El hundimiento imparable de las revistas: han perdido el 60% de sus ingresos y lectores en doce años

Las revistas han perdido el 60% de los lectores en una década

Cuentan los veteranos que hace años, antes de la crisis financiera, la salud económica de las revistas se medía al peso. Una revista gorda era sinónimo de muchas páginas de publicidad y buena salud; una revista fina, de todo lo contrario. Una excepción eran las revistas del corazón —semanarios como Lecturas, Pronto, Semana o Diez Minutos—, con un porcentaje importante, de alrededor del 50%, de facturación por venta en quiosco. En el resto, la publicidad mandaba: a más páginas, y no necesariamente a más ejemplares vendidos, más ingresos.

"La venta es importante, pero quien deja pasta es la publicidad. Cuando yo me fui, la página se pagaba a 12.000 euros. Y en los mejores momentos llevábamos 40 o 45 páginas de publicidad", explica una persona que trabajó en la revista Ragazza (del grupo Hachette Filippachi, adquirido por Hearst en 2011 y editor de Elle, Diez Minutos o Quo) hasta su cierre. "Para vender 12.000 euros en revistas, tienes que vender muchas revistas y descontar lo que se queda el quiosco. La publicidad supone mucho más dinero". Con esos datos en la mano, una revista para adolescentes podía ingresar más de medio millón de euros mensuales por publicidad y menos de 100.000 por ventas, teniendo en cuenta que costaba 1,70 euros y se despidió vendiendo 60.000 ejemplares al mes.

Hoy, casi todas las revistas vienen flacas. Es cuestión de darse una vuelta por el quiosco y pedirlas, porque los refrescos y las chucherías les han quitado espacio y no todas están a la vista. Este mes, por poner dos ejemplos aleatorios, Fotogramas lleva diez páginas de publicidad (contando el interior de la portada y la contraportada, más baratos que las primeras páginas) y Computer Hoy solo una (la contraportada). Las joyas de la corona de dos de las editoriales más grandes de España, Vogue (Condé Nast) y Elle (Hearst), llevan respectivamente 13 (8 dobles y cinco sencillas) y 12 páginas (4 dobles y ocho sencillas) de publicidad, sin contar varias de contenido patrocinado (más barato que la publicidad). Y eso que son revistas de lujo, uno de los pocos nichos donde las marcas siguen invirtiendo porque en televisión no encuentran su espacio y las influencers aún no les han comido todo el mercado.

En los buenos tiempos podía haber más de 80 páginas publicitarias. Por no hablar de que el precio también cayó. Aunque todas las revistas publican tarifas que oscilan entre los 15.000 y hasta los 40.000 euros por página —depende de la cabecera y el emplazamiento—, distintas fuentes del sector coinciden en que los descuentos sobre esos precios alcanzan el 90%.

La facturación de las principales editoras de España ha caído un 53% desde 2007. Las que antes eran cuentas prósperas, con más de 6 y más de 7 millones de beneficio, hoy están en pérdidas. En 2019, solo RBA y Hola dieron beneficios (1,3 y 3,2 millones, respectivamente).



"La venta de publicidad en papel ha caído a niveles infernales. En 2007, los descuentos por página podían ser del 45% y ahora son del 75% de media. ¡Hay cabeceras que más!", dice una comercial que trabaja en uno de los grandes grupos. Una revista "fuerte" vende hoy sus páginas a entre 4.000 y 6.000 euros, si bien los precios oficiales ofertados siempre han estado hinchados y sido un punto de partida para negociar. "A 20.000 euros no se ha vendido nunca la página, solo en el Hola", señala el comercial de una revista masculina. Del otro lado, agencias que trabajan con anunciantes confirman que las revistas suelen escribirles ofreciendo espacios y haciendo descuentos, pero que rara vez los compran.

Diez años en crisis

El público tampoco acompaña. En conjunto, las revistas mensuales han perdido más de 9 millones de lectores desde 2008, un 60% del total. Y muchas han cerrado, por completo (Rolling Stone, Interviú) o la edición impresa (Quo, Cuore). Pero otras siguen, dando los últimos coletazos hasta que aguanten. En las últimas semanas, Hearst y Condé Nast han anunciado sendos EREs para sus plantillas, un reflejo de que la actual crisis golpea de nuevo al sector. Pero, ¿salió en algún momento? ¿O solo alargó lo irremediable?

"Llevamos más de diez años en crisis. Quizá antes de la pandemia vimos pequeñísimos brotes verdes. Pero desde 2008 hasta ahora solo ha habido recortes, unas veces más duros y otras más leves. Hace doce años se despedía a 20 personas cada semana, ahora llevábamos dos con bajas incentivadas en los que se han ido casi cien... Y nos proponen un ERE de 97 personas", dice una trabajadora que lleva más de veinte años en Hearst. "En año y medio, la plantilla se va a quedar a la mitad".



Aunque coincidentes en el tiempo y las razones de fondo, los EREs de Hearst y de Condé Nast tienen diferencias. Ambas son compañías estadounidenses con filial en Madrid. En Hearst se da por hecho que cerrarán varias revistas. Editan 21: Elle, Diez Minutos, Cosmopolitan, Men's Health, Harper's Bazaar, Supertele, Esquire, Telenovela... Despedirán a 97 personas. Aún no han decidido a quién ni a qué departamentos afectará. Tampoco saben cómo será la empresa con casi cien trabajadores menos en plantilla.

Estamos aquí porque la empresa no se ha reinventado. Ahora hablan de digitalización. ¿En 2021? ¿Perdona? Eso es de hace veinte años. Pero por comodidad no se ha hecho.

Yolanda Campos — Presidenta del Comité de Empresa de Hearst

"Parece inviable con la reducción de personal que ya llevamos", valora Yolanda Campos, presidenta del Comité y perteneciente CC.OO. "Estamos aquí porque la empresa en una década no se ha reinventado. Las pautas de consumo han cambiado y ahora se habla de digitalización. ¿En 2021? ¿Perdona? Eso era algo de hace veinte años. Pero por comodidad, porque había que invertir y porque suponía un sobresfuerzo, no se ha hecho. Que lo haga otro y si le sale bien ya voy yo detrás". Desde la empresa alegan que están en un proceso de "pura transformación".

Algunos lo hicieron. El grupo alemán Axel Springer (que compró la española Hobby Press en el 98) reestructuró su plantilla en 2012 y 2013 para centrarse en la parte digital. "Ya pasamos por aquello. Llegamos a tener más de veinte cabeceras muy rentables. Pero esto ha tenido que ver con los segmentos: el traslado de los lectores a internet llegó mucho antes en tecnología y videojuegos que en las revistas femeninas", sostiene su CEO, Manuel del Campo. "Y su modelo es diferente. En nuestro mejor momento, el peso de la publicidad en Hobby Consolas era del 30%. Yo cuando veía sus revistas con tantísimas páginas de publicidad lloraba de envidia. Decía: ¡madre mía, qué negocio!". Actualmente, editan tres revistas en papel: Hobby Consolas, Computer Hoy y Auto Bild. Han reducido los costes al mínimo y las mantendrán mientras aguanten.



"Fíjate si antes iba bien que las revistas escogían la publicidad. Decían: este anunciante sí, este no. Ahora lo cogen todo", recuerda Màxim Pujade, miembro del Comité de RBA Revistas (National Geographic, Lecturas, inStyle) y de CC.OO. El grupo ya pasó por sendos ERE en 2007, cuando compró la suiza Edipresse, y 2012. Sobreviven con menos empleados, menos ingresos y menos beneficios, pero aún son rentables. "Hay una sección de libros, coleccionables... Se buscan fórmulas para ir cubriendo. Nadie ha encontrado la fórmula para salvar este mercado. Lo que se intenta es que el producto sea cada vez mejor. Este mercado cada vez es más reducido y quedarán las cabeceras que tengan calidad".

En Condé Nast, que arrastra años de pérdidas a nivel internacional, el ERE ya está ejecutado. Han salido 35 personas y, de momento, no cerrará ninguna cabecera (el grupo solo edita seis: Glamour, Vogue, Vanity Fair, Traveler, GQ y AD). El proceso ha sido doloroso para los empleados, que no tenían comité: ha pillado en pandemia, tras años de goteos de despidos y tras el ascenso de su CEO, Natalia Gamero del Castillo, a directora de negocio para Europa. Entienden que esa promoción fue fruto del esfuerzo colectivo y que un ERE no es la mejor forma de agradecerlo.

La empresa ha planteado una reestructuración. Antes de la pandemia, Condé Nast había reorientado su negocio a los eventos y la formación (Condé Nast College es una filial de másters en moda y comunicación). "Se dieron cuenta de que el mercado publicitario se había transformado y de que sus cabeceras tenían mucho valor simbólico", explica una persona conocedora del proceso. "Dijeron: vamos a adelgazar lo máximo posible el contenido, que nos cuesta dinero, y vamos a depositar todas nuestras esperanzas en capitalizar las marcas en eventos".

Para abaratar aún más el producto editorial, la compañía prevé traducir un gran porcentaje de contenido de las versiones internacionales de cada revista: del 65% de Vanity Fair al 90% de GQ. De acuerdo a la empresa, esta "transformación" no significa un abaratamiento: las revistas serán productos globales y "las redacciones españolas también servirán a las del resto del mundo". Además, prevén aumentar en un 25% la producción de contenido en vídeo a nivel global en los próximos años.

Muchos puestos cambian tras el ERE, según explican dos personas que no han sido afectadas. "Ofrecieron una serie de puestos nuevos, como content lead, entertainment editor o traductor. Sugirieron a algunos directores postularse a esos puestos. ¿Alguien que hasta ahora era director se va a poner a traducir? Es denigrante. Lo que van a hacer es: externalizar el periodismo y meter en plantilla a traductores. Si necesitas una pieza, pagas a tu freelance de confianza".

Plantillas en mínimos

Desde que la anterior crisis dejó a las editoras tiritando, la estructura de las revistas ha cambiado. Por un lado, han integrado a los redactores y responsables de las webs. Por otro, han recortado las plantillas. "Antes, cada editor hacía su revista. Era una norma sagrada y tenían total libertad. Eso implicaba decidir a quién contrataban, la línea, todo. Y las editoriales ponían a competir a sus cabeceras", dice una persona que trabajó durante años en Condé Nast y permanece en el sector. "Eso cambió en 2008. Se empezó con el rollo de las sinergias y los sistemas de pools. Si hay uno de moda escribiendo, que escriba para todos. Y antes cada cabecera tenía su responsable de publicidad. Ahora más bien se dividen por marcas".

Las sinergias lo inundan todo. Por poner algún ejemplo: la gente que maqueta Esquire también maqueta Fotogramas, igual que los fotógrafos que hacen decoración trabajan todos los rangos, de Casa Diez a Elle Decoration. Pese a todo, y pese a que las webs tengan más lectores y probablemente más influencia, las editoriales, arrastradas por la inercia del sistema publicitario, mantienen ciertos privilegios para el papel. Basta el ejemplo de las tarifas: como muchos redactores autónomos sabrán, aún en 2021 se pagan mejor los textos en papel que en la web.

"Se ha vendido el discurso de la integración, pero no es del todo real. Las personas de papel no hacen redes, no están pendientes de Google Analytics [la herramienta de medición de tráfico web] y no están cerrando temas para web. Algunos comerciales no saben lo que es un usuario único [métrica web]. No puedes tener una mentalidad de papel y pretender la conversión digital. De nada me sirve hacer millones de tráfico web, con menos recursos que el papel, si luego el comercial no lo vende", explica alguien que dirige la web de una revista en papel.

Aunque el precio de la página en papel haya caído, los presupuestos de branded content [acciones digitales, como vídeos, artículos o publicaciones en redes sociales] son aún inferiores. Así que a los comerciales les interesa más vender papel.

Autónomos y quiosqueros, los efectos derivados del hundimiento

"Lo que se rumorea en Hearst es que despedirán a gente cara del papel. Y la gente de digital, especialmente los colaboradores, estamos protegidos por ser más baratos", dice una persona que trabaja como colaboradora fija. Es la otra cara de la reestructuración de las plantillas: se incentivan las salidas de los trabajadores con más antigüedad (en Hearst daban 30.000 euros y 22 días por año trabajado antes del ERE) y se coge a gente externa, no solo para colaboraciones puntuales sino para puestos estructurales.

"En todas las editoriales hay mucho TRADE", dice Yolanda Campos, la presidenta del Comité de Hearst. Los TRADE son los autónomos económicamente dependientes, que facturan la mayoría de sus ingresos a un cliente. Se libran de los ERE porque no son parte de la plantilla, pero no están representados cuando algo va mal. "Aquí hay gente que lleva veinte años sin contrato y sin derechos. Tenemos compañeros que dicen: ¿pero este no es de plantilla? ¡Si cuando yo entré ya estaba! Cuando vienen las inspecciones de trabajo, se dice que ese día estaba entregando material. Pero el Ministerio de Trabajo está muy metido en este tema ahora y creemos que inspeccionarán más".

Un colaborador de Axel Springer que prefiere no dar su nombre calcula que allí son unos 40 en esta modalidad. "Genera malestar entre compañeros, porque al final todos hacemos el mismo trabajo. Es incómodo. Se nos invita a ir de vez en cuando con nuestros propios ordenadores, porque el ordenador de empresa sería una prueba de que somos 'falsos autónomos'. El comité no nos representa. Es el elefante en la habitación del que nadie habla", expresa.

El CEO Del Campo defiende que es un modelo "flexible para ambas partes" y que no hay falsos autónomos porque "se cumple totalmente con la legalidad". El sistema, explica, permite a los colaboradores compatibilizar con otros trabajos, se aplica en puestos de redacción y desarrollo y, en muchos casos, "los salarios son mayores y es su decisión". La empresa, añade, trabaja para que todos los colaboradores se sientan integrados y parte del equipo. Es la misma postura que adopta el comité, que recuerda que solo representa a los trabajadores contratados. "No hemos recibido ninguna queja de los colaboradores. En Axel tratamos de que todos seamos una gran familia. Van a la oficina si hay algo que hacer, se busca que estén integrados, se les invita a fiestas...", observa Jessica Jaime, su presidenta. "Me extraña mucho el comentario de ese colaborador".

Los últimos afectados por la crisis de las revistas son los quiosqueros. Entre 2010 y 2018 cerraron 6.000 puntos en toda España y las previsiones de futuro no son mucho mejores. "Cada día hay vendedores que echan el cierre en su totalidad, sin traspasarlo a otra persona", explica Remedios Garrido, presidenta de la Asociación Nacional de Vendedores de Prensa. La presidenta no oculta su malestar con editores y distribuidores, una queja repetida durante años por el sector. La prensa es barata y los quiosqueros solo ganan un pequeño porcentaje de cada venta. Además, deben pagar los portes sin poder repercutirlos en el precio, que viene dado. De las revistas critica las suscripciones, que lo único que hacen es quitarle negocio. ¿Qué sentido tiene vender una revista que lo primero que te pide es que te suscribas, eliminándote a ti como intermediario? "Nuestra reinvención pasa por no tenerlos dentro de nuestra casa", dice. "Lo único que deseo es que desaparezcan, cuanto antes mejor. No quiero revistas ni periódicos si no me ponen mejores condiciones".

Garrido tiene un quiosco en una importante plaza de Granada y cuenta que sobrevive gracias a otros productos. "Lo que tenemos ahora son niños y niñas. El que tiene hijos no les niega un paseo ni una revista, así que las revistas infantiles son las que mejor funcionan. Y ya aprovecho para poner otros productos atractivos para ese mercado". Para concluir, da pistas sobre las revistas que mejor aguantan: además del segmento infantil, las que tienen pasatiempos (sean de moda o cocina), las de cine, las que llevan en portada a un famoso y la de Thermomix. "En navidad sobre todo, cuando la gente ya se sabe las recetas y quiere innovar".

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13 de junio de 2021 - 23:14 h

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