Jörn Leogrande: “Las autoridades de supervisión no estaban preparadas para controlar a una empresa como Wirecard”

Wirecard es una empresa cuyo nombre pasará a la historia. Pero lo hará por los peores motivos por los que se pueden escribir páginas de la historia económica. Desde el pasado verano, la empresa es sinónimo de un fraude contable millonario valorado en 1.900 millones de euros. Fundada en 1999, Wirecard fue en su mejor momento un referente económico alemán. Ya no lo es.

Los altos cargos de esa firma, Markus Braun, ex CEO de Wirecard, y Jan Marsalek, miembro del Consejo de Administración, están señalados por haber falseado las cuentas de la compañía para hacerla más atractiva a ojos de los inversores. Ahora Braun está en la cárcel, pendiente de juicio, mientras que Marsalek está en busca y captura.

A ambos los conoció bien Jörn Leogande (1963), quien trabajó quince años en Wirecard, entre 2005 y 2020. Leogrande retrata en esta entrevista su experiencia y el mucho tiempo que pasó al servicio de Wirecard, una empresa que ascendió hasta convertirse en una de las grandes firmas del país de la canciller Angela Merkel.

Wirecard pasó a cotizar en el DAX en 2018. Ahora las autoridades alemanas, también señaladas por su pasividad ante las irregularidades de la firma, tratan de esclarecer lo ocurrido. Para ello tal vez sirva el libro que acaba de publicar Leogrande sobre su paso por Wirecard. Se titula Bad Company (Ed. Penguin Random House, 2021), o 'Mala compañía'.

El título de su libro es Bad Company. ¿Por qué fue Wirecard una 'mala compañía'?

Elegí ese título por dos motivos. Por un lado, porque, al principio Wirecard era una compañía buena. Y, tras el escándalo, pasó a ser una mala compañía. Es una compañía en la que muchas cosas fueron mal. El otro motivo era porque la palabra compañía puede aludir también a la gente con la que uno está. Puede haber malas compañías y yo trabajé mucho con Jan Marsalek y Markus Braun.

¿Acabarán encontrándose los 1.900 millones de euros que faltaban en las cuentas de la empresa?

Es difícil de decir. En la Comisión de investigación parlamentaria que se ocupa del caso, Daniel Steinhoff, uno de los altos cargos de Wirecard, ha dicho que no hay documentación relativa a ese dinero. Además, parece que ninguno de los clientes de la empresa se ha quejado de la falta de ese dinero ante el cierre de los servicios de Wirecard. Cuando un cierre así ocurre, esto normalmente genera interminables discusiones sobre datos o vías de canalización del dinero. Todo esto tiene que ser desmontado. Pero es muy notable que ninguno de los clientes se haya quejado. Esto me hace pensar que ese dinero, en realidad, no existía. Pero yo no lo puedo asegurar a ciencia cierta.

¿Usted no se planteó que esas malas compañías podían llevar a cabo una gestión fraudulenta?¿No tuvo usted dudas?

Había gente que sí. La gente que estaba en las instancias más altas de la empresa podía dudar. Eso está claro. La empresa tenía que registrar enormes beneficios y esto era algo que muchos no llegábamos a entender. La mayoría de la gente pensó que mucho de lo que hacía la empresa tenía que ver con el entretenimiento para adultos, como juegos de azar, pero ese negocio se puso en manos de terceros. Y esa externalización era algo que mucho no entendimos al detalle. Cuando se preguntaba a la dirección sobre esto, no se respondía. Es decir, que sí hubo dudas, pero conocimiento concreto de transacciones o información específica que diera cuenta de que se estaban cometiendo delitos, eso yo nunca lo tuve. Además, en la empresa se habrían cuidado mucho de que alguien como yo no tuviera acceso a esa información.

La empresa tenía que registrar enormes beneficios y esto era algo que muchos no llegábamos a entender. Cuando se preguntaba a la dirección sobre esto, no se respondía.

Usted trabajó, primero en el marketing de la empresa hasta ser jefe del área de innovación.

Sí, yo era el responsable de la estrategia de futuro para la empresa.

Y en esa estrategia de futuro, empresas como Facebook ocuparon un papel importante. Al menos, Wirecard trató de cerrar cooperaciones con esa tecnológica. ¿Cómo pasó una empresa que se ocupaba primero de tramitar pagos en sectores como la pornografía, los juegos de azar y el póquer en internet a pretender a firmas como Facebook?

Cuando empezó Wirecard, en 1999, no había grandes actores del comercio electrónico. Entonces, quienes se interesaban por pagos online eran empresas como esas que usted mencionaba. Empezamos haciendo mucho negocio en el sector del porno y los juego de azar. Pero, con los años, la empresa empezó a ganar cada vez más clientes, como Deutsche Telekom, Vodafone, O2, Orange en Francia y España. También hubo minoristas. Así fue que empezamos a tener clientes que se interesaban por otros servicios. Uno de los objetivos de Wirecard fue siempre tener como cliente una de las grandes tecnológicas del mundo, ya fuera Facebook, Google, Amazon o Microsoft. La idea fue siempre estar a ese nivel.

¿Se logró? Al menos con Facebook no fue así...

Con Facebook, no. Pero trabajamos para Microsoft y algunas empresas de gran nivel, como Alipay y otras empresas en China. Esto quiere decir que, Wirecard, al final, como empresa que ya formaba parte del DAX, fue una empresa asociada a grandes tecnológicas.

El modus operandi, supuestamente, de Markus Braun y Jan Marsalek, consistía en falsear las cuentas de la empresa para hacerla más atractiva a ojos de los inversores. ¿Cree usted que la empresa pudo beneficiarse de algo así?

Creo que lo que más ayudó a la empresa fue la entrada en el DAX (índice bursátil de las 30 principales compañías alemanas). Incluso en Alemania, antes de la entrada en el DAX, Wirecard era una empresa que nadie conocía. Lo que hacíamos era muy virtual. Pero al pasar a estar en el DAX, la empresa entra ya a un escenario mundial. Y esto es una señal positiva para la marca de la empresa. Pero también hacían falta superar una serie de criterios para entrar en el DAX. Y sin haber presentado un negocio tan atractivo, la entrada en el DAX no habría tenido éxito.

¿Tan importante fue la entrada en el DAX?

Para mí fue un punto de inflexión. A partir de ahí, todo cambió.

¿Y qué piensa usted del comportamiento de las autoridades alemanas frente a Wirecard? Instituciones como la Autoridad Federal Supervisora de los Servicios Financieros de Alemania (BaFin, por sus siglas alemanas) han quedado en entredicho.

Como jefe de innovación, yo no estaba mucho en contacto con la BaFIN. Pero creo, sin embargo, que Wirecard encontró un resquicio en el que operar. Las autoridades de supervisión no estaban preparadas para controlar a una empresa como Wirecard. La BaFin puede controlar bancos, pero Wirecard no lo era. Wirecard era un conglomerado financiero. Y, frente a esto, a las autoridades les costaba hacerse una idea de la empresa, no entendían qué hacía. Era algo nuevo para ellas. Cuando ahora veo los resultados de la Comisión de investigación parlamentaria sobre Wirecard, o lo que se dice en la propia BaFin, creo que las autoridades harán todo lo posible para evitar que un nuevo caso Wirecard se repita.

¿Y qué hay del propio Gobierno alemán? También se dice que el Ejecutivo colaboró en el éxito de la empresa, promocionándola fuera de las fronteras alemanas.

Es difícil responder a esto. Como jefe de innovación de la empresa, yo pude reunirme con varios políticos. En base a esto puedo decirle que en toda Alemania había un deseo de tener actores que pudieran competir en el sector tecnológico. Por ejemplo, en Alemania tenemos SAP, una gran empresa surgida en los años 70. Pero hay una necesidad en Alemania de demostrar que no sólo construimos coches y máquinas industriales. Esta necesidad también la sienten en el ámbito político, en las autoridades que tenían que ejercer el control, en el Gobierno, en las instituciones financieras responsables de créditos, etcétera. Hubo un relato de una empresa que llegaba a lo más alto en el ámbito tecnológico como Wirecard y esto atraía del lado de la empresa a muchos poderes.

Hay una necesidad en Alemania de demostrar que no sólo construimos coches y máquinas industriales. Hubo un relato de una empresa que llegaba a lo más alto en el ámbito tecnológico como Wirecard y esto atraía del lado de la empresa a muchos poderes.

Gente como Markus Braun estaban interesados en ganarse los favores de políticos alemanes.

Braun no hablaba mucho sobre la política alemana porque no le importaba realmente. Él siempre tuvo una mirada global, como europeo y ciudadano del mundo. Para tratar de ganarse el apoyo de Merkel, Braun tenía a su gente. Por ejemplo, Burkhard Ley, quien también fue miembro de la dirección de Wirecard. Pero para Braun y Marsalek, Alemania era algo demasiado pequeño. Hacía falta algo más grande.

Usted describe en su libro a Marsalek como “egocéntrico” y a Braun como un “autista cultivado”. Uno tiene la sensación de que en Wirecard predominaban personajes con caracteres atípicos.

Eran atípicos. Yo he trabajado quince años en Wirecard y nunca antes había trabajado en una empresa así. Nosotros teníamos mucha gente que venía de las star-ups y claro, cuando se trata de gente que levanta empresas nuevas y de innovación, siempre hay gente algo salvaje. Algo así he podido ver en Berlín, porque, después de Wirecard, he trabajado en start-ups allí. En este tipo de ambientes no encuentras el mismo tipo de perfil que ves en las oficinas de Deutsche Bank o del Banco Santander. Pero es que gente como Braun o Marsalek sólo han trabajado en Wirecard. Marsalek, tras salir de la universidad, comenzó a trabajar en Wirecard. No conoció otra empresa.

El escándalo que ambos organizaron fue un fraude histórico en Alemania y a nivel internacional. Pero ¿Qué ha supuesto para los trabajadores de la empresa?¿Fueron también víctimas de fraude?

Muchos trabajadores, o casi todos, también han sido víctimas de este fraude. Hay que tener en cuenta que mucha gente de la empresa se endeudó para poder comprar acciones de la compañía. En Wirecard no había programas en los que los empleados pudieran tener acceso a acciones de otro modo. Esto significa que había mucha gente había invertido en la empresa y que acabó perdiendo su trabajo y sus ahorros. Porque desde la empresa siempre se señalaba que había que invertir en la empresa. Pienso que había unos 5.700 trabajadores, y prácticamente 5.690 no sabían que se estaban cometiendo delitos. Esta gente trabajó mucho, pero mucho, y en una semana prácticamente pasaron a tener de jefes a los responsables de llevar la insolvencia de la empresa. Esto es un shock.

Ahora Markus Braun está en la cárcel. Y Marsalek sigue en busca y captura. ¿Qué futuro cree que tienen ante sí estos dos señalados por el el escándalo?

Braun está en la cárcel y Marsalek sigue huido. Tengo entendido que, en casos así, los huidos no aguantan más de diez años sin responder ante la justicia porque siempre acaban cometiendo un error. Además, él puede que no tenga sólo un problema con las autoridades europeas, sino también con los socios que se buscó. Cualquiera sabe. En cualquier caso, yo no quiero estar en su pellejo. En el caso de Braun, existe el interés político de que haya una condena ejemplar. No me pudo imaginar que haya una empresa que diga que no sabe de dónde viene el 50% o 60% de su negocio, esa era la estrategia de Wirecard, y no pase nada.

O sea, que usted cree que habrá una condena ejemplar.

Me cuesta pensar que para los inversores que han perdido dinero no haya nadie de Wirecard al que se pueda responsabilizar del escándalo. Pero cuando escucho las audiencias de la comisión de investigación parlamentaria sobre Wirecard, parece que nadie tiene la culpa, que nadie es responsable. Pero hay gente que debe ser responsable.

¿Y cómo ve su propio futuro tras quince años en Wirecard?

Después de quince años en Wirecard, he trabajado en otras cosas, además de escribir el libro. Pero el pasado mes de enero dejé de trabajar porque creo que necesito una pausa para procesar todo lo que ha pasado. Porque he estado después de Wirecard saltando de una cosa a otra. Y ahora, tras 20 ó 30 años, por primera vez, estoy tomándome unos meses para estar tranquilo, haciendo algo de consultoría y ya está.