Del bar de confianza a la app: por qué las franquicias tiran de 'fieles' para mantener su negocio

Durante años, la fidelización de un cliente podía depender de algo tan sencillo como que el camarero supiera cómo quería el café. El dueño de una tienda conocía sus gustos y el peluquero sabía cuándo tocaba volver. Era la relación “de toda la vida”. Las grandes cadenas intentan ahora reproducir esa cercanía a escala pero la herramienta ya no es la memoria del trabajador, sino una aplicación del móvil capaz de identificar al consumidor, registrar sus compras y, cada vez más, anticipar cuándo volverá.

Burger King, Honest Greens, McDonald's, Zara o incluso IKEA. Todas estas enseñas cuentan con aplicaciones móviles propias y programas de fidelización que cada vez alcanzan a más consumidores a base de ofertas exclusivas y puntos que abaratan las transacciones a través del teléfono. Restaurantes, ropa, muebles... No hay sector que se resista.

Uno de los programas más recientes y exitosos es el Starbucks Rewards, de la cadena estadounidense de cafeterías, que ha alcanzado el millón de usuarios registrados en España y, según la compañía, sus miembros representan ya el 23% de las ventas en el país. Su éxito no es solo la facturación: los clientes activos del programa visitan sus establecimientos una media de tres veces al mes. La cadena ha renovado recientemente su aplicación, ampliando las recompensas más allá de las bebidas: comida, productos de merchandising y experiencias. La idea es que la fidelización deje de ser simplemente una tarjeta de puntos y se convierta en una relación permanente con el cliente. “Una app no fideliza. Solo crea la infraestructura para reconocer, entender y servir mejor al cliente”, resume Lluís Soldevila, profesor de EAE Business School.

El cambio hacia estos modelos de fidelización responde también a una transformación económica, a juicio de Pablo Gutiérrez, socio director general de operaciones de mundoFranquicia: “Hoy vivimos una democratización tecnológica y un encarecimiento brutal de los costes de captación de nuevos clientes”. En este escenario, añade, “el crecimiento sostenible depende de optimizar el valor de los clientes que ya tenemos, logrando que regresen más a menudo”.

La misma tienda tiene que vender más

Según la Asociación Española de la Franquicia, las cadenas facturaron 28.454 millones de euros al cierre de 2025, un 3% más que en 2023, pero con un 6,5% menos de redes y un 1% menos de establecimientos operativos. El crecimiento, por tanto, no puede depender únicamente de abrir nuevos locales. “Cada punto de venta tiene que extraer más valor de su base instalada: más frecuencia, más ticket, más retención y mejor productividad”, explica Soldevila.

Los programas digitales permiten precisamente eso. Una cadena puede saber qué compra un cliente, cuándo lo hace, en qué establecimiento, cuánto gasta y cómo responde a una promoción. Con esos datos puede intentar que vuelva antes, aumentar su cesta o recuperar a quien lleva tiempo sin comprar. “Durante treinta años, muchas franquicias crecieron abriendo locales. Ahora también tienen que crecer abriendo relaciones identificadas con sus clientes”, señala el profesor de la escuela de negocios.

Gutiérrez resume el cambio desde la perspectiva de la gestión: “Las aplicaciones propias han dejado de ser simples canales de ofertas para convertirse en una infraestructura estratégica del negocio”. La diferencia respecto a las antiguas tarjetas de fidelización no está tanto en la voluntad de conocer al cliente como en la velocidad con la que se puede actuar sobre esa información. La aplicación permite pasar, explica, de “un fichero de clientes donde extraer información y enviar promociones a una comunidad activa conectada con la marca”.

La inteligencia artificial añade una nueva capa: ya no se trata solo de saber qué compró alguien, sino de intentar predecir qué hará después. Pero también hay una trampa. Que los miembros de un programa gasten más no demuestra que el programa haya provocado ese gasto. Los clientes más fieles pueden ser, sencillamente, los primeros en apuntarse. Por eso las empresas empiezan a preguntarse no solo quién comprará, sino quién comprará gracias a una determinada promoción o intervención.

El descuento ya no basta

Pero los 'fieles' ya no lo son a una sola marca y los móviles acumulan aplicaciones que compiten entre sí. Un estudio de la consultora de marketing digital NATEEVO presentado en 2024 señalaba que el 75% de los encuestados pertenecía a entre tres y cinco programas de fidelización y solo un 7% conocía todos sus beneficios. La proliferación de tarjetas y aplicaciones puede acabar generando el efecto contrario al buscado: indiferencia.

Los descuentos siguen siendo una herramienta útil para atraer clientes, recuperar inactivos o llenar horas valle, pero existe el riesgo de acostumbrar al consumidor a comprar solo cuando recibe una oferta. “Si toda la mecánica es descuento, el programa puede entrenar al cliente para esperar”, advierte Soldevila, de EAE.

Gutiérrez coincide en que el descuento tiene una utilidad inmediata, pero advierte de su coste a largo plazo: “Es la herramienta más fácil de replicar por la competencia y la más peligrosa para la salud financiera de una marca”. Por eso, considera que las cadenas están evolucionando hacia una fidelización basada también en “acceso prioritario a novedades, obsequios exclusivos, agilidad en el servicio o una atención personalizada”.

Starbucks, por ejemplo, está utilizando también su programa para ofrecer experiencias alrededor de la marca. La compañía ha colaborado recientemente con MilfShakes, la marca impulsada por Nil Ojeda, para convertir algunos establecimientos en espacios de encuentro y ocio. Y también permite que sus fieles accedan antes a las novedades de la temporada, como el otoñal Pumpkin Spice. La lógica es sencilla: la fidelidad no consiste únicamente en pagar menos, sino en tener más motivos para volver.

La cuestión es, además, medir qué incentivos generan realmente negocio. El objetivo, según Gutiérrez, es “dirigir el incentivo adecuado al cliente idóneo en el momento oportuno” y distinguir entre las ventas provocadas por una acción y aquellas que se habrían producido igualmente.

De la restauración al turismo

La estrategia cambia según el sector. En restauración, donde las compras son frecuentes, funcionan especialmente la rapidez, el pedido anticipado, el pago y las recompensas sencillas. En retail pesan más el historial de compras, las recomendaciones y la relación entre tienda física y comercio electrónico. En servicios, donde el cliente puede tardar meses en volver, puede ser más útil un recordatorio o una reserva sencilla que un sistema de puntos.

“Cada sector tiene una estructura económica y un ciclo de compra completamente diferentes”, explica el responsable de mundoFranquicia.

Y la fidelización ya no se limita a conseguir que alguien compre más veces el mismo producto. Los Pueblos Más Bonitos de España ha puesto en marcha El Club de los Más Bonitos, un programa gratuito que acumula puntos por visitas geolocalizadas y permite canjearlos por descuentos en comercios y alojamientos de sus 126 municipios. En este caso, la fidelización sirve para otra cosa: redistribuir el turismo y llevar consumo a negocios locales y municipios rurales.

Iberdrola utiliza una lógica parecida para ampliar la relación con sus clientes. Su programa Mi Iberdrola reúne descuentos y experiencias de sectores muy distintos y acaba de incorporar un acuerdo con Civitatis para ofrecer ventajas en actividades turísticas. El programa de fidelización deja así de ser únicamente una herramienta para premiar la compra de un producto y se convierte en una especie de club alrededor de la marca.

Recuperar al cliente de las plataformas

En restauración hay además una batalla por quién controla la relación con el consumidor. Las plataformas de reparto permiten captar clientes, pero también intermedian entre el establecimiento y el usuario. Uber Eats publica en España tarifas del 15% para establecimientos que realizan su propio reparto o recogida y del 30% cuando la plataforma aporta la entrega.

Para las cadenas, conseguir que un cliente recurrente pase del agregador al canal propio puede suponer recuperar margen y, sobre todo, información. La estrategia no tiene por qué ser elegir entre ambos modelos. El agregador puede servir para descubrir una marca y captar al consumidor; la aplicación o web propia, para intentar convertir esa primera compra en una relación directa.

Gutiérrez plantea precisamente esa estrategia de convivencia: “No se trata de prescindir de las grandes plataformas, que funcionan muy bien, sino de utilizarlas de forma optimizada para captación” y, en paralelo, trabajar para trasladar parte de esos usuarios al canal propio cuando interese a la compañía. Para una red de franquicias, añade, “consolidar una base de datos propia es un activo que incrementa el valor de toda la compañía”.

“El agregador puede alquilarte demanda; el canal propio debe convertirla en relación”, resume Soldevila. Y ni siquiera es imprescindible tener una app. Puede bastar con una web móvil, una wallet, un sistema de pago o un canal de mensajería que permita reconocer al cliente.

Lanzar una aplicación, sin embargo, no garantiza que los clientes la utilicen. El verdadero desafío es conseguir que encuentren en ella una razón para volver. “Desarrollar una aplicación estable es viable; el verdadero reto es diseñar una propuesta de valor tan sólida que el consumidor decida mantenerla en su dispositivo y utilizarla con regularidad”, sostiene Gutiérrez.

En las franquicias existe además una dificultad específica: que la herramienta funcione de verdad en toda la red. La central y los franquiciados tienen que ponerse de acuerdo sobre quién paga los incentivos, cómo se reparten los márgenes, cómo se atribuyen las ventas cruzadas y quién puede utilizar la información del cliente.

“Si el franquiciado percibe el programa como una imposición de la central que reduce su margen, el proyecto no se ejecutará correctamente en el punto de venta”, advierte. La fidelización digital, concluye, debe plantearse como una herramienta capaz de generar “beneficio mutuo”.

El nuevo ‘cliente de toda la vida’

La paradoja es que la tecnología no tiene por qué sustituir al trato personal. Puede encargarse de la parte mecánica —pedido, pago, reserva o consulta de puntos— para que el empleado tenga más tiempo para atender al cliente. El objetivo de las cadenas es, en cierto modo, hacer escalable aquello que durante décadas hizo competitivo al pequeño comercio: conocer a quien vuelve.

“La tecnología debe enriquecer la relación con el consumidor y dotar de herramientas al personal del local, nunca sustituir el factor humano”, sostiene Gutiérrez. En su opinión, las redes de franquicia más exitosas serán las capaces de “hibridar ambos mundos”: utilizar los datos para recordar preferencias y anticipar necesidades, pero mantener la experiencia física y el servicio de las personas como parte central de la propuesta de valor.

La diferencia es que ahora esa memoria se almacena en una base de datos y puede utilizarse simultáneamente en cientos de establecimientos. En los próximos años, además, la fidelización será probablemente menos visible. El cliente tendrá menos necesidad de abrir una aplicación y más posibilidades de ser reconocido directamente al pagar, reservar o comprar.

Y la inteligencia artificial puede cambiar incluso quién toma la decisión de compra. Si los asistentes digitales empiezan a comparar restaurantes, reservar hoteles o hacer pedidos por nosotros, las marcas tendrán que conseguir que esos agentes conozcan sus productos, sus ventajas y las preferencias de cada usuario.

Para Gutiérrez, el siguiente paso será pasar de los programas tradicionales a una gestión integral del comportamiento del consumidor. La IA podrá anticipar “qué cliente está en riesgo de abandonar la marca, en qué fecha estimada realizará su próxima compra, qué categorías de producto despertarán su interés real o cuál es el incentivo exacto necesario para modificar positivamente su conducta de compra sin regalar margen”.

La consecuencia será también organizativa: la fidelización dejará de ser un asunto exclusivo del marketing y entrará en los cuadros de mando financieros, con métricas de retención, frecuencia y valor del ciclo de vida del cliente. La próxima tarjeta de fidelización quizá no sea una tarjeta ni una app. Pero la lógica seguirá siendo la misma que la del bar de toda la vida: que cuando vuelvas, sepan quién eres.