La vida de Carlos Ghosn dio un giro radical en 2018, cuando fue detenido en Tokio por una presunta apropiación de fondos de Nissan. Tras una espectacular fuga de Japón escondido en una caja para equipos de sonido, el expresidente y consejero delegado de Nissan, Renault y Mitsubishi se convirtió en un prófugo internacional instalado en su casa familiar de Beirut. Allí empezó la nueva vida de uno de los directivos que marcaron la historia reciente de la industria de automoción reconvertido en un gurú e influencer de negocios incluso bajo las bombas que lanzaba Israel sobre la capital del Líbano.

A sus 72 años, el antiguo arquitecto de la alianza entre Renault y Nissan, que rescató de la quiebra convirtiéndose en un icono japonés, ha encontrado una nueva forma de mantenerse en el debate empresarial. Ya no dirige fábricas ni negocia fusiones multimillonarias. Ahora imparte clases magistrales en el campus de la Universidad del Espíritu Santo de Kaslik (USEK) y da consejos mediante 'reels' y artículos publicados en redes sociales. A comienzos de este año lanzó The Carlos Ethos, un boletín en la plataforma Substack con el que promete compartir “40 años de liderazgo” y las lecciones que, según explica, permanecieron durante décadas encerradas en los consejos de administración.

Desde Beirut, donde reside desde su huida en diciembre de 2019, Ghosn ofrece análisis sobre liderazgo, gestión de crisis, transformación empresarial, mercados globales y movilidad trasladando al nuevo contexto la autoridad y seguridad que desprendían sus intervenciones y el contacto cara a cara cuando era el número uno de la automoción. Su objetivo, asegura, es ayudar a empresarios, ejecutivos y emprendedores a tomar mejores decisiones en tiempos de incertidumbre, precisamente el terreno donde construyó su reputación al rescatar Nissan de la quiebra y convertir la alianza Renault-Nissan en uno de los mayores grupos automovilísticos del mundo.

La paradoja resulta inevitable. El hombre acusado por la fiscalía japonesa de ocultar parte de su remuneración y utilizar fondos de Nissan para gastos personales —cargos que siempre ha negado, denunciando una conspiración interna para apartarlo del poder— se presenta ahora como un referente mundial en liderazgo, negociación y transformación empresarial.

Sin embargo, el contenido de sus publicaciones apenas hace referencia a su batalla judicial. Ghosn ha optado por reconstruir su imagen a partir de su historial como gestor. Sus artículos mezclan recuerdos personales con análisis estratégicos y consejos para directivos, siempre con una idea recurrente: las empresas no fracasan por falta de estrategia, sino por una ejecución deficiente.

Lecciones sobre las marcas chinas de coches

Su reflexión más comentada gira precisamente sobre el mayor desafío actual de la industria del automóvil: el dominio chino en el vehículo eléctrico. Frente a la tesis de que China ganó gracias a una tecnología superior, Ghosn sostiene que la verdadera diferencia estuvo en el modelo de negocio. “Nissan fue pionera en la tecnología del vehículo eléctrico para el mercado de masas, pero China dominó el modelo de negocio”, escribe.

El antiguo ejecutivo recuerda que cuando presentó el Nissan Leaf en 2010 estaba convencido de que quien democratizara antes el coche eléctrico lideraría el futuro de la movilidad. La previsión era correcta, admite, pero no imaginó la velocidad con la que China movilizaría toda su cadena industrial para convertir esa ventaja en liderazgo mundial.

Según su análisis, fabricantes como BYD, Geely o Xiaomi entendieron antes que sus rivales occidentales que el negocio ya no consistía únicamente en fabricar buenos automóviles. La clave pasó a ser controlar las baterías, reducir costes desde el diseño inicial y desarrollar nuevos modelos con la velocidad de una empresa tecnológica. Mientras un fabricante europeo necesita entre cuatro y cinco años para lanzar un vehículo, sostiene, las marcas chinas lo hacen en apenas dos.

Sus críticas también contienen mensajes dirigidos a sus antiguos socios. Sin citar expresamente a Nissan, afirma que las sinergias industriales solo funcionan cuando existe liderazgo y disciplina para ejecutarlas. “Puedes hablar durante años de sinergias, pero sin liderazgo las ventajas de costes desaparecen”, escribe, en una reivindicación implícita de la gestión que ejerció hasta su detención el conocido como 'Le Cost Killer'.

Otra de las ideas que atraviesa sus publicaciones es la necesidad de volver a fabricar automóviles asequibles. Recuperando el desarrollo del proyecto de coche 'low cost' Renault Kwid para los mercados emergentes, reivindica la denominada ingeniería frugal: fijar primero el precio que puede pagar el cliente y diseñar después el producto para ajustarse a esa cifra, en lugar de construir un vehículo y tratar posteriormente de abaratarlo.

“La verdadera innovación comienza cuando se establecen límites y se mantiene la ambición”, sostiene. Para Ghosn, las restricciones económicas obligan a los ingenieros a encontrar soluciones más creativas que la abundancia de recursos. Incluso establece un paralelismo con el desarrollo de modelos de inteligencia artificial de bajo coste, convencido de que hacer más con menos se convertirá en una ventaja competitiva para cualquier industria.

Consejos para los jóvenes directivos

En otros textos abandona el automóvil para adentrarse en el liderazgo personal. A los jóvenes directivos les aconseja elegir a sus jefes con el mismo cuidado con el que eligen la empresa donde trabajar, asumir responsabilidades antes de que se las exijan y no confundir actividad con progreso. También insiste en que las grandes transformaciones empresariales no fracasan durante la crisis, sino cuando esta termina y las organizaciones vuelven lentamente a sus viejos hábitos.

“El momento más peligroso de una transformación llega cuando la crisis ha terminado y todos respiran tranquilos”, escribe en una de sus últimas publicaciones. Su receta consiste en sustituir inmediatamente la urgencia por una nueva ambición de crecimiento. Es una lección que asegura haber aplicado tras el plan de recuperación de Nissan, cuando lanzó el programa Nissan 180 para evitar que la organización perdiera impulso. “Los líderes que consiguen transformar una empresa nunca proclaman la victoria; redefinen el significado de la victoria mientras celebran la anterior”, resume.

Su reinvención comenzó mucho antes del lanzamiento de su boletín. Apenas nueve meses después de instalarse en el Líbano, Ghosn puso en marcha un programa de formación para altos directivos junto a la Universidad del Espíritu Santo de Kaslik (USEK), donde fue nombrado profesor honorario de Estrategias Empresariales Globales. Desde entonces ha impulsado cursos sobre gestión de empresas en crisis, asesoramiento a emprendedores e iniciativas para apoyar la reconstrucción económica del país.

En aquel momento el Líbano acababa de sufrir la devastadora explosión del puerto de Beirut y atravesaba una de las peores crisis económicas de su historia. Ghosn defendía entonces que el principal problema del país no era la falta de recursos, sino la pérdida de confianza. “Si se recupera la confianza, el dinero llegará”, afirmaba.

La resistencia desde Beirut

Seis años después, el escenario sigue siendo incluso más complejo. Beirut continúa viviendo entre la incertidumbre política, la crisis económica y el riesgo permanente de una escalada militar en Oriente Próximo. Desde allí, el exdirectivo continúa concediendo entrevistas, impartiendo clases magistrales y publicando cada semana nuevas lecciones de liderazgo para miles de suscriptores.

Su figura sigue dividiendo al sector del automóvil. Para unos continúa siendo el ejecutivo que salvó a Nissan de la bancarrota, construyó una alianza global y apostó antes que muchos rivales por la electrificación. Para otros, representa un modelo de gestión excesivamente personalista cuya caída desencadenó uno de los mayores escándalos corporativos de las últimas décadas.

Mientras la justicia japonesa mantiene intactas las acusaciones contra él y su regreso a ese país resulta impensable, Ghosn parece decidido a conquistar un nuevo mercado: el de la formación de ejecutivos. El hombre que durante dos décadas vendió automóviles vende hoy ideas sobre liderazgo, innovación y gestión del cambio. Quizá sea la última transformación de quien hizo de la reinvención una constante de su carrera, incluso desde un país que sigue viviendo bajo el ruido de las bombas.

A sus alumnos y 'followers', Carlos Ghosn les sugiere un libro y una película imprescindibles: 'El camino menos transitado', de Scott Peck, que considera lleno de sabiduría, junto a 'Gladiador', de la que extrae tres lecciones: “La legitimidad vence a la autoridad, la sucesión lo es todo y la vulnerabilidad emocional en la cima es peligrosa”.

Nissan ha iniciado la búsqueda de nuevas oportunidades industriales para garantizar el futuro de su centro de Ávila después de que Renault haya decidido poner fin a la relación comercial que mantenía con las plantas españolas del fabricante japonés. La producción de componentes y recambios vinculada a la marca francesa concluirá en diciembre de 2026, lo que obligará a Nissan a encontrar nuevos proyectos que compensen la pérdida de actividad de una instalación que fue reconvertida hace seis años tras abandonar la fabricación de camiones.

La empresa ha confirmado que ya trabaja “activamente” en la identificación y evaluación de nuevas oportunidades de negocio, entre ellas posibles acuerdos con terceros, con el objetivo de reforzar la carga de trabajo de la planta abulense. El análisis se centra inicialmente en Ávila, mientras que en la fábrica de Los Corrales de Buelna (Cantabria) también finalizarán algunos proyectos de menor tamaño para Renault, aunque Nissan considera que su impacto sobre el volumen global de actividad será limitado.

La rescisión del acuerdo con Renault supone un nuevo desafío para una planta cuya actividad depende en buena medida de proyectos industriales para la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi. Nissan no ha detallado el volumen de producción que dejará de realizarse, aunque admite que será necesario incorporar nuevos contratos para mantener el nivel de actividad.

La compañía subraya que el centro ha demostrado una elevada capacidad de adaptación desde su reconversión y destaca los avances logrados en la captación de nuevos negocios. Por ello, insiste en que su prioridad es preservar la continuidad industrial de la fábrica y gestionar el proceso “de forma responsable, transparente y en permanente diálogo” con la representación de los trabajadores y las administraciones públicas.

La planta emplea actualmente a alrededor de 470 trabajadores y está especializada en la fabricación de componentes y recambios, además de desarrollar distintos procesos industriales para fabricantes de la alianza y otros clientes.

De fabricar camiones a centro de componentes

El futuro de Ávila vuelve a ponerse sobre la mesa siete años después de la profunda transformación que vivió la factoría. En agosto de 2019 salió de la línea de montaje el último Nissan NT400 Cabstar, poniendo fin a seis décadas de producción de vehículos industriales y a una historia en la que también se fabricaron modelos de las históricas marcas Ebro y Avia, además de los Nissan Trade, Cabstar y Atleon.

La desaparición de la producción de camiones dio paso a un proyecto de reconversión, respaldado por una inversión de unos 40 millones de euros por parte de Nissan y por el apoyo de la Junta de Castilla y León para la construcción de nuevas instalaciones. La fábrica pasó entonces a especializarse en operaciones como pintura, sellado, embalaje y soldadura de componentes destinados principalmente a modelos de la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, incluidas las plantas de la firma francesa en Valladolid y Palencia.

Ahora, con la salida de Renault del centro a finales de 2026, Nissan afronta un nuevo proceso de búsqueda de actividad que permita consolidar una instalación que la compañía considera estratégica dentro de su presencia industrial en España y cuya supervivencia dependerá de su capacidad para atraer nuevos proyectos industriales.

La decisión se suma al reciente ERE de 195 despidos, el 35% de la plantilla en Cataluña tras el cese de actividad en la fábrica de Barcelona, llega un año después de que la dirección europea de Nissan trasladara un mensaje de tranquilidad a la plantilla de Ávila. El responsable de Producción de Nissan para Europa, Alan Johnson, aseguró a los representantes sindicales que la factoría no figura entre los centros afectados por el plan mundial de reestructuración del grupo, que contempla el cierre de siete plantas y la eliminación de 20.000 empleos en todo el mundo.

Johnson reconoció entonces que ninguna instalación puede considerarse completamente a salvo, pero defendió que Ávila parte de una posición más favorable que otras fábricas dedicadas exclusivamente al ensamblaje de vehículos gracias a la transformación industrial emprendida en los últimos años. Los sindicatos acogieron el mensaje con prudencia y reclamaron mantener la cautela ante la incertidumbre que atraviesa el sector.

Dacia intensifica su crecimiento más allá de los compradores que buscan un coche asequible. La marca del grupo Renault quiere ganar peso en los segmentos de mayor valor y acaba de dar un nuevo paso en esa estrategia con el lanzamiento del Dacia Striker, un nuevo 'crossover' familiar que se convierte en el modelo más grande de su gama y que se sitúa unos centímetros por encima del Bigster dentro del competitivo segmento C europeo.

Tras consolidar su éxito con modelos como el Sandero, el Duster y, más recientemente, el Bigster, Dacia amplía ahora su oferta con un vehículo pensado para clientes que necesitan más espacio y versatilidad sin renunciar a uno de los principales argumentos de la firma rumana: ofrecer una de las mejores relaciones entre precio, desde 25.000 euros, y prestaciones del mercado.

El Striker, cuya fabricación correrá a cargo de la planta del grupo Renault en Bursa (Turquía), responde además a un objetivo estratégico. La marca quiere que los modelos del segmento C representen un tercio de sus ventas mundiales en 2030, frente al 20% actual, ampliando así su presencia en una categoría donde los márgenes son mayores y donde hasta ahora tenía una presencia limitada.

SUV, berlina y familiar

Lejos de definirse como un SUV convencional, Dacia presenta el Striker como un vehículo que combina tres conceptos en uno. Por un lado, mantiene la posición elevada de conducción y la robustez características de un todocamino; por otro, adopta la practicidad y capacidad de carga de un familiar; y, al mismo tiempo, busca ofrecer la eficiencia aerodinámica y el comportamiento dinámico propios de una berlina.

Con 4,62 metros de longitud, frente a los 4,57 del Bigster, el nuevo modelo alcanza unas dimensiones similares a las de un familiar del segmento C, aunque conserva una altura libre al suelo propia de un SUV —20 centímetros en las versiones con tracción total y 19 centímetros en las de tracción delantera—. Sin embargo, su carrocería apenas alcanza 1,53 metros de altura, considerablemente menos que la mayoría de los SUV de su categoría, un planteamiento que persigue reducir el consumo y mejorar la eficiencia.

El diseño refleja esa filosofía híbrida. La carrocería combina una silueta alargada y fluida con pasos de rueda marcados y superficies más verticales que transmiten robustez. La nueva firma luminosa en forma de “T”, presente por primera vez en un Dacia, se convierte además en uno de los elementos distintivos del modelo tanto en el frontal como en la zaga.

Electrificación sin enchufar

La electrificación sin enchufar también cobra protagonismo. El Striker contará con una amplia oferta de motorizaciones electrificadas, incluyendo una nueva versión Hybrid 150 4x4, una combinación inédita hasta ahora en la gama Dacia, con la que la marca pretende reforzar sus capacidades fuera del asfalto sin renunciar a menores emisiones y consumos.

El nuevo 'crossover' estará disponible con dos planteamientos claramente diferenciados. El acabado Extreme estará dirigido a quienes buscan un vehículo para actividades al aire libre, con protecciones exteriores específicas, tapicerías fáciles de limpiar, alfombrillas de goma fabricadas parcialmente con materiales reciclados y elementos pensados para soportar un uso intensivo. Además, incorpora de serie el control de descenso en pendientes y, según la versión, podrá combinarse con tracción integral.

Por su parte, la versión Journey prioriza el confort en largos desplazamientos familiares. Entre su equipamiento destacan el asiento del conductor con reglaje eléctrico, los asientos delanteros y el volante calefactados, el portón trasero eléctrico y una atmósfera interior más cuidada, orientada a los viajes por carretera.

Renault ha dado un paso que hasta hace poco parecía difícil de alcanzar para la industria del automóvil: obtener una mayor rentabilidad con sus coches eléctricos compactos que con modelos de segmentos superiores. El consejero delegado del grupo, François Provost, ha asegurado que los nuevos Renault 5, Renault 4 y Renault Twingo ya generan márgenes superiores a los de vehículos más grandes como el Renault Megane E-Tech Electric o el Renault Scenic E-Tech Electric.

Las declaraciones, realizadas al diario económico francés Les Echos, suponen un cambio de paradigma en un momento en el que la mayoría de fabricantes europeos continúa advirtiendo de las dificultades para ganar dinero con los vehículos eléctricos, especialmente en los segmentos más asequibles.

Tradicionalmente, los modelos del denominado segmento C —como el Megane o el Scenic— han ofrecido una rentabilidad superior gracias a sus precios de venta más elevados. Sin embargo, Renault asegura haber roto esa lógica gracias a una profunda reducción de costes en el desarrollo de su nueva generación de eléctricos.

“Estamos obteniendo márgenes positivos con los modelos R5, R4 y Twingo, márgenes superiores a los del Megane o el Scenic, a pesar de que estos últimos pertenecen a un segmento superior”, afirmó Provost.

El R5 consolida el cambio

El éxito comercial del Renault 5 está detrás de esta evolución. Desde su lanzamiento a finales de 2024, el utilitario eléctrico se ha convertido en uno de los modelos de batería más vendidos en Europa, impulsando la estrategia de electrificación del fabricante francés.

Además, el reciente encarecimiento de los combustibles, provocado por las tensiones geopolíticas en Oriente Medio, ha acelerado el interés por los vehículos eléctricos tanto nuevos como de ocasión. Según explicó el propio Provost el pasado mes, la cartera de pedidos de eléctricos del grupo ha aumentado hasta una cuota del 50% en mercados clave como Francia y Alemania desde el inicio del conflicto entre Irán e Israel.

Competir con China desde Europa

En su primer año al frente de Renault, Provost ha situado el plan estratégico FutuREady como la hoja de ruta para reforzar la competitividad del fabricante frente al avance de las marcas chinas. El grupo está respaldando esta estrategia con una inversión de 13.000 millones de euros en Francia y con la creación de un centro de investigación en China, concebido para estudiar las claves de la competitividad de los fabricantes locales y trasladarlas al desarrollo de vehículos destinados al mercado europeo. De forma paralela, Renault ha anunciado un recorte de 800 empleos en su plantilla dedicada a I+D en París.

El objetivo, según el directivo, es igualar la velocidad de desarrollo y el nivel tecnológico de los mejores fabricantes chinos sin renunciar a los puntos fuertes tradicionales de Renault, como el diseño y la experiencia de cliente.

Petición de un cambio regulatorio en Europa

Provost también lanzó un mensaje a las instituciones europeas. En lugar de intensificar la guerra comercial mediante nuevos aranceles, considera que Bruselas debería exigir a los fabricantes extranjeros una implantación industrial completa en Europa, incluyendo proveedores, centros de I+D y cadenas de suministro. A su juicio, esta política permitiría fortalecer la industria europea y garantizar una competencia en igualdad de condiciones.

El máximo responsable de Renault fue igualmente crítico con el marco regulatorio comunitario para la transición energética. Calificó de “tsunami” las nuevas exigencias previstas hasta 2030 y defendió congelar durante una década la normativa del automóvil para permitir que los fabricantes concentren sus recursos en innovación y reducción de costes.

Según sus previsiones, esa estabilidad regulatoria permitiría ofrecer, a partir de 2030, vehículos eléctricos con precios similares a los híbridos actuales y manteniendo una rentabilidad positiva, una situación que, asegura, Renault ya ha conseguido con sus nuevos modelos urbanos.

Diversificación hacia la defensa

La transformación del grupo también pasa por una estricta disciplina financiera. Provost justificó decisiones como la retirada de Renault del Campeonato del Mundo de Resistencia para destinar esos recursos al desarrollo de nuevos vehículos de gran volumen.

Además, señaló que la industria de defensa podría convertirse en una nueva vía de crecimiento para el fabricante francés. Aunque este negocio todavía no forma parte de sus previsiones financieras, Renault estudia posicionarse como proveedor de soluciones industriales y tecnológicas en el contexto del proceso de reindustrialización militar impulsado por Francia y Europa.

El Grupo Renault lleva años disfrutando de una posición de dominio en el mercado de modelos movidos por GLP (gas licuado del petróleo). Su cuota ronda ya el 98%, sumando las de Dacia (68,6%) y la propia marca Renault (29,7%), y la llegada de versiones renovadas del Clio y de los vallisoletanos Captur y Symbioz equipadas con esta tecnología solo promete ahondar más en esta situación de cuasimonopolio.

Técnicamente, los de GLP son coches bifuel, es decir, capaces de funcionar tanto con este gas como con gasolina. Renault mejora ahora las prestaciones de sus dos modelos esencialmente a base de ampliar la capacidad del depósito de GLP de modo que el Symbioz pueda disponer de unos 1.500 kilómetros de autonomía total y el Clio alcance los 1.450.

Ambos ven crecer el volumen del tanque de gas de 32 a 50 litros, en tanto que el primero cuenta con un depósito de gasolina de 48 litros y el segundo lo lleva de 39, lo cual explica su alcance un poco menor.

Además de la autonomía, el gran atractivo del GLP radica en el ahorro que su uso representa para el usuario. En tiempos de precios al alza de los combustibles convencionales, el gas licuado se mantiene en la frontera del euro/litro de forma bastante estable, y el mayor consumo que requiere mover un vehículo de este tipo -cifrado tradicionalmente en un 20-25%- no llega a hacer desaconsejable su utilización en términos económicos.

Por último, hay un beneficio ambiental asociado a las mecánicas de GLP, aparte del distintivo Eco que les corresponde en el mercado español. Según la información suministrada por Renault, las emisiones de CO2 se reducen un 9% con respecto a un motor de gasolina equivalente y las de partículas y óxidos de nitrógeno (NOx) descienden un 90% y un 96%, respectivamente.

Por lo que concierne al suministro de gas licuado, en nuestro país hay actualmente más de 800 instalaciones donde puede repostarse. La firma Renault dispone en su web de un buscador que gasolineras GLP que puedes consultar en este enlace.

Las nuevas versiones GLP Eco G incorporan la última generación del motor bicarburación de tres cilindros y 1,2 litros del grupo francés, que desarrolla 120 caballos de potencia. Como es habitual en esta clase de propulsores, el arranque en frío suele producirse haciendo uso de la gasolina, razón por la que se aconseja contar con cierta cantidad, aunque sea limitada, de este carburante aun cuando vayamos a movernos con gas.

También para el Captur

En el caso del Clio, disponible desde 20.340 euros -con descuentos de la marca y excluyendo gastos de matriculación-, el cambio es automático de doble embrague. El coche acelera de 0 a 100 km/h en 9,8 segundos y consume oficialmente 6,5 litros/100 km en modo GLP y 5,4 litros/100 km cuando funciona con gasolina; sus emisiones de CO2 parten respectivamente de 106 y 122 g/km.

La gama del utilitario de Renault se compone con esta incorporación de versiones de gasolina de 115 CV y etiqueta C; esta bifuel de 120 CV y la híbrida completa de 160 caballos, ambas con distintivo Eco.

En cuanto al Symbioz, dispone de un cambio manual de seis velocidades que abarata el precio de venta hasta los 25.900 euros. Su dato de aceleración de 0 a 100 km/h se sitúa en 12 segundos y su consumo homologado es de 7,1 litros/100 km usando GLP y de 5,9 litros/100 km al utilizar gasolina. Las emisiones respectivas son de 116 y 133 gramos de CO2 por kilómetro recorrido.

En este caso, la gama tiene como versión más asequible y de menor potencia la de GLP de 120 caballos, seguida de una mild hybrid de 140 CV y la híbrida completa que es compartida por Clio y Symbioz, todas ellas merecedoras de la etiqueta Eco de la DGT.

Aunque ausente de la presentación celebrada en Madrid, también el Captur acoge las mejoras introducidas en la tecnología GLP del Grupo Renault. Aquí el precio de partida se fija en 22.260 euros, según las mismas condiciones mencionadas anteriormente, y la transmisión es manual de seis relaciones como en el Symbioz, que no deja de ser una variante alargada de aquel.

El Grupo Renault ha puesto en marcha una reorganización de su actividad de ingeniería que supondrá la eliminación de alrededor de 800 puestos de trabajo en Francia hasta finales de 2027, al tiempo que refuerza su presencia en China con nuevas inversiones en investigación y desarrollo centradas en software, inteligencia artificial y electrificación.

La decisión refleja el doble desafío al que se enfrenta el fabricante francés: contener costes y ganar velocidad de desarrollo para competir con unos fabricantes chinos que han revolucionado los tiempos de lanzamiento y la relación calidad-precio de los vehículos eléctricos.

La compañía presentó esta semana a los sindicatos un plan de transformación que afectará entre el 15% y el 20% de los puestos de ingeniería en Francia durante los próximos dos años. De los aproximadamente 5.500 ingenieros que Renault emplea en el país, unos 800 puestos desaparecerán principalmente mediante jubilaciones anticipadas y bajas voluntarias, sin recurrir a despidos forzosos.

En busca de la rapidez china

Al mismo tiempo, el grupo prevé recolocar a unos 500 trabajadores en otras funciones internas y contratar entre 150 y 200 nuevos especialistas para reforzar áreas consideradas estratégicas, como la electrificación, el desarrollo de software y la inteligencia artificial.

Pese al ajuste, Renault insiste en que Francia seguirá siendo el principal centro mundial de ingeniería de la compañía. Sin embargo, la reorganización busca simplificar estructuras y acelerar procesos en un momento en el que la presión competitiva procedente de China está obligando a los fabricantes tradicionales a revisar sus modelos de desarrollo.

“Mi problema es la velocidad”, reconoció Philippe Brunet, director de Tecnología de Renault. Según explicó, mientras que los fabricantes chinos son capaces de desarrollar nuevos modelos en apenas dos años, la industria automovilística tradicional continúa necesitando entre cuatro y cinco años para completar un proyecto similar.

Los grupos chinos han multiplicado por más de tres su cuota de mercado en Europa en apenas dos años gracias a vehículos tecnológicamente avanzados y con precios muy competitivos. Una situación que, según Brunet, está afectando a todos los fabricantes tradicionales europeos, japoneses y coreanos.

Nueva oficina en China

Para responder a esta presión, Renault pretende reducir la complejidad de los proyectos, eliminar etapas en el desarrollo de nuevos vehículos y disminuir en un 20% el tiempo dedicado a reuniones internas. Mientras ajusta su estructura en Francia, el fabricante francés está ampliando su presencia tecnológica en China. La compañía ha anunciado la apertura de una nueva oficina de I+D en Hangzhou, en la provincia de Zhejiang, que complementará las actividades de su Centro de Desarrollo Avanzado de China (ACDC), ya operativo en Shanghái.

La nueva instalación se especializará en software, inteligencia artificial y experiencia de usuario, mientras que Shanghái continuará centrada en integración de hardware, sistemas de propulsión e ingeniería integral de vehículos. Con esta estructura dual, Renault busca aprovechar el ecosistema tecnológico chino para acelerar el desarrollo de sus futuros modelos destinados a mercados internacionales.

La iniciativa forma parte de la estrategia “futuREady” del grupo, diseñada para reducir los tiempos de desarrollo y trasladar a sus programas globales las capacidades que China ha adquirido en electrificación, digitalización e inteligencia artificial.

Un ejemplo de esta colaboración es el nuevo Twingo E-Tech, cuyo desarrollo se completó en apenas 22 meses gracias al apoyo de socios chinos, un plazo muy inferior a los estándares tradicionales del sector. Renault prevé replicar esta fórmula en futuros programas globales, incluidos los próximos vehículos eléctricos urbanos de Dacia y Nissan, así como modelos destinados a mercados emergentes como Brasil.

“La oficina de Hangzhou refuerza nuestra capacidad para conectar con el ecosistema de innovación y el talento de ingeniería de China”, señaló Brunet. El objetivo, añadió, es convertir el centro chino en una “brújula tecnológica” que permita al grupo mejorar simultáneamente la competitividad, la calidad y la velocidad de desarrollo de sus futuros vehículos.

Markus Haupt ha sido elegido como nuevo presidente de Anfac en la junta directiva de la asociación de fabricantes de vehículos para tomar el relevo de Josep Maria Recasens, que deja la patronal y Renault para dirigir Indra. La organización ha seguido, una vez más, el guión previsto con la alternancia entre los grandes grupos industriales con fábricas en España, especialmente entre Renault y Seat-Volkswagen. En un momento en el que la automoción española se juega su posición en la nueva geografía europea del vehículo eléctrico, la elección del consejero delegado de Seat y Cupra coloca al frente de Anfac a uno de los ejecutivos más vinculados al proceso de electrificación industrial que vive el país.

Haupt (Sao Paulo, 1977) toma el relevo de Josep Maria Recasens, que abandona la presidencia de Anfac tras su nombramiento exprés como consejero delegado de Indra. El cambio se produce en una etapa decisiva para el sector. España mantiene su fortaleza como segundo productor de vehículos de Europa, pero avanza con más lentitud que Alemania, Francia o incluso Portugal en la adopción del coche eléctrico. La misión del nuevo presidente será acelerar esa transición y convertir en realidad el Plan España Auto 2030, la hoja de ruta con la que los fabricantes aspiran a consolidar el peso industrial del automóvil en la economía española.

Pocos directivos conocen mejor los retos de esa transformación. Hijo de padre alemán y de madre española y formado en Barcelona, Haupt ha construido toda su carrera dentro del Grupo Volkswagen. Llegó a Seat en 2001 y ha desarrollado una trayectoria que combina experiencia en ingeniería, producción y gestión industrial. Participó en el lanzamiento del Audi Q3 en Martorell, trabajó en el desarrollo de plataformas del grupo en Wolfsburgo y dirigió la implantación del Volkswagen T-Roc en la planta portuguesa de Palmela.

De Pamplona a Martorell

Su consolidación como uno de los ejecutivos más influyentes de Volkswagen en la Península Ibérica llegó en Volkswagen Navarra. Al frente de la factoría de Landaben impulsó la preparación de la planta para la nueva generación de vehículos electrificados y logró incorporar un tercer modelo de producción, un hito histórico para la fábrica. Aquella experiencia le convirtió en una pieza clave de la estrategia industrial del grupo en España.

En 2022 regresó a Martorell como responsable de Producción y Logística de Seat con una misión muy concreta: coordinar la transformación de las plantas ibéricas del grupo para la era eléctrica. Desde entonces se convirtió en uno de los principales arquitectos de Future: Fast Forward, el macroproyecto de más de 10.000 millones de euros impulsado por Volkswagen, Seat y una amplia red de empresas españolas para crear un ecosistema completo de movilidad eléctrica. Su papel como interlocutor con el Gobierno central, las comunidades autónomas y las instituciones europeas le otorgó una visibilidad inédita dentro del sector.

Ese perfil explica buena parte del consenso que rodea su nombramiento. Haupt no solo representa a la mayor estructura industrial automovilística del país, con Martorell como referencia, sino que también ha demostrado capacidad para coordinar intereses empresariales y políticos en uno de los proyectos industriales más complejos de la última década.

Su ascenso en Seat y Cupra ha sido igualmente meteórico. Tras asumir de forma interina la dirección de la compañía en la primavera de 2025, fue ratificado pocos meses después como consejero delegado de ambas marcas. Desde entonces ha liderado una etapa marcada por el lanzamiento de la familia de eléctricos urbanos del Grupo Volkswagen y por la definición del futuro de Seat como marca accesible y progresivamente electrificada.

Inversiones en marcha

Quienes trabajan con él destacan un estilo de gestión más técnico que mediático. Frente a otros ejecutivos acostumbrados a la exposición pública, Haupt ha construido su reputación desde las fábricas. Su discurso gira alrededor de la competitividad industrial, la productividad y la necesidad de atraer inversiones. No es casualidad que su principal mensaje desde que asumió la dirección de Seat haya sido convertir España en uno de los grandes polos europeos del vehículo eléctrico.

Ahora deberá trasladar esa visión al conjunto de la industria. Los próximos años serán decisivos. En 2027 comenzará la producción de baterías en la gigafactoría de Volkswagen en Sagunto. También estarán operativas las nuevas instalaciones de Stellantis y CATL en Figueruelas y la planta de Envision AESC en Navalmoral de la Mata. A ello se suma el creciente interés de fabricantes chinos por instalar capacidad productiva en España, desde SAIC Motor hasta potenciales proyectos de Changan o Omoda & Jaecoo.

La tarea de Anfac será garantizar que esas inversiones se traduzcan en empleo, producción y demanda. Porque el gran problema ya no es únicamente fabricar coches eléctricos, sino conseguir que los consumidores los compren. La patronal lleva años reclamando incentivos más eficaces, infraestructuras de recarga más extensas y una estrategia industrial estable que permita competir con los grandes mercados europeos.

La Unión Europea quiere blindar su industria automovilística en plena carrera por la electrificación. Pero los principales fabricantes del continente advierten de que el futuro sello “Made in Europe” corre el riesgo de convertirse en un arma de doble filo si Bruselas impone requisitos demasiado rígidos. El mensaje de la industria es claro: sí a reforzar la producción local, pero con margen suficiente para mantener la competitividad. En cambio, los proveedores, afectados por un frenazo a las inversiones, defienden que se refuerce el escudo frente a los competidores chinos.

Los grupos automovilísticos europeos más importantes —Volkswagen Group, Stellantis y Renault Group—, que representan alrededor del 60% de la producción de vehículos en Europa, han unido fuerzas para reclamar a las instituciones comunitarias una definición sencilla y realista de lo que debe considerarse un vehículo fabricado en Europa. A ellos se suma la visión de Toyota Motor Europe, que comparte la necesidad de introducir flexibilidad en el diseño de la nueva normativa.

La Comisión Europea trabaja en la denominada Ley de Aceleración Industrial, una iniciativa destinada a fortalecer la capacidad manufacturera del continente y reducir dependencias estratégicas de terceros países, especialmente en ámbitos clave como las baterías o los componentes electrónicos. Entre las medidas analizadas figura la creación de un certificado “Made in Europe” para los vehículos comercializados en el mercado comunitario.

Excepción para el 30% de la gama de modelos

La propuesta inicial contempla exigencias elevadas: ensamblaje dentro de la Unión Europea, un 70% de contenido local en la producción del vehículo y, en una segunda fase, un 50% de contenido europeo en componentes considerados críticos. Sin embargo, los fabricantes consideran que la realidad industrial es mucho más compleja.

En una carta conjunta remitida a eurodiputados, Volkswagen, Stellantis y Renault defienden que los criterios deben ser “ambiciosos pero realistas”. Su planteamiento pasa por reconocer el valor añadido generado en toda la cadena industrial, desde la investigación y el desarrollo hasta la fabricación, incluyendo la producción de baterías, motores eléctricos y electrónica avanzada. La propuesta de los fabricantes prevé extender el sello europeo a toda la gama de eléctricos de una marca si el 70% de sus modelos cumplen con la exigencia de localización de componentes. Es decir, que podría haber una excepción aplicando los mismos beneficios para el 30% de la gama.

El trasfondo es una preocupación creciente por la pérdida de competitividad de la industria europea. Los fabricantes denuncian una combinación de factores que amenaza su posición global: costes energéticos elevados, presión regulatoria, dependencia tecnológica en áreas estratégicas y una competencia cada vez más intensa procedente de Asia.

Miedo al cierre de suministros

“Los fabricantes europeos se enfrentan a un desafío sin precedentes para su competitividad”, advierten en la misiva. A ello se suma una demanda todavía débil en el mercado europeo, donde las ventas anuales continúan alrededor de tres millones de unidades por debajo de los niveles registrados antes de la pandemia.

La industria teme que una aplicación excesivamente estricta del sello termine perjudicando precisamente a las empresas que pretende proteger. La producción de vehículos eléctricos sigue dependiendo de cadenas de suministro globales, especialmente en el ámbito de las baterías, donde Europa todavía intenta cerrar la brecha con China. Imponer requisitos difíciles de cumplir podría encarecer los vehículos y ralentizar la transición hacia la movilidad eléctrica.

Por ello, los fabricantes reclaman que el certificado vaya acompañado de incentivos económicos. Entre las propuestas figura vincular las ayudas públicas, los programas de compra y determinadas ventajas regulatorias a los vehículos que cumplan los criterios europeos. También plantean bonificaciones relacionadas con los objetivos de emisiones de CO₂ para las marcas que mantengan una elevada proporción de producción dentro de la UE.

Toyota también quiere el sello 'Made in Europe'

La posición de Toyota introduce además otro elemento en el debate: la necesidad de reconocer el papel de socios industriales estratégicos fuera de la Unión. Durante el Congreso Automotive News Europe, el presidente y consejero delegado de Toyota Motor Europe, Yoshihiro Nakata, defendió que países como Japón, Reino Unido o Turquía deberían recibir un tratamiento similar al de los productos comunitarios en determinadas circunstancias.

La compañía japonesa recuerda que el 80% de los vehículos Toyota vendidos en Europa ya se fabrican en la región, apoyados por una red de ocho plantas propias y cientos de proveedores europeos. Para Toyota, la resiliencia industrial no depende únicamente de la localización de la producción, sino también de la cooperación con socios que aporten escala tecnológica e industrial.

Nakata también pidió una transición regulatoria más pragmática hacia la descarbonización. Frente a una apuesta exclusiva por el vehículo eléctrico de batería, Toyota defiende mantener una estrategia multitecnológica que incluya híbridos enchufables, hidrógeno y combustibles renovables. La compañía reclama que la normativa europea incorpore suficiente flexibilidad para adaptarse a la evolución real de la demanda de los consumidores.

La industria auxiliar comparte parte de estas preocupaciones pero se aleja de la manda ancha que piden los fabricantes. La asociación europea de proveedores CLEPA ha respaldado los objetivos de la Comisión, pero alerta de que una definición demasiado restrictiva o una evaluación insuficiente de los socios comerciales podría abrir lagunas regulatorias y reducir la eficacia de las medidas destinadas a impulsar la producción local.

Renault entra de lleno en el sector de la defensa. El fabricante automovilístico francés ha anunciado una alianza con la tecnológica militar Thales para desarrollar un nuevo vehículo táctico 4x4 denominado 4 TROOP, así como un dron de reconocimiento de nueva generación, en un contexto marcado por el aumento del gasto militar en Europa. El vehículo es una daptación del modelo Rafale, que se fabrica en Palencia.

El proyecto, presentado oficialmente durante la feria internacional de defensa Eurosatory, cerca de París, combina la experiencia industrial de Renault en plataformas y producción de vehículos con las capacidades de Thales en comunicaciones seguras, conectividad táctica y sistemas digitales para operaciones militares.

La iniciativa se enmarca en el creciente esfuerzo de rearme europeo impulsado por la guerra en Ucrania y por la necesidad de reforzar las capacidades de defensa del continente. Ante el incremento de pedidos, numerosas compañías del sector militar están recurriendo a la industria del automóvil para aumentar su capacidad productiva y acelerar el desarrollo de nuevos equipos.

Un centro de mando móvil sobre ruedas

El nuevo 4 TROOP es un vehículo 4x4 con sistema de propulsión híbrido diseñado para combinar autonomía, capacidad todoterreno y operación discreta. Según Renault, podrá desempeñar misiones de reconocimiento, coordinación de tropas, apoyo logístico, vigilancia de infraestructuras sensibles y despliegue de sistemas no tripulados, tanto aéreos como terrestres.

Uno de sus elementos diferenciadores es la integración de las tecnologías desarrolladas por Thales para combate colaborativo. El vehículo incorpora comunicaciones seguras, conectividad táctica, coordinación multisensor y herramientas avanzadas de apoyo a la decisión, convirtiéndolo en un auténtico centro de mando móvil.

Gracias a la plataforma digital de combate de Thales, el sistema es capaz de procesar grandes cantidades de datos operativos y coordinar drones (UAV) y vehículos terrestres no tripulados (UGV) en tiempo real. Además, su arquitectura está diseñada para garantizar la interoperabilidad con los sistemas de mando ya utilizados por las Fuerzas Armadas.

El vehículo también incorpora tecnología Vehicle-to-Load (V2L), que permite suministrar energía eléctrica a equipos desplegados en el terreno, aumentando la autonomía operativa de las unidades militares.

Producción rápida y costes contenidos

Renault destaca que el programa se apoya en plataformas derivadas de vehículos civiles ya existentes dentro del grupo, una estrategia que permitirá acelerar la industrialización y reducir costes frente al desarrollo de plataformas completamente nuevas.

“Estamos explorando una aproximación pragmática y soberana a la movilidad operativa para responder rápidamente a las nuevas necesidades de las Fuerzas Armadas”, explicó Franck Naro, vicepresidente de Ingeniería de Proyectos y Operaciones de Vehículos de Renault Group.

La compañía asegura que podrá aprovechar su red industrial y de posventa para garantizar el mantenimiento y soporte de los vehículos durante todo su ciclo de vida, reduciendo además la huella logística de los ejércitos.

Renault también apuesta por los drones

La incursión de Renault en la defensa no se limita a los vehículos terrestres. El fabricante trabaja también en el desarrollo de un dron militar junto a la empresa francesa Turgis Gaillard.

El consejero delegado de Renault, François Provost, confirmó recientemente que el primer prototipo realizará su vuelo inaugural antes de que finalice este año. El ejecutivo destacó además la capacidad de la industria automovilística para acelerar los tiempos de desarrollo: “La ventaja de la industria del automóvil es que no tardamos 30 años en hacer algo; podemos hacerlo en 12 meses”.

Los drones se ensamblarán en la planta de Renault en Le Mans, especializada actualmente en la fabricación de chasis. La instalación tendrá capacidad para producir hasta 600 unidades mensuales.

Más alianzas para el mercado militar

Además de los acuerdos con Thales y Turgis Gaillard, Renault mantiene colaboraciones con la empresa belga de defensa John Cockerill en diversos proyectos que todavía se encuentran en fases iniciales de desarrollo.

Con esta estrategia, el fabricante francés amplía su presencia más allá del sector de la automoción y se posiciona como uno de los nuevos actores industriales llamados a participar en el fortalecimiento de las capacidades de defensa europeas.

Renault Group ha nombrado a Christian Stein nuevo CEO de la compañía en España con efecto a partir del próximo 1 de julio, tomando el relevo de Josep Maria Recasens, que abandona la compañía para asumir la dirección de Indra, iniciando así una nueva etapa profesional vinculada al sector de la defensa.

El relevo al frente de Renault España se produce en un momento especialmente relevante para la compañía. Stein llega tras la firma del nuevo convenio colectivo de Renault España, un acuerdo considerado clave para garantizar la competitividad y el futuro de las plantas nacionales y que sienta las bases para la puesta en marcha de un nuevo plan industrial.

Este plan contempla la adjudicación de cinco nuevos modelos a las factorías españolas de Valladolid y Palencia, entre ellos los primeros vehículos eléctricos que producirá Renault en España, además del despliegue de una nueva plataforma eléctrica desarrollada por el grupo. La asignación refuerza el papel estratégico de las instalaciones españolas dentro de la transformación industrial y tecnológica que está impulsando Renault en Europa.

Larga trayectoria en automoción

Stein compatibilizará su nueva responsabilidad con su actual cargo como director de Comunicación (Chief Communication Officer) de Renault Group, reportando directamente a François Provost, CEO del grupo. Como máximo responsable de Renault Group España dirigirá todas las actividades de la compañía en el país y asumirá también la representación institucional del grupo.

“Con más de 35 años de experiencia en la industria del automóvil, Christian Stein ha desarrollado una trayectoria profesional completa, que ha incluido operaciones, negocio e influencia en ámbitos como la distribución, las ventas, el marketing, las marcas, la comunicación y los asuntos públicos”, destacó François Provost al anunciar el nombramiento. El máximo responsable de Renault Group subrayó además el profundo conocimiento que Stein tiene del mercado español y de su cultura como un activo fundamental para liderar la nueva fase que afronta la compañía.

La llegada del nuevo CEO coincide además con un año simbólico para Renault, que celebra en 2026 su 75 aniversario en España. El grupo cuenta con una importante presencia industrial, comercial y de I+D+i en Madrid, Valladolid, Palencia y Sevilla, así como una red de 482 puntos de venta y posventa de las marcas Renault, Dacia y Alpine.

Vuelta a España

Licenciado con un Máster en Administración de Empresas por EMLYON Business School, Christian Stein inició su carrera en Peugeot en 1991. Tras desarrollar buena parte de su trayectoria internacional en Francia, Bélgica y Reino Unido, se incorporó a Seat en 2011 como director global de Marketing y posteriormente como director global de Comunicación y Asuntos Públicos. En 2020 fichó por Renault Group como vicepresidente de Comunicación de Marcas en el equipo encabezado por Luca de Meo con quien trabajó también en Seat, para asumir posteriormente responsabilidades en Ampere y, desde 2024, la dirección global de Comunicación del grupo.

Por su parte, Josep Maria Recasens cierra una etapa de varios años en Renault y como presidente de la patronal de fabricantes (Anfac) marcada por la negociación del nuevo convenio colectivo y por la definición del futuro industrial de las fábricas españolas. Su salida se produce después de haber contribuido a asegurar nuevas inversiones y cargas de trabajo para los centros productivos del grupo en España, antes de dar el salto a Indra para liderar una de las principales compañías tecnológicas españolas, cada vez más orientada a los negocios de defensa y seguridad.

Renault España y los sindicatos mayoritarios UGT y CCOO han suscrito este martes el convenio colectivo para el periodo 2026-2028 que asegura el empleo de más de 6.000 trabajadores en Valladolid, Palencia, Sevilla y Madrid, y refuerza el futuro industrial con la asignación de cinco vehículos a las fabricas de Palencia y Valladolid.

Renault ha calificado el acuerdo de “histórico”, ya que además de asegurar más de 6.000 empleos directos, supone el arranque de la producción de vehículos eléctricos en España, un nuevo hito histórico en los 75 años del grupo en el país.

“Este acuerdo convertirá a España en referente tecnológico del dispositivo industrial global del grupo, gracias a la adjudicación de la plataforma más moderna e innovadora de Renault Group, que permitirá la producción de vehículos eléctricos”, ha afirmado la empresa en un comunicado.

El convenio ha sido posible gracias al apoyo de los sindicatos mayoritarios, UGT y CCOO, que ratificaron en sus asambleas de este fin de semana su apoyo a un acuerdo con 63 medidas en materia de costes salariales, flexibilidad, empleo o aspectos sociales para el periodo 2026-2028.

Para UGT y CCOO el convenio suscrito este martes asegura el futuro de Renault y del tejido industrial, consolida el empleo de las plantillas y garantiza beneficios salariales y sociales para los trabajadores. Además, UGT destaca que las 63 medidas del documento incluyen casi el 70 % de sus propuestas.

“Hemos firmado un acuerdo responsable, que demuestra una vez más la competitividad de las factorías españolas, a la vez que ofrece una plataforma de medidas muy completa para responder a muchas de las necesidades expuestas por las organizaciones sindicales”, ha afirmado Reyes Torres, directora de Recursos Humanos de Renault Group España.

Cinco modelos, tecnologías punteras y coche eléctrico

Torres ha incidido en que el acuerdo refuerza el papel de las plantas españolas en la transformación hacia la movilidad eléctrica.

En ese sentido, el acuerdo hace posible la adjudicación de cinco nuevos modelos, tres vehículos para la factoría de Palencia, dos de ellos multienergy platform y un vehículo hybrid long life, y el mantenimiento de dos vehículos hybrid long life en la factoría de Valladolid.

Con ello se aseguran las condiciones necesarias para el futuro de la planta de Valladolid y por otro se introduce un cambio de paradigma en la factoría de Palencia con la adjudicación de la nueva plataforma eléctrica RGEV Medium 2.0.

Se trata de una plataforma al más alto nivel del Grupo en innovación tecnológica, capaz de ofrecer hasta 750 kilómetros de autonomía WLTP en eléctrico y hasta 1.400 kilómetros de autonomía WLTP en rango extendido.

Esta plataforma, presentada en el plan estratégico futuREady el pasado marzo, hará posible que Renault Group arranque la producción de vehículos eléctricos en España, consolidando el compromiso y el papel clave de las factorías españolas en la nueva era de la movilidad sostenible, generando valor añadido, empleo cualificado y oportunidades de innovación en toda la cadena de valor.

Reyes Torres ha sostenido que el Grupo “vuelve a confiar en el saber hacer de los equipos españoles, asignando cinco nuevos vehículos a España y adjudicando a la factoría de Palencia la plataforma más avanzada e innovadora a nivel mundial, situando a nuestro país como referente tecnológico”.

63 medidas con mejoras laborales

Esos acuerdos del Plan Industrial, con esa asignación de cinco vehículos, han pesado en la decisión de los sindicatos mayoritarios UGT y CCOO de suscribir el convenio, junto a otros puntos como el aumento del salario fijo y variable, las mejoras en flexibilidad y Bolsa de Horas, aumentando el plus, limitando el número de sábados laborales y asegurando descanso entre festivos, o los 300 trabajadores indefinidos.

También se ha valorado para la firma las mejoras en las condiciones de trabajo, con la creación de la comisión de absentismo, donde se trabajará en los ritmos o las salidas con contrato de relevo a los 61 años, así como las inversiones en la climatización y los descuentos en la compra de coches o el Plan de Salud incluyendo gimnasios gratuitos, entre los aspectos sociales.

Para Sergio García, delegado de CCOO de Renault España, esta firma garantiza un avance en materia salarial, condiciones laborales y aporta seguridad en una situación, especialmente compleja, para la industria de la automoción, marcada por la transformación tecnológica del sector y las incertidumbres geopolíticas internacionales.

CCOO ha defendido que durante toda la negociación ha primado la responsabilidad y la defensa del interés colectivo de las personas trabajadoras, buscando un equilibrio entre la mejora de las condiciones laborales y la garantía de futuro para las plantas de Valladolid y Palencia.

Los dos sindicatos mayoritarios han valorado el acuerdo y han agradecido el respaldo de los trabajadores que han participado en las asambleas y en las movilizaciones “para demostrar que no estaban dispuestos a un retroceso en sus derechos laborales”.

“Ahora toca trabajar, pero lo fundamental es que vamos a seguir teniendo trabajo y que van a entrar unas tecnologías que van a ser punteras para el coche eléctrico en Castilla y León y eso va a asegurar el trabajo a cientos de familias en España”, ha afirmado García.

SCP, CGT y CSIF: no al acuerdo

El acuerdo ha salido adelante sin el apoyo de los sindicatos SCP, CGT y CSIF que han considerado insuficientes las medidas salariales, laborales y sociales incluidas en el documento. Por su parte. CGT ha convocado concentraciones mañana miércoles para protestar contra la firma del convenio colectivo 2026-2028 de Renault España que se concretará este martes en Valladolid y que afectará a más de 6.000 trabajadores de Valladolid, Palencia, Sevilla y Madrid.

Bajo el lema “Concentraciones por un convenio digno”, la CGT ha hecho un llamamiento a los trabajadores a concentrarse en los centros de Valladolid y Palencia para exigir “más salario, más derechos y menos flexibilidad”. El delegado general de DGT Renault España, Miguel Ángel León, ha defendido que no se han cumplido con las “necesidades mínimas” y la recuperación del salario es “mínima”, de 400 euros en tres años.

Las concentraciones se celebrarán a las puertas de las plantas de Carrocerías y Montaje en Valladolid y de la fábrica de Villamuriel de Cerrato (Palencia) desde las 13:15 horas hasta las 14:45 horas, según informa la CGT. “Es la única herramienta que podemos poner al servicio de nuestros compañeros para poder mostrar ese descontento”, ha agregado León. De esta forma, la CGT quiere escenificar su rechazo al convenio que suscriben este martes la Dirección de Renault España y los sindicatos mayoritarios UGT y CCOO. También se han opuesto a la firma de este convenio el Sindicato de Cuadros y Profesionales SCP y CSIF.

El Sindicato de Cuadros y Profesionales (SCP) en Renault, que cuenta con tres representantes en la plataforma sindical encargada de negociar el convenio colectivo de Renault España, ha decidido finalmente no firmar el acuerdo para el periodo 2026-2028, pese a haber respaldado inicialmente el preacuerdo junto a CCOO y UGT.

La organización ha adoptado esta decisión tras analizar la última propuesta planteada por la empresa el pasado martes durante la reunión celebrada en el Ministerio de Industria, presidida por el ministro de Industria, Jordi Hereu.

El martes, la dirección de Renault España y los sindicatos CCOO, UGT y SCP suscribieron un preacuerdo para el convenio colectivo 2026-2028, pendiente de ratificar en asambleas de afiliados, mientras que CSIF y CGT se desmarcaron al considerar la propuesta insuficiente.

El órgano de Gobierno de SCP se ha reunido este jueves para analizar la situación y ha decidido que finalmente no firmará el convenio colectivo.

“La respuesta por mayoría del pleno ha sido un no a la firma del convenio”, ha manifestado la delegada general del Sindicato de Cuadros y Profesionales (SCP), Susana Cocho, en un vídeo remitido a los medios de comunicación, en el que ha explicado que la decisión se ha tomado de forma meditada después de “evaluar cada una de las líneas propuestas por la empresa”.

El principal argumento para no firmarlo ha sido el salario, la pérdida de poder adquisitivo y la eliminación de la contribución personal, pero también hay otros motivos que no convencen al sindicato en relación con el numero de sábados trabajados al año y la falta de concreción en lo referente a ritmos, saturaciones y temperaturas al considerar que la propuesta de la dirección “se queda solo en buenas intenciones”.

“Por todas estas razones la posición de SCP es un no a la firma del convenio”, ha concluido.

Los sindicatos que participan en la mesa de negociación son UGT con 4 representantes, CCOO con 3, SCP con otros 3, CGT con 2 y CSIF con uno.

CCOO que ha firmado el preacuerdo está celebrando asambleas de afiliados este jueves en la factoría de Palencia y mañana viernes lo hará en Valladolid, mientras que CGT someterá la decisión de no firmar el convenio en las asambleas convocadas el domingo.

En los despachos del sector de automoción se le conoce como 'Reca', más fácil de pronunciar para muchos que su apellido completo. Ahora, Josep Maria Recasens (Girona, 1976) da el salto a Indra y el sector de la defensa con su estilo práctico y discreto. No sabemos si Josep Maria Recasens habrá celebrado su nombramiento como consejero delegado de Indra cantando la canción 'Smooth operator' de Sade, la misma que canturrea Carlos Sainz cuando consigue subir al podio en una carrera de Fórmula 1 haciendo gala de su talante afable. El 'operador suave' de la automoción dirigirá la principal empresa española de equipamiento militar.

Josep Maria Recasens habla con suavidad y siempre con una sonrisa en los labios. Unos días antes de su designación como principal candidato al puesto de consejero delegado de Indra hizo una demostración de sus cualidades sociales en Barcelona para presentar el Plan España Auto 2030, la ambiciosa hoja de ruta que se empecinó en negociar con todos los actores del sector del automóvil y con el Gobierno.

“¿Cómo estáis por aquí?”, preguntó Recasens a directivos de Seat, la empresa en la que se formó y trabajó durante unos 20 años, con los que se reencontró en la que considera todavía como su casa. Escuchó y elogió los logros de Seat y Cupra en los años en los que él ya no estaba en la compañía al dar el salto a Renault de la mano de Luca de Meo, que lo aupó en la marca española y también en la francesa.

Es una muestra de su talante sociable y pausado tras el que hay un estratega y uno de los directivos españoles con más capacidad para tejer alianzas. Además de la consecución del Plan España Auto 2030, Recasens da el salto a Indra con otra medalla, la de haber encarrilado el futuro para los próximos años de las fábricas de Renault en Valladolid, Palencia y Sevilla. Para ello ha tenido un papel decisivo para convencer a la nueva dirección de Renault, encabezada por François Provost, y a los sindicatos españoles, que han tenido que renunciar a algunas de sus demandas para acercar posiciones en un convenio colectivo para fabricar modelos 100% eléctricos por primera vez en España.

En el impulso final del convenio, Recasens ha contado con la implicación del ministro de Industria, Jordi Hereu, que convocó una reunión para evitar las huelgas y asegurar las nuevas inversiones.

El nuevo CEO de Indra tendrá que hacer gala de su pragmatismo en el nuevo equipo que está configurando Ángel Simón tras el terremoto con la marcha de Ángel Escribano. El presidente ha prescindido de José Vicente de los Mozos, que también había sido presidente de Renault España y miembro de la dirección del grupo francés, y ha fichado a su escudero Ciril Rozman como responsable de la Oficina de Presidencia.

A sus 50 años, el ingeniero catalán Josep Maria Recasens llega a Indra para continuar la labor que había emprendido De los Mozos de atraer a fabricantes y proveedores de automoción al sector emergente de la defensa y la seguridad. Recasens jugará un papel importante con sus contactos en la automoción para convencer a empresas industriales y tecnológicas para que se sumen a la lista de proveedores de confianza, tanto para ensamblar vehículos como para obtener dispositivos avanzados como cámaras, sensores y software.

El Gobierno, que controla Indra a través de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), confirma el interés por los perfiles que tienen vinculación directa con la industria del motor, en línea con la idea de que se den ciertas convergencias entre este sector y el de defensa, llegando incluso a reconvertir fábricas automovilísticas para cubrir la demanda creciente del sector militar.

Ascenso de la mano de Luca de Meo

El fichaje por Indra se convierte también en una oportunidad para Recasens, que ha tenido que resituarse en la cúpula de Renault con las resoluciones de Provost de dar marcha atrás a decisiones que tomó De Meo antes de dejar el automóvil y entrar en el grupo de lujo que controla Gucci. Recasens se quedó sin la dirección de la división eléctrica Ampere, que ha quedado diluida en Renault. En los últimos meses, Recasens ha ido aumentando sus viajes de París a España para elevar su dedicación a la filial española y como máximo representante de la Asociación de Fabricantes de Automóviles.

Aterrizó en Seat en 2002 como un joven ingeniero obsesionado con la estrategia de producto. Pasó por I+D, planificación y gestión internacional hasta que apareció en escena Luca de Meo. Ahí empezó realmente su ascenso. De Meo detectó rápido un perfil poco habitual: técnico, político y corporativo al mismo tiempo. Recasens no era únicamente un ingeniero; entendía cómo funcionan las administraciones, cómo se negocian inversiones multimillonarias y cómo se alinean intereses públicos y privados. En 2016 fue nombrado director de Estrategia de Seat y más tarde se convirtió en una pieza clave del proyecto Future: Fast Forward (F3), el gigantesco plan de 10.000 millones para electrificar las fábricas de Seat de Martorell y de Volkswagen en Navarra y levantar la gigafactoría de baterías de Sagunto.

Aquel proyecto fue un máster para aprender a navegar en un ecosistema con 50 empresas aliadas en un consorcio y con una fuerte implicación de las administraciones a través de complejos mecanismos como los PERTE VEC del Ministerio de Industria.

En 2021 llegó la llamada decisiva. De Meo, ya al frente de Renault, lo reclutó para París como director de Estrategia y Desarrollo de Negocio del grupo. En la práctica, una especie de jefe de gabinete industrial del CEO. Desde entonces, la carrera de 'Reca' se aceleró todavía más. Se convirtió en presidente de Renault España, asumió responsabilidades en Ampere —la división eléctrica creada por De Meo— y acabó pilotando una parte esencial de la transformación tecnológica del grupo francés.

Ahora, Josep Maria Recasens dispondrá hasta el día 17 de junio para preparar su relevo al frente de Renault España y en la presidencia de Anfac tras marcar la hoja de ruta a corto y medio plazo en la empresa y la patronal.

El directivo catalán llega en un momento crucial para Indra, en el que tendrá que afrontar el arduo reto de convertirse en 'campeón' de la industria de defensa española, al tiempo que gestiona la situación de la posible reactivación de la fusión con la compañía familiar de los hermanos Ángel y Javier Escribano, Escribano Mechanical & Engineering (EM&E), uno de los orígenes de la crisis de gobernanza de la multinacional española.

Los sindicatos han acordado realizar paros este viernes 22 de mayo en las fábricas de Renault en Palencia, Valladolid y Sevilla y el centro de trabajo de Madrid, para forzar a la empresa a retomar la negociación del convenio, que rompió el pasado 7 de mayo.

Los sindicatos que participan en la Comisión Negociadora del convenio de Renault (UGT, CCOO, SCP, CGT y CSIF), reunidos este miércoles, han decidido convocar paros “con el único objetivo de que la Dirección vuelva a la mesa de negociación con una nueva propuesta más acorde a las necesidades de las personas trabajadoras de Renault”, según han anunciado en sendos comunicados UGT y CCOO.

Además, han advertido de que si Renault no da una respuesta, el próximo martes día 26 de mayo iniciarán los trámites legales para la convocatoria de huelga indefinida.

Los paros parciales serán de una hora y afectarán a todos los turnos; y además han acordado realizar concentraciones en las puertas de entrada de las factorías.

Dispuestos a llegar a una huelga general de 24 horas

Los sindicatos han precisado que se trata de una primera medida de presión para reconducir la situación, pero han advertido de que están dispuestos a llegar a una huelga general de 24 horas la semana que viene si la empresa se niega a negociar.

“El inmovilismo de la empresa es una situación inadmisible que pone en riesgo el futuro industrial de la Comunidad”, ha manifestado Sergio García, delegado de CCOO de Renault España.

A su juicio, cualquier acuerdo de futuro debe pasar obligatoriamente por asegurar la viabilidad y el mantenimiento de la actividad productiva en los centros de trabajo de la comunidad, y por lograr mejoras salariales justas, una flexibilidad pactada y la dignificación de las condiciones laborales de las plantillas.

El calendario de movilizaciones planteado comienza este viernes 22 de mayo, con paradas de una hora en los tres turnos de trabajo, en el de mañana de 13.00 a 14.00 horas; de tarde de 14.00 a 15.00 horas y en el de noche de 22.00 a 23.00 horas.

Los sindicatos han hecho un llamamiento a los trabajadores a concentrarse a las puertas de acceso de los centros de trabajo, para demostrar una unidad ante la dirección.

Además, han advertido de que si tras la jornada del viernes la patronal no muestra una voluntad real de diálogo y mantiene el bloqueo, iniciarán de inmediato los trámites legales para convocar jornadas completas de huelga a partir de la próxima semana.

En la décima reunión de la mesa negociadora del convenio 2026-2028 celebrada el 7 de mayo, la Dirección de Renault España presentó a los sindicatos la última oferta que, según planteó la compañía a través de un comunicado, “hubiese permitido la adjudicación inmediata de nuevos vehículos y la nueva plataforma del Grupo a las factorías españolas”.

Al final de la reunión, y al no haber llegado a un acuerdo con las organizaciones sindicales, la Dirección rebajó las condiciones iniciales y anunció que se veía “obligada a suspender la adjudicación de vehículos a España, abriendo la posibilidad a otras ubicaciones en el aparato industrial global del Grupo”.

Renault España ha anunciado este jueves que pone “en suspenso” la adjudicación de nuevos vehículos a las plantas españolas de fabricación ante la falta de acuerdo en la negociación del convenio.

Durante la décima reunión de la mesa negociadora del convenio 2026-2028, celebrada este jueves, la dirección de Renault España ha presentado a los sindicatos la última oferta que, como ha precisado en un comunicado de prensa, “hubiese permitido la adjudicación inmediata de nuevos vehículos y la nueva plataforma del Grupo a las factorías españolas”.

Al no haber llegado a un acuerdo con las organizaciones sindicales, la dirección ha anunciado que “se ve obligada a suspender la adjudicación de vehículos a España, abriendo la posibilidad a otras ubicaciones en el aparato industrial global del Grupo”.

Esto supone un nuevo escenario de “bajada de producción, sin llegada de nuevos productos y sin compromiso de mantenimiento del empleo”, ha advertido.

Según la empresa, este jueves ha siso presentada “la última oferta posible” que recoge mejoras en aspectos salariales, de empleo y flexibilidad, así como en acuerdos complementarios, respecto a la anterior propuesta, “demostrando su intención de llegar a un acuerdo que posibilitase la adjudicación de vehículos”.

En concreto se había hablado de la adjudicación efectiva de tres nuevos vehículos para la factoría de Palencia -dos de los cuales serían multienergy platform y un vehículo hybrid long life- y de la continuidad de dos vehículos hybrid long life para la factoría de Valladolid. 

Aunque hace ya unas semanas que rueda por nuestras carreteras, Renault no ha querido dejar pasar la oportunidad de presentar oficialmente el nuevo Clio, todo un emblema no ya de la marca francesa, sino de la industria europea del automóvil en general. Llegado a su sexta generación y con 36 años sobre sus espaldas, el modelo llega con argumentos renovados tanto a nivel estético como en lo referente a motores y tecnología embarcada.

El Clio mide ahora 4,12 metros de longitud, 7 centímetros más, y ensancha ligeramente hasta alcanzar los 1,77 m. La distancia entre ejes, de 2,59 m, también experimenta un crecimiento apreciable que se traduce en unas plazas traseras donde resulta más fácil acomodar las piernas, algo que se agradece especialmente en un vehículo del segmento B.

El maletero ofrece una capacidad variable en función de la motorización de que se trata, aunque todas se benefician de un umbral de carga más accesible, 40 mm más bajo que en el Clio anterior. Llega a 309 litros en las versiones de gasolina, baja a 261 en las híbridas y se queda en unos justos 215 litros en aquellas que utilizan GLP para desplazarse. Luego ahondaremos en algún detalle técnico de cada una de las tres posibilidades.

En términos de diseño, el nuevo Clio sorprende con un look que se pretende más expresivo. Visto por delante, las líneas del capó convergen en una calandra prominente y adornada con un degradado de rombos. Más llamativa aún es la zaga, donde la firma del rombo opta por un conjunto de cuatro luces inspiradas -dice- en los coches deportivos. De ellas, las interiores aparecen encastradas en la carrocería y las exteriores desbordan por los lados el perfil de la carrocería.

Como decíamos al inicio, el coche está a la venta desde el mes de enero, razón por la que ya se ve por la calle, y se encuentra disponible ahora mismo en variantes de gasolina de 115 caballos e híbrida completa -full hybrid- de 160 CV, habiendo acaparado esta última el 65% de los pedidos realizados. Para verano se espera la llegada del modelo de GLP, que desarrolla 120 CV y constituye una vía alternativa a la hibridación para hacerse con el codiciado distintivo Eco de la DGT.

El Clio de gasolina gana 25 CV con respecto al de quinta generación y puede llevar cambio automático EDC de seis velocidades o caja manual de las mismas relaciones. La versión híbrida E-Tech, ahora con 15 caballos más que la anterior, está asociada a una transmisión automática sin embrague y la de GLP, al mismo cambio EDC del modelo de gasolina. La primera anuncia una autonomía total en carretera cerca a los 1.000 kilómetros, gracias a un consumo medio homologado de 3,9 litros/100 km, y la segunda presume de alcanzar los 1.450, en este caso por mérito de un depósito de GLP mayor que antes, de 50 litros.

Siete colores a elección del cliente visten la carrocería del coche, dos de los cuales son nuevos: el Rojo Absoluto (que incluye un barniz tintado) y el Verde Absoluto. Las otras opciones son los tonos Blanco Glaciar, Gris Zinc, Gris Pizarra, Negro Brillante y Azul Rayo.

En el habitáculo encontramos dos pantallas de 10,1 pulgadas -según la versión- y un volante de pequeño formato heredado de los Renault Austral y Rafale. Dependiendo igualmente del acabado, se emplean materiales textiles o revestimiento en Alcantara, que en las versiones top de la gama, las Esprit Alpine, se acompañan de unos extremos del salpicadero cromados con degradado de color.

Como otros modelos de Renault, el Clio adopta el sistema multimedia OpenR Link con Google integrado, que comprende Google Maps, acceso a Google Play y Google Assistant, que en una próxima actualización del vehículo -a lo largo del año- dejará paso a Gemini, el asistente de IA de Google.

Nuevo modo de conducción

El conocido dispositivo Multi-Sense, que permite seleccionar el modo de conducción, presenta la novedad de sustituir el programa Perso por un nuevo modo Smart que gestiona automáticamente las transiciones entre las distintas modalidades -Eco, Confort y Sport- según el estilo de conducción de cada cual y de las necesidades del momento. La idea es poder disfrutar de la rápida respuesta del modo Sport al adelantar y, al instante, pasar a circular de manera eficiente cuando se reduce la velocidad.

El coche dispone de un total de 29 sistemas de ayuda a la conducción. Como no todas son igualmente apreciadas, o en ocasiones resultan molestas, la marca mantiene aquí el siempre bien ponderado botón My Safety Switch, que con una doble pulsación deja activas aquellas que el usuario selecciona como más oportunas o de su agrado.

Con esta sexta generación de su emblemático modelo, Renault España aspira a conquistar sobre todo a clientes particulares y a un público más joven del que conformaba hasta ahora su cartera. Su director general, Erdem Kizildere, apunta a unas ventas de 10.000 unidades en el año completo, objetivo al que debería contribuir de forma significativa la veraniega versión de GLP, que en otros modelos de la firma concentra unos dos tercios de los pedidos.

A falta de conocer el precio de esta última, la gama presenta tarifas -al contado- que arrancan en los 18.900 euros, para el modelo de gasolina de 115 CV en acabado Evolution, y en 20.340 euros si se solicita el cambio automático. En el nivel superior, Techno, la factura asciende a 21.735 y 23.130 euros, respectivamente.

En cuanto a la variante full hybrid E-Tech, se ofrece en tres terminaciones. La Evolution cuesta 23.270 euros, la Techno sale por 25.830 y la Esprit Alpine, no disponible en los otros casos, sube hasta 27.690 euros.

La ciudad de Valladolid se convertirá en un gran laboratorio urbano a cielo abierto para ensayar soluciones de movilidad conectada y ciberseguridad gracias a un proyecto pionero, dotado con 3,5 millones de euros de fondos europeos y fruto de la colaboración entre administraciones públicas y empresas como Renault.

La iniciativa, denominada centro de excelencia en ciberseguridad aplicada a la movilidad, permitirá a fabricantes de automóviles y compañías tecnológicas probar en condiciones reales sus avances en conectividad, seguridad vial y gestión inteligente del tráfico, en un entorno urbano plenamente operativo, han explicado este martes en una rueda de prensa los promotores del proyecto.

El alcalde de Valladolid, Jesús Julio Carnero, ha destacado que se trata de un proyecto “pionero y único en España”, que nace de la colaboración público-privada y que sitúa a la ciudad “a la vanguardia del país y de Europa” en el desarrollo de la movilidad del futuro.

La infraestructura ya se está desplegando en distintos puntos estratégicos de la ciudad, con un recorrido que incluye avenidas como Salamanca, Madrid y Zamora, Isabel la Católica o el Paseo Zorrilla, y que contará con un total de 15 antenas —12 ya instaladas—, 44 cámaras y varios centros de recepción y control.

Este sistema permitirá convertir Valladolid en un auténtico banco de pruebas urbano, donde se podrán analizar en tiempo real las interacciones entre vehículos, peatones e infraestructuras: “Va a ser la ciudad con unas pruebas a cielo abierto”, ha resumido Carnero.

El director de Ingeniería de Renault, César Lorenzo, ha explicado que la movilidad actual ha evolucionado hacia un modelo en el que los vehículos “interaccionan no solamente con el conductor, sino con peatones e infraestructuras”, lo que abre nuevas posibilidades tecnológicas.

En este contexto, el circuito permitirá testar las principales tecnologías de conectividad del mercado, como ITS-G5 o C-V2X, y validar su funcionamiento en condiciones reales.

A diferencia de otros espacios similares en Europa, este proyecto incorpora además un componente diferencial basado en la ciberseguridad.

Entre las aplicaciones previstas figuran la notificación de situaciones peligrosas, la detección de usuarios vulnerables o la gestión inteligente de aparcamientos, todo ello mediante comunicaciones en tiempo real y sistemas avanzados de protección de datos.

El proyecto se desarrollará en dos fases: la primera, centrada en la instalación del hardware, finalizará el 30 de junio, tras lo cual se iniciará un periodo de pruebas en entorno real.

Durante los dos años siguientes se garantizará la operatividad del sistema antes de su cesión al Ayuntamiento, que podrá utilizarlo para mejorar la movilidad urbana.

El director del Instituto Nacional de Ciberseguridad (Incibe), Félix Barrio, ha subrayado que esta iniciativa sitúa a Castilla y León como un referente en desarrollo tecnológico en un contexto global marcado por los retos de la ciberseguridad.

Finalmente, el presidente de la Junta, Alfonso Fernández Mañueco, ha afirmado que este circuito es “uno de los más importantes de Europa” y un ejemplo de cómo la innovación puede generar valor añadido en una comunidad ligada históricamente a la automoción.

Mañueco ha destacado que este “laboratorio de ciberseguridad y movilidad inteligente” permitirá avanzar hacia “un modelo más seguro, eficiente y conectado, consolidando a Valladolid como un polo estratégico en el desarrollo de la movilidad del futuro”, ha apostillado.

Entre nosotros desde 2021, el Dacia Spring ha evolucionado desde lo que comenzó siendo un eléctrico muy básico y económico a un vehículo todavía asequible, pero más completo y funcional. Con la actualización correspondiente a 2026, el coche satisface ahora de mejor manera las necesidades de los usuarios urbanos y permanece como una de las ofertas más pagables del mercado eléctrico.

Lo más mollar de la puesta al día del Spring reside en la incorporación de dos nuevos motores, que con 70 CV (52 kW) y 100 CV (75 kW) sustituyen a los anteriores de 45 y 65 caballos. Con ellos, el nuevo modelo resulta más capaz en el tráfico que no discurre exclusivamente en ciudad; o lo que es lo mismo, permite aventurarse por carretera o autovía, llegado el caso, con mayor seguridad.

Estos motores ofrecen no solo más potencia, sino también un par hasta un 20% superior, según la marca, entre 80 y 120 km/h, transición con la que se mide la capacidad de cualquier vehículo de realizar un adelantamiento. Si el Spring original, de 45 CV, necesitaba más de 26 segundos para realizar tal maniobra, el de 70 CV actual precisa de 10,3 segundos y el de 100 CV la solventa en menos de 7.

Por primera vez en el Grupo Renault, se recurre aquí a la tecnología LFP (litio-ferrofosfato) a fin de conseguir mayor seguridad térmica y longevidad (y con un coste inferior) de la batería. Ésta cuenta con 24,3 kWh de capacidad y permite recorrer 225 kilómetros en ciclo WLTP, gracias a un consumo medio de 12,4 kWh/100 km.

Al escaso gasto de energía contribuye, además de la mayor eficiencia de la batería, la ligereza del Spring a pesar de tratarse de un vehículo de impulsión eléctrica. Pesa una tonelada aproximadamente, lo que lo convierte en el modelo 100% eléctrico -de cuatro plazas- más ligero del mercado.

El Spring se beneficia además de mejoras aerodinámicas que ayudan a rebajar también el consumo: un conjunto de cubiertas carenadas debajo de la carrocería en la parte delantera, lateral y trasera reduce la turbulencia aerodinámica debajo del coche, y un nuevo alerón se encarga de limitar la que se genera sobre la sección superior del portón.

La información de que dispone Dacia indica que el conductor europeo recorre de media 34 km al día, en cuatro trayectos y a una velocidad media de 34 km/h. Así pues, la autonomía de 225 km debería bastar para moverse una semana entera con una sola carga. La marca informa también de que la reducción de consumo obtenida con las diversas mejoras introducidas se cifra en el 9%.

De serie, el modelo de origen rumano lleva un cargador de corriente alterna de 7 kW con el que la recarga necesita 3 horas y 20 minutos (en lugar de 4 horas) en un wallbox de la misma potencia, así como 10 horas y 11 minutos en una toma de corriente doméstica.

Como opción que cuesta 537 euros, se ofrece un cargador integrado de corriente continua de 40 kW (frente a los 30 kW anteriores) que hace posible recuperar del 20% al 80% de la batería en 29 minutos.

El nuevo motor de 70 CV está asociado al acabado Expression y el de 100 CV, al nivel Extreme. La batería de 24,3 kWh es compartida por ambos.

El nuevo Spring recibe modificaciones estructurales orientadas a proporcionar una mejor experiencia de conducción en carretera. La parte central de la plataforma se ha reforzado, y los cambios en general aumentan la rigidez del conjunto y optimizan -junto con nuevo emplazamiento de la batería- el reparto de pesos entre los dos ejes.

La frenada es más segura gracias a una asistencia que ahora disfruta de más mordiente, en especial con las llantas de 15“ de serie ya en el acabado Expression (el cliente puede optar también por unas de 14”). A todo lo anterior se añade el estreno en las dos versiones de una barra estabilizadora en el eje delantero que mejora la estabilidad en curvas. Este último elemento se inscribe en una revisión completa de los ajustes tanto de amortiguadores como de muelles de la suspensión.

Sencillo e ingenioso

En el interior del Spring, la primicia principal estriba en una nueva pantalla central de 10,1 pulgadas con replicación inalámbrica del móvil del usuario -en la terminación Extreme- y navegación conectada en esta misma versión equipada con el extra del sistema Media Nav Live. Mediante la app My Dacia se puede programar la carga del coche y preacondicionar la batería.

Fiel a la tradición de la marca, el nuevo modelo incorpora un buen puñado de soluciones prácticas y sencillas. Por ejemplo, el maletero, de 308 litros en condiciones normales y 1004 litros con los asientos traseros abatidos, dispone de un doble fondo ideal para transportar los cables de carga. Estos pueden acomodarse igual de bien en el maletero de 32 litros habilitado en el vano delantero.

El Spring puede integrar a partir de ahora los accesorios YouClip originales de Dacia. En este caso se suministran de serie tres puntos de fijación, uno en el salpicadero y dos en la consola central. Entre ellos se cuentan un soporte para smartphone, otro para una bolsa portaobjetos, con o sin cargador de inducción, o un ingenioso gadget ‘3 en 1’ que combina portavasos, gancho para bolsos y lámpara portátil. Todos estos accesorios YouClip están disponibles en la red Dacia por si el usuario desea adquirirlos con posterioridad a la compra del coche.

La variante Expression, de 70 CV, se pone a la venta por 16.245 euros y la Extreme, de 100 CV, sale por 17.445 euros. Dacia publicita un precio de partida para el primer acabado de 11.350 euros, o 65 euros mensuales, que resulta de adelantar las ayudas del Plan Auto + y el CAE y financiar la compra, todo ello tras el desembolso previo de 2.150 euros y con una cuota final de 9.380.

La llegada del nuevo Renault Twingo no es una simple repetición de la jugada de éxito que ha supuesto el R5 eléctrico. En este caso, la firma francesa ha medido con precisión milimétrica la apuesta porque, además de resucitar un icono, se concentra en poner en el mercado un modelo pequeño, ligero, con autonomía suficiente para el uso urbano y, según prometió, a un precio inferior a 20.000 euros.

Renault declara que no habrá una versión equipada con una batería más capaz ni mucho menos un híbrido como el que algunos reclaman para el R5. El Twingo, aseguran desde la marca, será como se ha concebido o no será; es decir, un modelo eléctrico del segmento A -lo que es ya en sí mismo una rara avis-, de solo 3,79 metros de longitud y 1.200 kilos de peso, y provisto de una batería de 27,5 kWh con la que puede recorrer 263 kilómetros en ciclo WLTP gracias a un consumo medio de 12,2 kWh/100 km.

Dado que este último valor es fácil de lograr -como hemos podido confirmar en una primera toma de contacto- en la conducción urbana a que está destinada el coche, y considerando las distancias reales que suelen cubrirse en el uso cotidiano, bastaría con cargarlo una o dos veces por semana para disfrutar plenamente del nuevo Twingo eléctrico.

Así se explica que Renault, a fin lanzarlo al precio inferior a 20.000 euros largamente prometido, opte para la versión estándar por un sistema de carga en corriente alterna de 6,6 kW. Quien tenga a su disposición un cargador, ya sea en casa o en el trabajo, podrá disponer del 100% de la batería (partiendo del 10%) en poco más de cuatro horas.

De cualquier modo, la firma del rombo ofrece por 500 euros un pack que permite recargar a 11 kW en corriente alterna y a 50 kW en continua. La operación lleva 2 horas y 35 minutos en el primer caso y 30 minutos (del 10 al 80%) en el segundo.

El motor dispone siempre de 60 kW, 82 CV, que bastan y sobran para impulsar un vehículo que, como decíamos, solo llega a 1.240 kilos en la versión más cargada de equipamiento y que ha recibido además abundante trabajo aerodinámico para reducir los consumos. Un detalle revelador a este respecto son las pequeñas aletas emplazadas sobre los pilotos traseros, tan evocadores del Twingo original pero aquí modernizados y coronados con este ingenioso elemento. 

Como el R5 y el R4 eléctricos, el nuevo Twingo está salpicado de guiños al pasado, el más importante de los cuales radica en replicar la mirada entrañable y alegre del modelo comercializado en 1992, traducida ahora en unos potentes faros led y una parrilla que, convenientemente adaptada, todavía parece sonreír. Reviven también los tres listones de la parte derecha del capó -antes eran entradas de aire- y, en el interior, las luces de warning en forma de caramelo, las letras de Twingo diseminadas en el techo o las características salidas de aire en los laterales del salpicadero.

Las diferencias, no obstante, también son muchas y relevantes. Para empezar, ahora el coche tiene cinco puertas en lugar de tres y, aunque no lo parezca, mide 36 cm que el primer Twingo. Homologado para cuatro ocupantes, dispone en la parte trasera de dos asientos que se deslizan 17 cm, de forma independiente.

El maletero cubica 205 litros con ambos en la posición más adelantada y 305 litros en la más retrasada, pero a ellos hay que sumar los 50 de un compartimento situado bajo la moqueta que resulta ideal para transportar los cables de carga. 

Práctico y colorido

Renault ha querido que el nuevo modelo sea también más práctico. Por ejemplo, cabe plegar las dos plazas traseras para obtener un volumen de 966 litros, y abatiendo además el del acompañante es posible cargar objetos de hasta dos metros de largo.

Como no puede ser de otra manera, el nuevo Twingo señala un punto y aparte en cuestión de tecnología. Cuenta con pantallas de 7 y 10,1 pulgadas para instrumentación y equipo multimedia, dotadas de alegres animaciones, Google integrado, hasta 24 sistemas ADAS y sistema de frenada regenerativa de cuatro niveles que puede incorporar levas en el volante e incluye la función One Pedal para conducir usando solo el del acelerador.

Se ofrece además una larga y colorida colección de accesorios, a la que se puede añadir el sistema YouClip original de la marca Dacia, perteneciente también al Grupo Renault. Y a todo ello se suma, según las versiones, un equipo de sonido Arkamys con seis altavoces o el asistente de voz de Google con IA, que pronto dará paso al más evolucionado modelo Gemini. Como opción en todos los casos está disponible el accesorio de carga bidireccional V2L.

Las primeras unidades del nuevo Twingo llegarán a los clientes en el mes de julio, aunque la filial de Renault en España está trabajando para que sea un poco antes. Se han previsto dos únicos acabados, Evolution y Techno, cuyos precios oficiales son de 19.500 y 21.100 euros. Recordemos que el modelo Evolution llega de serie preparado únicamente para recarga alterna de 6,6 kW.

Aplicando las ayudas -por concretar- del Plan Auto +, la del certificado CAE y los descuentos de la marca (sin incluir el de financiación) y del concesionario, Renault comunica un precio de partida de 12.970 euros que resultaría realmente imbatible incluso para las nuevas marcas chinas que han decidido seguir apostando por competir en el decreciente segmento A eléctrico.

En modalidad de crédito multiopción, el Twingo se ofrece desde 65 euros mensuales durante 36 meses, previo desembolso de una entrada de 6.990 euros y con una cuota final de 10.530.

Auto Urbión estará presente este jueves en la tercera edición de los Premios Kilómetro Cero de Rioja2. Y lo hará con la presentación del nuevo Renault Clio, la sexta generación de este modelo que vuelve con un diseño renovado, más deportivo, con una motorización híbrida de consumos mínimos y una conectividad total con Google integrado.

Y es que tal y como explica el director comercial de Auto Urbión, Jorge Cruz, “estamos hablando de un modelo que no es solo un coche, es parte de la historia de nuestras carreteras desde que apareció la primera generación en 1990”. Cerca de cuatro décadas después, el público asistente a esta nueva edición de los premios en el Centro de la Cultura del Rioja podrán descubrir una reinvención absoluta. “Es un vehículo que se reinventa totalmente”, apunta Cruz, “porque hemos apostado por un diseño mucho más moderno y juvenil para reconectar con ese cliente que busca estilo, pero también una experiencia de conducción cien por cien conectada”. La sexta generación de un modelo que busca conquistar al público joven que busca tecnología y también a familias que necesitan versatilidad sin renunciar a la eficiencia.

El interior del nuevo Clio es un despliegue tecnológico inédito en su segmento. Equipado con Google integrado y dos pantallas de 10 pulgadas, el sistema permite acceder a más de un centenar de aplicaciones directamente desde el salpicadero. La conectividad ya no es un extra, sino el corazón de una experiencia de conducción diseñada para la generación digital.

Y además, el nuevo modelo híbrido permite recorrer mil kilómetros sin repostar. “Estamos hablando de un consumo mixto homologado de apenas 3,9 litros y una autonomía de hasta mil kilómetros”. Un motor híbrido de 160 caballos que garantiza “un placer de conducción” asevera Cruz.

Más espacio y ayudas de hasta 4.000 euros

Aunque mantiene su esencia de utilitario ágil para la ciudad, el nuevo Clio ha crecido hasta los 4,12 metros, ofreciendo un maletero de 391 litros, una cifra líder en su categoría que lo hace apto para escapadas familiares y el día a día más exigente. Y el momento actual para renovar coche es inmejorable. Y es que el Gobierno de La Rioja ha renovado las ayudas para la compra de vehículos con un millón de euros más. Una subvención explicaba el presidente del Gobierno de La Rioja, Gonzalo Capellán, con la que se persigue renovar el parque móvil de La Rioja, mejorar las emisiones y hacer la menor contaminación posible a través del automóvil. Y, sobre todo, seguir estimulando un sector clave en la actividad económica de La Rioja“. De esta forma, teniendo en cuenta estas ayudas, y con un precio de salida es de14.900 eruos contando la subvención, ”el nuevo Clio se posiciona como una de las opciones más inteligentes y rentables del mercado actual“, apunta el director comercial de Auto Urbión. De hecho invitan a los posibles compradores a ponerse al volante de este nuevo modelo. ”Estamos convencidos de que, en cuanto se acerquen al concesionario y lo prueben, darán el salto. La suavidad del motor híbrido y su tecnología enganchan desde el primer kilómetro“.