Después del después: la búsqueda de empleo en la postpandemia digitalizada

En cuanto repunte la economía —que según Felipe González será como el rebote de un balón sumergido en el agua sobre el que había una enorme plancha—, los candidatos a empleo y los empleados, en general, esperarán no solo un trabajo, sino también una carrera profesional que se puedan planificar. Sin embargo, según datos de las oficinas de empleo de Estados Unidos y de la Unión Europea, la tendencia a reducir el tiempo de estancia en una empresa crece con fuerza.

Las dos últimas generaciones, millennials, nacidos entre los años 1985 y 2000, y Z o centennials, nacidos a partir del 2000, valoran, en primer lugar, la actividad que van a realizar, saber cómo va a evolucionar su carrera profesional y en qué tipo de compañía trabajarán —cuáles son sus valores y su cultura—. A diferencia de la generación de los baby boomers, nacidos entre 1945 y 1964, la retribución no es un motivo prioritario para abandonar un trabajo. Los millennials, si no se divierten y aprenden colaborando en entornos dinámicos provistos de nuevas tecnologías, buscarán otras salidas profesionales en compañías que resulten cool o que tengan una employee brand o marca del empleador bien definida. 

Según datos empíricos, los candidatos más jóvenes buscan información entre uno y dos meses antes de solicitar un empleo, principalmente en la página web de la compañía, pero también en LinkedIn, motores de búsqueda, contactos que trabajen en la empresa, departamentos de Recursos Humanos, headhunters o portales de empleo como Glassdoor, que permite que los empleados o exempleados publiquen información sobre la compañía que antes podía ser considerada como confidencial. Información sobre cómo se realizan los procesos de selección, la dificultad de las entrevistas, el rango salarial por categoría de trabajo o los pros y contras de trabajar en la compañía son de acceso público. Si la empresa no cuida proactivamente su marca de empleador, la atracción del talento de los más jóvenes disminuirá considerablemente. Ante una mala valoración, el Departamento de Comunicación Externa tendrá que idear estrategias como la publicación de comentarios positivos o aclaraciones a los negativos con transparencia y rapidez, aunque ya veremos el impacto real que causan. Nada mejor que la realidad diga de ti lo que eres para que otros no digan de ti lo que no eres.

La incorporación de los procesos automatizados es una necesidad de las empresas para ahorrar costes prescindibles y tiempo, y permitir que los trabajadores puedan realizar actividades de valor añadido. Sin embargo, la reciente pandemia ha provocado que las compañías, en la mayoría de los casos, no cuenten con los recursos económicos y los datos disponibles suficientes, ni con el talento necesario para optimizar los procesos con los sistemas de Inteligencia Artificial (IA). 

En el área de selección y reclutamiento, el reclutador no perderá necesariamente su trabajo por la aparición de máquinas que puedan automatizar determinadas tareas como el análisis de currículos, sino que habrá una transición hacia nuevos puestos de trabajo que exijan nuevas capacidades tecnológicas y personales. La IA ha ido desarrollándose a nivel global con más rapidez en esta última década, siendo ya capaz de imitar, a través de las redes neuronales, el funcionamiento del cerebro humano y aprender por sí misma. Los resultados en el área de selección y reclutamiento han sido numerosas herramientas que utilizan la IA para mejorar la correspondencia del candidato con el puesto de trabajo, proveer mejores análisis de datos, redescubrir nuevos talentos, reconocer facialmente al candidato, analizar sus emociones y comunicarse e interactuar verbalmente a través de los chatbots o bots conversacionales.

Sin embargo, estas máquinas están aún en una fase temprana de su desarrollo y cometen errores, al igual que los seres los humanos, como determinados sesgos en el análisis de datos, no reconocer adecuadamente algunas expresiones faciales o no responder de manera adecuada a las necesidades de la persona. La legislación europea y algunas ciudades han planteado un primer intento de regulación a través de una mayor transparencia de los vendedores a los clientes sobre el funcionamiento de las cajas negras de los algoritmos. 

El potencial de estos sistemas es innegable, si bien su desarrollo y accesibilidad puede ser más limitado y desigual respecto de todo el tejido empresarial. Las grandes compañías ya están implementando estas herramientas y automatizando cada vez más sus procesos, por lo que se considera necesario que el Departamento de Recursos Humanos y la Dirección, en general, ponderen de modo proactivo los retos de gestión que suponen los sistemas de IA y los gestionen adecuadamente, liderando un futuro que ya ha llegado.

La tecnología permite el acceso a cantidades ingentes de información sobre uno mismo y sobre los demás, y mejora la comunicación y el contacto en inmediatez y frecuencia; sin embargo, parece que, por lo general, esa posibilidad no sirve para incentivar el conocimiento personal, la conciencia de uno mismo y, por lo tanto, la madurez. Hoy se necesita una madurez digital, que es la de siempre, pero actualizada, porque convertirse en una organización digital encierra un movimiento tectónico en las actividades de los directivos y profesionales, en sus comportamientos individuales y en cómo se relacionan unos con otros dentro y fuera de las empresas. 

No se trata solo de disponer de potentes herramientas de IA para usarlas con los clientes, los procesos, productos, servicios o, como hemos descrito anteriormente, con los candidatos: es perentorio acrisolar una cultura a la altura de la digitalización que nos oriente en nuestro proceso de aproximación a la transformación.