” con la representación de los trabajadores y las administraciones públicas.

La planta emplea actualmente a alrededor de 470 trabajadores y está especializada en la fabricación de componentes y recambios, además de desarrollar distintos procesos industriales para fabricantes de la alianza y otros clientes.

De fabricar camiones a centro de componentes

El futuro de Ávila vuelve a ponerse sobre la mesa siete años después de la profunda transformación que vivió la factoría. En agosto de 2019 salió de la línea de montaje el último Nissan NT400 Cabstar, poniendo fin a seis décadas de producción de vehículos industriales y a una historia en la que también se fabricaron modelos de las históricas marcas Ebro y Avia, además de los Nissan Trade, Cabstar y Atleon.

La desaparición de la producción de camiones dio paso a un proyecto de reconversión, respaldado por una inversión de unos 40 millones de euros por parte de Nissan y por el apoyo de la Junta de Castilla y León para la construcción de nuevas instalaciones. La fábrica pasó entonces a especializarse en operaciones como pintura, sellado, embalaje y soldadura de componentes destinados principalmente a modelos de la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, incluidas las plantas de la firma francesa en Valladolid y Palencia.

Ahora, con la salida de Renault del centro a finales de 2026, Nissan afronta un nuevo proceso de búsqueda de actividad que permita consolidar una instalación que la compañía considera estratégica dentro de su presencia industrial en España y cuya supervivencia dependerá de su capacidad para atraer nuevos proyectos industriales.

La decisión se suma al reciente ERE de 195 despidos, el 35% de la plantilla en Cataluña tras el cese de actividad en la fábrica de Barcelona, llega un año después de que la dirección europea de Nissan trasladara un mensaje de tranquilidad a la plantilla de Ávila. El responsable de Producción de Nissan para Europa, Alan Johnson, aseguró a los representantes sindicales que la factoría no figura entre los centros afectados por el plan mundial de reestructuración del grupo, que contempla el cierre de siete plantas y la eliminación de 20.000 empleos en todo el mundo.

Johnson reconoció entonces que ninguna instalación puede considerarse completamente a salvo, pero defendió que Ávila parte de una posición más favorable que otras fábricas dedicadas exclusivamente al ensamblaje de vehículos gracias a la transformación industrial emprendida en los últimos años. Los sindicatos acogieron el mensaje con prudencia y reclamaron mantener la cautela ante la incertidumbre que atraviesa el sector.

Dacia intensifica su crecimiento más allá de los compradores que buscan un coche asequible. La marca del grupo Renault quiere ganar peso en los segmentos de mayor valor y acaba de dar un nuevo paso en esa estrategia con el lanzamiento del Dacia Striker, un nuevo 'crossover' familiar que se convierte en el modelo más grande de su gama y que se sitúa unos centímetros por encima del Bigster dentro del competitivo segmento C europeo.

Tras consolidar su éxito con modelos como el Sandero, el Duster y, más recientemente, el Bigster, Dacia amplía ahora su oferta con un vehículo pensado para clientes que necesitan más espacio y versatilidad sin renunciar a uno de los principales argumentos de la firma rumana: ofrecer una de las mejores relaciones entre precio, desde 25.000 euros, y prestaciones del mercado.

El Striker, cuya fabricación correrá a cargo de la planta del grupo Renault en Bursa (Turquía), responde además a un objetivo estratégico. La marca quiere que los modelos del segmento C representen un tercio de sus ventas mundiales en 2030, frente al 20% actual, ampliando así su presencia en una categoría donde los márgenes son mayores y donde hasta ahora tenía una presencia limitada.

SUV, berlina y familiar

Lejos de definirse como un SUV convencional, Dacia presenta el Striker como un vehículo que combina tres conceptos en uno. Por un lado, mantiene la posición elevada de conducción y la robustez características de un todocamino; por otro, adopta la practicidad y capacidad de carga de un familiar; y, al mismo tiempo, busca ofrecer la eficiencia aerodinámica y el comportamiento dinámico propios de una berlina.

Con 4,62 metros de longitud, frente a los 4,57 del Bigster, el nuevo modelo alcanza unas dimensiones similares a las de un familiar del segmento C, aunque conserva una altura libre al suelo propia de un SUV —20 centímetros en las versiones con tracción total y 19 centímetros en las de tracción delantera—. Sin embargo, su carrocería apenas alcanza 1,53 metros de altura, considerablemente menos que la mayoría de los SUV de su categoría, un planteamiento que persigue reducir el consumo y mejorar la eficiencia.

El diseño refleja esa filosofía híbrida. La carrocería combina una silueta alargada y fluida con pasos de rueda marcados y superficies más verticales que transmiten robustez. La nueva firma luminosa en forma de “T”, presente por primera vez en un Dacia, se convierte además en uno de los elementos distintivos del modelo tanto en el frontal como en la zaga.

Electrificación sin enchufar

La electrificación sin enchufar también cobra protagonismo. El Striker contará con una amplia oferta de motorizaciones electrificadas, incluyendo una nueva versión Hybrid 150 4x4, una combinación inédita hasta ahora en la gama Dacia, con la que la marca pretende reforzar sus capacidades fuera del asfalto sin renunciar a menores emisiones y consumos.

El nuevo 'crossover' estará disponible con dos planteamientos claramente diferenciados. El acabado Extreme estará dirigido a quienes buscan un vehículo para actividades al aire libre, con protecciones exteriores específicas, tapicerías fáciles de limpiar, alfombrillas de goma fabricadas parcialmente con materiales reciclados y elementos pensados para soportar un uso intensivo. Además, incorpora de serie el control de descenso en pendientes y, según la versión, podrá combinarse con tracción integral.

Por su parte, la versión Journey prioriza el confort en largos desplazamientos familiares. Entre su equipamiento destacan el asiento del conductor con reglaje eléctrico, los asientos delanteros y el volante calefactados, el portón trasero eléctrico y una atmósfera interior más cuidada, orientada a los viajes por carretera.

Renault ha dado un paso que hasta hace poco parecía difícil de alcanzar para la industria del automóvil: obtener una mayor rentabilidad con sus coches eléctricos compactos que con modelos de segmentos superiores. El consejero delegado del grupo, François Provost, ha asegurado que los nuevos Renault 5, Renault 4 y Renault Twingo ya generan márgenes superiores a los de vehículos más grandes como el Renault Megane E-Tech Electric o el Renault Scenic E-Tech Electric.

Las declaraciones, realizadas al diario económico francés Les Echos, suponen un cambio de paradigma en un momento en el que la mayoría de fabricantes europeos continúa advirtiendo de las dificultades para ganar dinero con los vehículos eléctricos, especialmente en los segmentos más asequibles.

Tradicionalmente, los modelos del denominado segmento C —como el Megane o el Scenic— han ofrecido una rentabilidad superior gracias a sus precios de venta más elevados. Sin embargo, Renault asegura haber roto esa lógica gracias a una profunda reducción de costes en el desarrollo de su nueva generación de eléctricos.

“Estamos obteniendo márgenes positivos con los modelos R5, R4 y Twingo, márgenes superiores a los del Megane o el Scenic, a pesar de que estos últimos pertenecen a un segmento superior”, afirmó Provost.

El R5 consolida el cambio

El éxito comercial del Renault 5 está detrás de esta evolución. Desde su lanzamiento a finales de 2024, el utilitario eléctrico se ha convertido en uno de los modelos de batería más vendidos en Europa, impulsando la estrategia de electrificación del fabricante francés.

Además, el reciente encarecimiento de los combustibles, provocado por las tensiones geopolíticas en Oriente Medio, ha acelerado el interés por los vehículos eléctricos tanto nuevos como de ocasión. Según explicó el propio Provost el pasado mes, la cartera de pedidos de eléctricos del grupo ha aumentado hasta una cuota del 50% en mercados clave como Francia y Alemania desde el inicio del conflicto entre Irán e Israel.

Competir con China desde Europa

En su primer año al frente de Renault, Provost ha situado el plan estratégico FutuREady como la hoja de ruta para reforzar la competitividad del fabricante frente al avance de las marcas chinas. El grupo está respaldando esta estrategia con una inversión de 13.000 millones de euros en Francia y con la creación de un centro de investigación en China, concebido para estudiar las claves de la competitividad de los fabricantes locales y trasladarlas al desarrollo de vehículos destinados al mercado europeo. De forma paralela, Renault ha anunciado un recorte de 800 empleos en su plantilla dedicada a I+D en París.

El objetivo, según el directivo, es igualar la velocidad de desarrollo y el nivel tecnológico de los mejores fabricantes chinos sin renunciar a los puntos fuertes tradicionales de Renault, como el diseño y la experiencia de cliente.

Petición de un cambio regulatorio en Europa

Provost también lanzó un mensaje a las instituciones europeas. En lugar de intensificar la guerra comercial mediante nuevos aranceles, considera que Bruselas debería exigir a los fabricantes extranjeros una implantación industrial completa en Europa, incluyendo proveedores, centros de I+D y cadenas de suministro. A su juicio, esta política permitiría fortalecer la industria europea y garantizar una competencia en igualdad de condiciones.

El máximo responsable de Renault fue igualmente crítico con el marco regulatorio comunitario para la transición energética. Calificó de “tsunami” las nuevas exigencias previstas hasta 2030 y defendió congelar durante una década la normativa del automóvil para permitir que los fabricantes concentren sus recursos en innovación y reducción de costes.

Según sus previsiones, esa estabilidad regulatoria permitiría ofrecer, a partir de 2030, vehículos eléctricos con precios similares a los híbridos actuales y manteniendo una rentabilidad positiva, una situación que, asegura, Renault ya ha conseguido con sus nuevos modelos urbanos.

Diversificación hacia la defensa

La transformación del grupo también pasa por una estricta disciplina financiera. Provost justificó decisiones como la retirada de Renault del Campeonato del Mundo de Resistencia para destinar esos recursos al desarrollo de nuevos vehículos de gran volumen.

Además, señaló que la industria de defensa podría convertirse en una nueva vía de crecimiento para el fabricante francés. Aunque este negocio todavía no forma parte de sus previsiones financieras, Renault estudia posicionarse como proveedor de soluciones industriales y tecnológicas en el contexto del proceso de reindustrialización militar impulsado por Francia y Europa.

El Grupo Renault lleva años disfrutando de una posición de dominio en el mercado de modelos movidos por GLP (gas licuado del petróleo). Su cuota ronda ya el 98%, sumando las de Dacia (68,6%) y la propia marca Renault (29,7%), y la llegada de versiones renovadas del Clio y de los vallisoletanos Captur y Symbioz equipadas con esta tecnología solo promete ahondar más en esta situación de cuasimonopolio.

Técnicamente, los de GLP son coches bifuel, es decir, capaces de funcionar tanto con este gas como con gasolina. Renault mejora ahora las prestaciones de sus dos modelos esencialmente a base de ampliar la capacidad del depósito de GLP de modo que el Symbioz pueda disponer de unos 1.500 kilómetros de autonomía total y el Clio alcance los 1.450.

Ambos ven crecer el volumen del tanque de gas de 32 a 50 litros, en tanto que el primero cuenta con un depósito de gasolina de 48 litros y el segundo lo lleva de 39, lo cual explica su alcance un poco menor.

Además de la autonomía, el gran atractivo del GLP radica en el ahorro que su uso representa para el usuario. En tiempos de precios al alza de los combustibles convencionales, el gas licuado se mantiene en la frontera del euro/litro de forma bastante estable, y el mayor consumo que requiere mover un vehículo de este tipo -cifrado tradicionalmente en un 20-25%- no llega a hacer desaconsejable su utilización en términos económicos.

Por último, hay un beneficio ambiental asociado a las mecánicas de GLP, aparte del distintivo Eco que les corresponde en el mercado español. Según la información suministrada por Renault, las emisiones de CO2 se reducen un 9% con respecto a un motor de gasolina equivalente y las de partículas y óxidos de nitrógeno (NOx) descienden un 90% y un 96%, respectivamente.

Por lo que concierne al suministro de gas licuado, en nuestro país hay actualmente más de 800 instalaciones donde puede repostarse. La firma Renault dispone en su web de un buscador que gasolineras GLP que puedes consultar en este enlace.

Las nuevas versiones GLP Eco G incorporan la última generación del motor bicarburación de tres cilindros y 1,2 litros del grupo francés, que desarrolla 120 caballos de potencia. Como es habitual en esta clase de propulsores, el arranque en frío suele producirse haciendo uso de la gasolina, razón por la que se aconseja contar con cierta cantidad, aunque sea limitada, de este carburante aun cuando vayamos a movernos con gas.

También para el Captur

En el caso del Clio, disponible desde 20.340 euros -con descuentos de la marca y excluyendo gastos de matriculación-, el cambio es automático de doble embrague. El coche acelera de 0 a 100 km/h en 9,8 segundos y consume oficialmente 6,5 litros/100 km en modo GLP y 5,4 litros/100 km cuando funciona con gasolina; sus emisiones de CO2 parten respectivamente de 106 y 122 g/km.

La gama del utilitario de Renault se compone con esta incorporación de versiones de gasolina de 115 CV y etiqueta C; esta bifuel de 120 CV y la híbrida completa de 160 caballos, ambas con distintivo Eco.

En cuanto al Symbioz, dispone de un cambio manual de seis velocidades que abarata el precio de venta hasta los 25.900 euros. Su dato de aceleración de 0 a 100 km/h se sitúa en 12 segundos y su consumo homologado es de 7,1 litros/100 km usando GLP y de 5,9 litros/100 km al utilizar gasolina. Las emisiones respectivas son de 116 y 133 gramos de CO2 por kilómetro recorrido.

En este caso, la gama tiene como versión más asequible y de menor potencia la de GLP de 120 caballos, seguida de una mild hybrid de 140 CV y la híbrida completa que es compartida por Clio y Symbioz, todas ellas merecedoras de la etiqueta Eco de la DGT.

Aunque ausente de la presentación celebrada en Madrid, también el Captur acoge las mejoras introducidas en la tecnología GLP del Grupo Renault. Aquí el precio de partida se fija en 22.260 euros, según las mismas condiciones mencionadas anteriormente, y la transmisión es manual de seis relaciones como en el Symbioz, que no deja de ser una variante alargada de aquel.