El comité de TRW a la dirección: “Basta de estrategias y a negociar”

El comité de empresa de TRW ha hecho un llamamiento público a la dirección de la multinacional alemana para que “se deje de discursos y se ponga a negociar”. Porque, después de semanas de conflicto laboral tras la presentación de un ERE con el que los propietarios pretenden el despido de 250 trabajadores, el comité de empresa sigue denunciando que “lo que se dice negociación, casi no ha habido”.

Con un ERE sobre la mesa y ninguna garantía de futuro para el resto de los trabajadores de la planta, sus representantes sindicales se reafirman en su intención de negociar un convenio colectivo en el que los despidos se transformen en otras medidas no traumáticas y se recojan unas condiciones de trabajo aceptables y duraderas para el resto de la plantilla. Pero la dirección de la multinacional no parece compartir el objetivo de acordar un convenio colectivo con los trabajadores. Al contrario, ha instaurado un nuevo estilo para gestionar las relaciones laborales que poco o nada tiene que ver con el tradicional cuerpo a cuerpo que se libraba entre el comité de empresa y la dirección.

No es la primera ocasión en que la planta de TRW en Navarra se enfrenta a un futuro incierto. El comité de empresa ya afrontó en 2013 una dura negociación colectiva cuando la compañía planteó el despido de 400 trabajadores y severos recortes en las condiciones laborales.

Finalmente, y según la vieja usanza de reuniones maratonianas con propuestas que se cambiaban sobre la marcha, comité y empresa llegaron a un acuerdo. La empresa aprobó un plan industrial con producción garantizada para un horizonte de diez años y empleo para 200 personas. El comité aceptó unas importantes rebajas de las condiciones laborales a cambio. Y la “paz social” volvió a la empresa.

Sin embargo, y como señala el presidente del comité de empresa Josi Álvarez (CCOO) “hoy nos encontramos en una situación bastante peor que la de 2013, porque ha cambiado el modelo de negociación de la compañía”. Para desarrollar este nuevo estilo de negociación colectiva, “han traído un experto liquidador”, en palabras de Álvarez.

El “experto liquidador”

Paul Parnham, el “experto liquidador”, dirige la planta de TRW Landaben desde hace algo más de un año. Su antecesor, Miguel Ángel Equiza, fue desplazado de las reuniones con el comité de empresa y firmó su salida de la multinacional al poco de llegar el británico Parnham. El estilo clásico para negociar que había mantenido Equiza se terminó con su marcha. Llegaron los nuevos tiempos.

Desde el primer momento, Parnham apostó por el contacto directo con los trabajadores. Él no necesitaba intermediarios que transmitieran sus directrices. Prefirió crear su propia imagen y hacerla accesible a todos los empleados. Entre otros instrumentos, a través de su blog personal en el que, prácticamente a diario, escribe su punto de vista sobre la situación en la que se encuentra el conflicto laboral.

Gracias, entre otras, a esta herramienta, Parnham se ha preocupado por proyectar la imagen de directivo responsable y comprometido con el futuro de la empresa. “El capitán del Titanic pensó que su barco era insumergible hasta que golpeó el iceberg… Soy lo opuesto a esos capitanes que estaban tan seguros de que nada malo podía suceder. Soy un capitán que, al ver su buque se hundirse en un océano de tinta roja, (SIC) inmediatamente ha enviado la señal de socorro para salvar tantas vidas como sea posible”. Es un extracto de lo que escribió el pasado día 16, en plenas negociaciones del ERE.

Siguiendo el ABC de cualquier curso básico de comunicación interna en la empresa, el británico desplegó todos sus “encantos” con la plantilla desde el primer momento. Bajaba a la cadena a felicitar personalmente las navidades a los trabajadores del turno, celebraba “asambleas” (pagadas) con toda la plantilla una vez cada tres meses, cartas directas a los domicilios de los trabajadores, todo lo que pudiera crear la imagen de un directivo accesible, cercano y preocupado por el futuro de los suyos. Un directivo con el que es posible hablar sin necesidad de que intermedie un comité de empresa.

Detrás de esta buscada y planeada imagen se encuentra un importante gabinete de comunicación madrileño. Profesionales que evitaron presentar el impresionante historial con el que Parnham llegó a TRW Landaben: participó en 2011 en el cierre de la planta de ZF en Resolven, Gales, con 225 trabajadores; a finales de 2013, tomó parte en el cierre de la factoría de Dijon (Francia) y en 2014, antes de aterrizar en Landaben, gestionó el cierre de la factoría de Livorno (Italia) con 450 trabajadores. Para el comité de empresa de TRW Landaben, el sobrenombre de “experto liquidador” se lo ha ganado a pulso.

De manera que, frente a la refinada estrategia de presentar al máximo responsable del ERE como un directivo accesible, cercano y preocupado por los trabajadores, el comité de empresa ha tenido que desarrollar nuevas armas de negociación. Parnham solicitó motu propio comparecer ante el Parlamento foral, y el comité acudió después, a rebufo, para hacer pública su versión de los hechos. En un intento por tomar la iniciativa de la comunicación pública, desde el ámbito sindical se han difundido a través de redes sociales, contactos personales de whatsapp y tradicionales artículos en prensa, datos económicos que el gabinete de comunicación de ZF-TRW no ha citado jamás.

Los resultados no son buenos

Y es que la factoría de Landaben no presenta cuentas individuales ante el Registro Mercantil, sino que sus números vienen disueltos en la contabilidad de TRW Automotive España, junto a los de otras plantas de producción y servicios de venta de recambios. Según Parnham, los resultados de Landaben no son buenos a pesar de que la sociedad matriz obtuvo el año pasado 25 millones de beneficios. El economista Joan Josep Bosch se ha prestado a desentrañar algunas de las razones de las pérdidas que presenta la planta de Landaben y, en un artículo ampliamente difundido por el comité de empresa, cita, por ejemplo, que la planta ha asumido costes millonarios por absorber la producción de la planta que cerró en Italia, que para mantener la producción se pagan ocho millones en derechos y cargos de gestión a la propia multinacional propietaria de la planta, que el coste de los materiales es innegociable y que esta circunstancia podría estar camuflando un traspaso contable de beneficios hacia países con menor carga fiscal.

Es la guerra informativa. Memes, textos que se copian y pegan en los paneles de Facebook, whatsapp en cadena, retuits y las tradicionales comparecencias ante la prensa, artículos de opinión o entrevistas para contrarrestar un nuevo estilo de negociación colectiva en el que, según las palabras de Parnham, “los convenios son cosa del pasado”. En su opinión, no hacen falta reglas a no ser que “no nos fiemos los unos de los otros”. “¿Cómo nos vamos a fiar de alguien que firma un acuerdo y no lo cumple?”, se queja el presidente del comité.

Los sindicatos no descartan que la entrada de los superiores europeos de Parnham en la negociación forme parte de la propia estrategia de comunicación. Una especie de plan B, teniendo en cuenta que el directivo local no ha sido capaz de cerrar un acuerdo, sus superiores intentan salvar la negociación en una suerte de juego de “poli bueno, poli malo”. Lo cierto es que el tiempo para negociar se agota. Y por eso la principal reclamación del presidente del comité es la de que la dirección “deje los discursos y se ponga a negociar”. Mientras tanto, continúan difundiéndose las palabras de Parnham en su blog: “¿Qué pasará ahora, me pregunto? Se salvará la nave o la orquesta seguirá tocando mientras se hunde bajo las olas”.