El relevo generacional como riesgo económico: “Muchas empresas fracasan por la sucesión, no por el negocio”

Aurora Rodríguez tiene 22 años y ha crecido entre uniformes de trabajo, trajes regionales y el olor a tela de la tienda que su abuelo fundó en Murcia hace más de cuatro décadas. El Abecedario, así se llama el negocio familiar que lleva desde 1993. Pero cuando llegue la jubilación de sus fundadores, el negocio no tendrá heredero. “Da pena que la empresa no vaya a seguir después de que mi abuelo se muera, pero es que no es mi proyecto de vida”, dice Aurora con una honestidad que resume, mejor que cualquier estadística, el problema silencioso que atraviesa miles de negocios familiares en España.

Este no es un caso aislado, se estima que más de 1,1 millones de pymes familiares en España no tienen relevo generacional. De aquí a 2030, muchas más no encontrarán a nadie dispuesto a continuar. Según el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), el 70% de las empresas familiares no pasa a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera. Solo el 5% alcanza la cuarta. Y transcurridos 25 años desde su creación, más del 60% de las empresas ya ha dejado de existir, siendo el cierre —con un 38%— la causa más común. “Muchas empresas fracasan por la sucesión, no por el negocio”, concluye el documento de IEF.

El peso de lo que está en juego es enorme. Los datos de la asociación apuntan que las empresas familiares representan el 90% del tejido empresarial español, generan el 70% del empleo privado —más de 6,58 millones de puestos de trabajo— y contribuyen al 57% del PIB del sector privado. Cada cierre por falta de relevo no es solo una pérdida familiar: es una pérdida económica para el conjunto del país, alerta.

Un problema económico, demográfico y de prestigio

La Confederación Española de Asociaciones de Jóvenes Empresarios (CEAJE) lanzó hace unos meses una advertencia a través de su informe 'Juventud emprendedora: posibilidades de relevo de negocios en el mundo rural': el relevo generacional debería ser una prioridad nacional. Al menos 11 provincias españolas están ya en riesgo estructural por la combinación de despoblación, envejecimiento y desaparición de empresas. Provincias como Zamora, Ourense, Lugo y Palencia han perdido hasta el 21% de su población en las últimas décadas.

Pero CEAJE es clara: “El problema no es solo demográfico, es también económico y de prestigio”, asegura su portavoz. La pérdida de población en zonas rurales va acompañada de un debilitamiento del tejido productivo, y detrás de la falta de relevo hay un cambio más profundo en la relación de las nuevas generaciones con determinados trabajos y territorios. Los oficios manuales, el comercio de barrio o el campo arrastran todavía un problema de imagen que las ayudas económicas no consiguen resolver por sí solas.

“El problema es que muchos empresarios confían en que la siguiente generación continuará con el legado, pero la tasa de supervivencia en las empresas que afrontan un relevo generacional es muy baja”, advierte Soly Sakal, fundador de la consultora Rhombus. Según sus datos, el 40% de las familias empresarias considera la sucesión un desafío crítico. Y el 70% de las empresas familiares no cuenta hoy con un plan de relevo generacional, según el informe 'Relevancia y supervivencia de la empresa familiar 2025', elaborado por el IEF junto a las compañías de KPMG y SAP.

Mónica García Molina, presidenta de ADEFAM —la asociación de empresas familiares de la Comunidad de Madrid—, argumenta que “la mayoría de las empresas familiares no fracasan por el negocio en sí, sino porque el proceso de sucesión no se ha gestionado correctamente”. Su último estudio, 'La empresa familiar en la Comunidad de Madrid', revela que las empresas familiares representan el 93% de las compañías y generan el 59% del empleo privado. El 68% sigue activo una década después de su fundación, frente al 66% de las no familiares.

Sin embargo, apenas el 11% de las pequeñas empresas y autónomos cuenta con un plan de sucesión formalizado. “Bastante complicado es ya que una empresa sobreviva económicamente como para que cierre únicamente por el relevo generacional”, señala uno de los autores del estudio de ADEFAM. “El cierre de una empresa siempre es una mala noticia” añade.

¿Crisis de jóvenes o renovación de perfiles?

La pregunta no es solo si hay jóvenes dispuestos a tomar el relevo, sino qué tipo de relevo están dispuestos a hacer. Cada vez más, quienes asumen un negocio familiar no lo hacen para mantenerlo tal como estaba, sino para transformarlo. La generación Z aporta digitalización, sostenibilidad y nuevas formas de relación con clientes y empleados. Las fricciones aparecen cuando los ritmos de cambio entre generaciones son distintos.

“El relevo no consiste únicamente en conservar una empresa, sino también en transformarla para adaptarla a los nuevos tiempos sin perder su esencia”, señala Daniel Cifuentes de CEAJE. A esto se añade otra realidad: hay jóvenes que no rechazan el relevo por falta de interés, sino porque el negocio no es viable económicamente tal como está. En esos casos, la organización defiende ampliar el concepto hacia el relevo empresarial: permitir que otros emprendedores ajenos a la familia asuman proyectos con potencial antes de que desaparezcan.

Es la alternativa que baraja la propia familia de Aurora. “Lo quieren dar al trabajador”, explica ella. “Al ser una empresa muy pequeña, los trabajadores llevan muchos años y la conocen perfectamente. Aunque no sea la opción más rentable, sí que es la que más se ajusta a sus valores”. La venta queda descartada: “Es un legado que han construido como si fuera un hijo. Tú vas formándolo y dándole valores”.

La sucesión no se improvisa

No todas las historias terminan en cierre, un caso de éxito es la galardonada por ADEFAM como proyecto más innovador de una empresa familiar. IGT Microelectronics, empresa tecnológica con más de 40 años de historia y desarrolladora de la marca Ágora, es uno de los ejemplos de transición exitosa. “Lo complicado muchas veces no es una cosa u otra, sino saber diferenciar cuándo estás hablando como familia y cuándo estás hablando como empresa”, explica su CEO, Sergio Cámara.

La clave, en su caso, fue la anticipación: crearon un protocolo familiar en el momento de incorporación de la nueva generación, con normas, responsabilidades y un plan de sucesión pactado. “La generación fundadora fue dando espacio poco a poco mientras la nueva asumía responsabilidades reales. El cambio no se vivió como una ruptura, sino como una evolución”.

Para la presidenta García Molina, las empresas que logran el relevo comparten un patrón: anticipación, separación clara entre familia y empresa, profesionalización de la gestión y, sobre todo, entender la sucesión como un proceso de conversación continua, no como un nombramiento puntual. “Cuanto antes se empiece a hablar de la sucesión, mejor”, coincide Cámara. “Cuando estas conversaciones se posponen, normalmente se vuelven más difíciles”.

En la restauración, Cristina Oria, es otro caso de éxito. La fundadora de la empresa familiar gastronómica que lleva su nombre, cree que la continuidad pasa por profesionalizar las estructuras y construir proyectos capaces de ir más allá de sus fundadores. “Las marcas no pueden depender únicamente de una persona”, sostiene otra galardonada por Adefam. “Tienen que tener unos valores claros, una cultura muy definida y equipos capaces de mantener esa esencia”.

El campo, dónde el relevo no llega

Si hay un sector donde la crisis generacional resulta especialmente visible es el primario. En España, el censo agrario de 2020 ya mostraba que apenas el 9% de los jefes de explotación tiene menos de 40 años, tal y como se puede ver en el gráfico. Mientras que el 41% supera los 65. En la Unión Europea, el 57% de los agricultores supera los 55 años y la edad media se sitúa en los 57. Solo el 12% tiene menos de 40.

“En ninguna comarca española se alcanza que el 40% de los jefes de explotación sean menores de 45 años”, explica Alicia Martínez, secretaria de Relevo Generacional de la Unión de Pequeños Agricultores y Ganaderos (UPA). Situación, ilustrada en la gráfica, y especialmente crítica en la ganadería extensiva, donde la dedicación es prácticamente total y la calidad de vida percibida, muy baja.

Las barreras son múltiples. Para quien no tiene vinculación familiar con el sector, el primer obstáculo es el acceso a la tierra. UPA lleva años reclamando bancos públicos de tierra y agua: “Un cultivo en regadío tiene una rentabilidad mucho mayor que uno en secano”. El Gobierno ha anunciado una orden ministerial para regularlos, con unas 17.000 explotaciones incluidas inicialmente. Pero la organización pide que tengan prioridad los menores de 40 años. Y los datos muestran el estancamiento: en 2024 había 4.025 solicitudes a la reserva nacional; en 2025, cayeron a 3.182. Esto a pesar de que la nueva PAC destina 220 millones de euros anuales al pago complementario para jóvenes agricultores, un 50% más que en el periodo anterior.

“Las políticas públicas actúan sobre síntomas y no sobre causas”, sostiene Pedro Piedras, director de la Escuela de Ingeniería Agrícola (INEA) de la Universidad Pontificia Comillas. “Las ayudas alivian necesidades inmediatas, pero no resuelven problemas estructurales como el acceso a la tierra, el coste de entrada o la incertidumbre económica”. Un 52% de las incorporaciones al sector, según UPA, se producen sin ningún tipo de ayuda pública.

Un sector tecnológico con imagen de otro siglo

La paradoja del campo es que vive uno de los procesos de modernización más acelerados de la economía mientras mantiene una imagen social anclada en el pasado. Sensores, inteligencia artificial, agricultura de precisión, análisis de datos y sistemas de geolocalización forman ya parte del trabajo agrario cotidiano. El sistema agroalimentario supone alrededor del 10% del PIB y del empleo en España, según el INE, y demanda cada vez más perfiles técnicos especializados.

“El trabajo agrícola y ganadero se sigue presentando como una actividad poco cualificada, cuando hoy hablamos de un sector altamente tecnificado”, explica Piedras. “A los jóvenes no les gusta verse como granjeros, sino como especialistas”. Cuando los estudiantes descubren que el sector agroindustrial se parece “más al mundo de la aeronáutica que al de los campesinos que segaban a hoz”, muchos empiezan a mirar con interés. El problema es que ese relato aún no ha llegado a la mayoría.