¿Qué prefieres?

En el ámbito profesional, una pregunta aparentemente simple puede convertirse en el centro de los mayores conflictos, los mejores liderazgos y las decisiones más sabias: ¿Prefieres tener la razón o prefieres solucionar el problema? Esta disyuntiva, que puede parecer banal a primera vista, encierra una profunda tensión entre el ego y la eficacia, entre el reconocimiento individual y el bien colectivo. Elegir entre una y otra postura no solo configura la cultura de una organización, sino que también revela la madurez emocional y filosófica de quienes la componen.

Todas las personas, en mayor o menor medida, han sentido el impulso de demostrar que llevaban razón. Se trata de un reflejo profundamente humano porque tener la razón valida nuestra inteligencia, fortalece nuestra autoestima y nos da un sentido de control. En el entorno laboral, donde las dinámicas de poder, competencia y reconocimiento están siempre presentes, tener la razón puede percibirse como un símbolo de estatus, como una señal de que nuestra voz importa más que la de los demás. Sin embargo, cuando ese impulso se convierte en hábito, o peor aún, en una necesidad, comenzamos a ver la realidad a través de un prisma deformado. La conversación se convierte en un combate. El objetivo deja de ser el progreso del proyecto o la solución del conflicto, y se convierte en una lucha de posiciones. En este escenario, la verdad objetiva pierde importancia frente a la necesidad subjetiva de imponerse. Pero tengamos en cuenta que, muchas veces, el deseo de tener razón no surge del conocimiento, sino del miedo a la duda y a la vulnerabilidad.

Resolver un problema, por el contrario, implica una forma de pensar mucho más compleja y madura. Significa desplazar el foco de uno mismo hacia la situación. Requiere reconocer que no importa tanto quién tiene razón, sino qué solución es útil, viable y sostenible para el grupo. Este tipo de pensamiento es característico de los equipos funcionales y de las culturas organizacionales que valoran la cooperación por encima del conflicto. Resolver implica escuchar, adaptar, empatizar. Significa, muchas veces, renunciar a tener razón para permitir que una idea mejor, ya sea nuestra o no, salga adelante. Es, en el fondo, un ejercicio de humildad, inteligencia emocional y compromiso colectivo.

En el seno de las organizaciones, cuando se valora más a quienes imponen su razón que a quienes resuelven problemas, se crean entornos laborales tóxicos porque se premia el narcisismo, se desalienta la innovación y se castiga el error como si fuera una amenaza al estatus. Poco a poco, el miedo reemplaza a la creatividad, y los equipos dejan de colaborar para competir. Por el contrario, cuando se premia la resolución efectiva de los problemas, se cultiva una cultura de confianza, de responsabilidad compartida y de pensamiento abierto. Las decisiones se vuelven más eficientes, las reuniones más productivas, y las plantillas más comprometidas.

No es menos cierto que, tener razón es parte esencial de la solución. Esto es cierto, especialmente en contextos técnicos o científicos donde los hechos no pueden ser negociados. Sin embargo, el punto esencial no es ignorar la verdad, sino saber cuándo insistir en ella, y cuándo dejar espacio para otras formas de avanzar. Tener razón no es el problema; el problema es anteponer la razón propia a la resolución colectiva. La sabiduría está en saber cuándo hablar, cuándo escuchar y cuándo ceder.