Habilidades duras, blandas, líquidas… y gaseosas
Nunca me gustaron las expresiones hard y soft skills, o habilidades duras y blandas. Hoy, además, me parecen términos gastados, casi casposos, que empiezan a resultar poco útiles para describir la realidad cambiante del trabajo y de las organizaciones.
Por habilidades duras se entienden aquellas competencias técnicas y cognitivas específicas de ciertos ámbitos del saber, adquiridas mediante formación o experiencia y para las que es relativamente sencillo definir programas de formación y criterios objetivos y verificables de evaluación. Pensemos en el conocimiento disciplinar, en las competencias matemáticas, en la programación, en el uso de herramientas metodológicas o técnicas o en el análisis de datos e información. Es una formación orientada a saber y saber hacer.
Las llamadas habilidades blandas, por su parte, remiten a capacidades relacionadas con el juicio, la actitud y la interacción humana. Son más difíciles de enseñar, de medir y, al menos hasta ahora, de automatizar. Hablan menos del saber y más del querer hacer y del cómo hacerlo, especialmente en contextos reales, complejos y ambiguos. Aquí se incluyen la comunicación, las habilidades sociales, el pensamiento crítico -también el sentido común- y la capacidad de manejar la incertidumbre y la presión.
Aunque podría matizar bastante esta caracterización, quizá baste decir como resumen que las habilidades duras se asocian más al conocimiento y a las aptitudes, mientras que las blandas lo hacen a las actitudes y al juicio. Aquellas son, en general, más fáciles de enseñar, y quizá por ello son en las que nuestro sistema educativo ha puesto históricamente más empeño y ha obtenido mejores resultados. Las blandas también pueden aprenderse -y, por tanto, enseñarse-, pero hacerlo bien exige métodos, dinámicas y entornos de aprendizaje muy distintos de los que predominan en nuestras aulas. Se adquieren más por el ejemplo, por la experiencia compartida y por la participación en proyectos reales que por la escucha pasiva de lecciones magistrales.
No es mi intención, en cualquier caso, dar una lección -y menos magistral- sobre unas y otras habilidades. Hay libros enteros, y algunos muy bien escritos, que lo hacen con mucha profundidad. A donde quiero llegar es a que esta distinción entre hard y soft resulta ya claramente insuficiente, incluso algo vintage, en un contexto marcado por el avance imparable de las máquinas inteligentes y, con ellas, de la automatización del trabajo humano.
No hace falta una bola de cristal para imaginar, al menos a grandes rasgos, cómo serán las organizaciones dentro de pocos años. Cada vez más tareas que hasta ahora realizaban personas pasarán a ser ejecutadas por máquinas que, en la mayoría de los casos, ni siquiera veremos. No serán en general robots deambulado por oficinas, sino programas informáticos -muchos de ellos ya existentes- dotados de nuevas capacidades, mayor autonomía y aprendizaje continuo.
En algunos casos, estas máquinas resolverán tareas que nunca fueron humanas, simplemente porque exceden nuestras capacidades. Por ejemplo: la interpretación de imágenes médicas de más de cuatro dimensiones –nosotros solo manejamos las tres espaciales y la temporal-, algo fuera del alcance del cerebro humano; la detección de fraude en tiempo real mediante el análisis masivo de transacciones; o la monitorización compleja de redes de producción y distribución de energía o de telecomunicaciones.
En este nuevo escenario, y más allá de lo desafortunado del nombre, deberíamos dejar atrás la dicotomía duro–blando y centrarnos en las habilidades automatizables, las difícilmente automatizables y las adecuadas para trabajar con máquinas -y personas- inteligentes.
Las automatizables incluyen buena parte de las competencias técnicas y analíticas que durante décadas consideramos el núcleo del valor profesional -las duras, por acudir a la expresión común-. No es que pasen a ser completamente prescindibles, pero sí cambiarán de estatus: dejan de ser un factor diferencial para convertirse en un requisito de entrada o, directamente, en algo delegable, al menos parcialmente, en las máquinas.
Las difícilmente automatizables son aquellas que, al menos por ahora, siguen siendo singularmente humanas. Por no repetir las antes mencionadas, podemos pensar en: la capacidad de acción y toma de decisiones en contextos impredecibles y/o mal definidos; la comprensión profunda de situaciones sociales complejas; la creatividad; la capacidad de formular buenas preguntas y de dotar de sentido a la información; o la capacidad de asumir responsabilidades en circunstancias no planificadas. No son imposibles de imitar, pero sí difíciles de escalar y de estandarizar y, por tanto, de automatizar.
El tercer grupo, el de las habilidades para el uso inteligente, crítico y responsable de máquinas inteligentes, está irrumpiendo con fuerza y ganará protagonismo en los próximos años. Se trata de: saber colaborar e integrar en nuestro modus operandi sistemas que proponen, recomiendan, predicen y a veces deciden por sí mismos; entender sus límites y riesgos; complementar sus fortalezas con las nuestras y hacerlo, además, en el seno de equipos humanos cada vez más diversos e interdisciplinarios.
Para los empleadores que quieran hacer más competitivas sus organizaciones, el mensaje es claro: no basta con incorporar tecnología; hay que hacerlo con inteligencia. Eso pasa por: repensar los procesos y tareas y su asignación a personas y máquinas; rediseñar los perfiles profesionales humanos; cambiar la política de incentivos y la cultura en las organizaciones; repensar el modelo y sistema educativo y formar para aprender, no para delegar nuestras capacidades cognitivas en las máquinas. El valor no lo aportará solo, ni sobre todo, automatizar y prescindir de cuantas más personas mejor, sino la colaboración entre personas y máquinas.
Para quienes quieran seguir siendo -o llegar a ser- empleables, la advertencia es igualmente directa: no se trata solo de aprender nuevas herramientas, sino de cultivar aquello que no se deja encapsular fácilmente en un algoritmo o un modelo de IA.
Pero quizá el verdadero reto no sea decidir qué tareas harán las máquinas y cuáles las personas, sino qué tipo de trabajadores y organizaciones queremos ser y tener en un mundo compartido con máquinas inteligentes. Entre habilidades duras, blandas, líquidas o incluso gaseosas -estas se evaporarán por el camino-, lo importante no es establecer una nueva taxonomía de las capacidades humanas, sino dar un nuevo sentido al trabajo humano y repartir más y mejor la riqueza derivada de la automatización. En esta tarea no esperemos mucha ayuda de las máquinas.