Coca-Cola se juega su marca en España por el ERE de las embotelladoras

“En una crisis, una de dos: o coges el toro por los cuernos, o haces como el Gobierno de Rajoy y aguantas el chaparrón hasta que escampe, y Coca-Cola ha elegido esta última opción”, así explica Jacob Benbunan, consejero delegado de Saffron, una consultora especializada en gestión de marca o branding, la estrategia de la multinacional ante el ERE de 750 personas que ha puesto en marcha su socio embotellador en España.

Mientras, los trabajadores se movilizan y aún tienen por delante dos semanas hasta que concluyan las negociaciones. Sus bazas para rebajar los despidos (a los que se suman 500 recolocaciones) y el cierre de cuatro plantas (Madrid, Alicante, Palma de Mallorca y Asturias) son movilizarse a través de manifestaciones, parar la producción y llamar al boicot. Medidas que pueden ser más efectivas de lo que a veces se piensa.

“En este caso, el problema es que se están tocando temas hipersensibles en España”, argumenta Verónica Baena, profesora de Marketing de la Universidad Europea de Madrid. “Por un lado, el elevado número de despidos, por otro, que cierra plantas en unas comunidades autónomas pero en otras no, con lo que ha sumado un problema político; además, sabemos que las embotelladoras tienen beneficios y, ahora, sale un tema fiscal dudoso”.

Precisamente este tema de la fiscalidad es el último en saltar sobre la mesa. Hacienda considera que la multinacional y su embotelladora están inmersas en un procedimiento de ingeniería fiscal, según publicó el diario Expansión. De hecho, el ministro de Economía, Luis de Guindos, salió a la palestra de esta crisis el viernes, tras el Consejo de Ministros, y aseguró que, en línea con el G-20, se están analizando determinados instrumentos de ingeniería fiscal en empresas multinacionales que producen “erosiones muy importantes en las bases tributarias”.

Si cedes la marca, puedes perder su control

Si cedes la marca, puedes perder su controlEn este caso, aunque no sea Coca-Cola, desde su sede en Atlanta o desde los pasillos de su filial española, la que está poniendo en práctica el ERE, el haber cedido su marca a la empresa que envasa sus refrescos en España (Coca-Cola Iberian Partners) la convierte en corresponsable. “Aunque sean personas jurídicas diferentes, no importa porque nadie las percibe así. A ojos del consumidor son la misma empresa. Es como si yo pierdo una maleta: siempre culparé a la aerolínea aunque la culpa sea de su empresa de handling”, compara la profesora de Marketing del ICADE, Carmen Valor.

“La marca en este caso es tan fuerte que, aunque sea un fabricante externo, están unidos”, asegura en la misma línea Víctor Mirabet, consejero delegado de la consultora de branding Coleman CBX. “Por eso me cuesta mucho creer que no tuvieran previsto cómo gestionar una crisis como esta porque es su imagen la que está en juego”.

“En la reputación de cualquier empresa hay dos partes esenciales: una es la realidad, la gestión de la empresa, y otra, la que la gente percibe, y hay que saber gestionar las dos”, señala la profesora del ICADE. “Aquí el problema es que están recortando empleos y, sin embargo, a los consumidores llega el mensaje de que es una empresa que está dando beneficios. Una empresa que, además, se ha vinculado a la felicidad y a la alegría de vivir”.

Ese es, precisamente, el eje de la comunicación de la compañía en los últimos años: la felicidad. Tanto que ha llegado a crear un instituto con ese propósito para, por ejemplo, dar conferencias sobre las claves para ser feliz. “El posicionamiento de Coca-Cola siempre ha sido muy ambicioso y lo del Instituto de la Felicidad podía ser una buena idea pero tenían que tener previsto que podía pasar algo así”, considera Víctor Mirabet.

“En mi opinión, el problema de este instituto es similar a cuando una imagen elige a un famoso para que publicite su marca: que, simplemente, puede hacerlo mal y te genera un problema”, valora Jabob Benbunan. “Hay que tener cuidado porque las personas son humanas y se equivocan y este instituto no tiene mucho que ver con una empresa con ánimo de lucro, que lo que busca es el beneficio”, concluye el directivo de Saffron.

Las redes sociales: un flanco vulnerable

Las redes sociales: un flanco vulnerable¿Y qué se puede hacer ante una crisis? “Lo primero que hay que tener claro es que hay que respetar unos códigos éticos: sé sincero, transparente, honesto, responsable y reconoce tus errores. Hay que ser rápido y tener mucha cintura”, enumera el consejero delegado de la consultora Coleman CBX.

Los expertos en branding y marketing aseguran que, más allá de la transparencia debida, no hay soluciones universales. “En esto no hay recetas mágicas pero es cierto que hay pautas comunes”, afirma Mirabet. Es decir, saber dónde están los riesgos y tener un protocolo de actuación por cada departamento, ya sea financiero, de comunicación o de ventas.

“Hay que colocar esos riesgos en una escala, hay que formar a los portavoces que tienen que saber, en todo momento, lo que está pasando y lo que se está diciendo por ahí, tanto en las redes sociales como en los medios”, explica. Y hay que intentar tener a los medios bajo control “porque te pueden contaminar. Si hablan mal de ti en un medio, no puedes contestar o refutar las críticas en otro. Hay que estancar la información”.

No sólo basta con controlar los medios, también hay que intentarlo con las redes sociales. Según los expertos en marketing consultados, estas pueden ser un motor de “vulnerabilidad”. Todos reconocen que las empresas tienen que estar presentes en Twitter o Facebook con perfiles propios pero, al mismo tiempo, asumir que las redes son un motor que difunde, por ejemplo, imágenes de manifestaciones o llamamientos al boicot. “Tienen mucho poder, a veces también poder de infección, y las empresas no siempre saben gestionarlo”, afirma Jacob Benbunan.

“Al final, la única forma de gestionar una crisis es dar toda la información”, concluye la profesora Carmen Valor. “La credibilidad cuesta mucho dinero pero es muy fácil perderla –recalca la profesora Verónica Baena–. Coca-Cola lo único que puede hacer es explicar por qué se ha llevado a cabo el ERE y vincularse a factores emocionales tan importantes como los que ha dañado, demostrar que aún mantiene un compromiso con los trabajadores y con la sociedad; pero eso no es fácil”.

Puede que el ERE de Madrid “sea una gota en el océano de Coca-Cola”, como dice uno de los expertos en branding consultados, pero está dando más de un dolor de cabeza a la multinacional que más ha basado su negocio en el marketing y en la publicidad, probablemente, de toda la historia.