ENTREVISTA Director general de Mahou San Miguel

Alberto Rodríguez-Toquero: “No hemos subido precios, intentaremos aguantar todo lo posible sin subirlos”

Alberto Rodríguez-Toquero, director general de Mahou San Miguel

Alberto Rodríguez-Toquero lleva más de 15 años al frente del grupo Mahou San Miguel. Tiempo en el que se ha alimentado la “cultura cervecera” de los consumidores, al calor de las cervezas artesanales. Hay más cultura y más imprevisibilidad. Primero, porque la pandemia cambió el modelo de consumo. Y, ahora, porque toca cambiar el paso ante las crecientes distorsiones, bien por los problemas en la cadena de producción, el alza de la inflación o porque un paro de transportistas impide producir.

El directivo habla con elDiario.es en la sede de la cervecera madrileña, a orillas de la M30. Un moderno edificio de cristal que, sin embargo, cuenta con una sala de reuniones con décadas de historia a sus espaldas. “Desmontamos esta sala, pieza a pieza, de la antigua sede en el Paseo Imperial. Nos trajimos la lámpara, las sillas, la mesa, todo… Una accionista dijo que esta mesa es historia, porque en ella se han tomado todas las decisiones de esta empresa. Nos la teníamos que traer”, explica.

Hace unos días terminó el paro de los transportistas. ¿Cómo les ha afectado?

Como a todo el país. Tuvimos tensiones todos los días del paro. En estos últimos años nos hemos acostumbrado a vivir en un mundo volátil y lleno de incertidumbres. Con este paro, toda la organización y toda la plantilla ha tenido que hacer un esfuerzo para minimizar el impacto. Hemos tenido la ventaja de que, al tener muchos más centros de producción que el resto de nuestros competidores y del sector, hemos podido tener la flexibilidad de manejar los aprovisionamientos desde un sitio o de otro. También tenemos una compañía que es un operador logístico, Taisa, que nos permite tener una flota fidelizada. 

¿No tienen externalizado el transporte? ¿Depende de ustedes?

Tenemos una parte que sí dependemos de otros, pero otra es propia o fidelizada, que trabaja con nosotros todo el año. Eso nos ha permitido capear el temporal. Tuvimos incidentes puntuales, en diferentes centros, pero nos recuperamos a base de trabajar fines de semana y con la ayuda de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, que nos ayudaron en el transporte de los convoyes. 

¿Pararon la producción?

Puntualmente, en algunas fábricas, durante un día, porque tuvimos problemas de falta de suministros. Eso nos obligó a que la plantilla, que fue todos los días a trabajar, se tuviera que dedicar a otras cuestiones, como mantenimiento, limpieza, o a formación; pero han sido problemas de 24 horas. 

¿Qué coste ha tenido para la empresa el paro?

Evidentemente ha tenido un coste; pero por nuestro modelo de producción, en diferentes localidades, nos ha afectado menos que a otros competidores. La incidencia del paro fue más fuerte en el sur y, en nuestro caso, tenemos centros en Madrid, Burgos o Catalunya. Hemos podido manejar mejor el tema.

El paro del transporte se ha sumado a la falta de cereales por la guerra en Ucrania. En el caso de la cerveza. ¿Faltan cereales?

No tenemos problemas. El 95% de todo lo que compramos se cultiva en España, así que estamos muy poco expuestos a lo que viene de fuera. Sí que estamos padeciendo incrementos de costes, porque el encarecimiento de los precios energéticos impacta en lo que consumimos.

Tenemos incrementos de costes en las materias primas de doble dígito, que están en un porcentaje sustancial por encima de lo que esperábamos

¿En qué medida les está afectando?

La elaboración de cerveza per sé no consume mucha energía pero nuestros insumos sí. La transformación de cebada en malta cervecera tiene un componente energético muy alto. Luego está el aluminio de las latas o el vidrio, que dependen mucho de los incremento de los costes energéticos. Todo eso nos está impactando por encima de lo que teníamos previsto. Ya preveíamos un año donde el incremento de las materias primas iba a ser más alto que en otros ejercicios, pero la realidad está siendo de mayores alzas de las que anticipábamos.

¿Y cuánto están subiendo?

Dar un número es complicado, porque en algunas materias teníamos coberturas, lo que nos ha permitido comprar a precios más bajos; algunas nos han vencido y tenemos alzas que no son las que hay en el mercado. Tenemos incrementos de doble dígito, que están en un porcentaje sustancial por encima de lo que esperábamos, que ya eran incrementos de doble dígito. 

En esa situación. ¿Van a subir los precios de venta? Algunos de sus competidores ya han anunciado que los tendrán que subir. 

No hemos subido precios. Estamos muy atentos a ver qué tenemos que hacer, qué podemos absorber. A día de hoy, no hemos subido precios y vamos a intentar aguantar todo lo que podamos sin subirlos.

¿Y pueden aguantar?

No lo sé. Nuestra intención es aguantar todo lo que podamos. ¿Sabes qué ocurre? Que lo que estamos haciendo es tomar decisiones muy a corto. Aprendimos con la pandemia. Por poner un símil, en un coche tienes las luces de cruce, las largas y las de niebla. En España, las de niebla no las usábamos casi nunca antes de 2019. Y ahora sí, usamos mucho más las de niebla. Esta situación de volatilidad es una continuación de lo que hemos vivido con la pandemia. Nos pilla habituados a mirar muy a corto plazo el negocio, sin perder de vista el largo. El paro de los transportistas, nadie lo había previsto o la guerra de Ucrania… Veníamos de un problema en la cadena de suministro, no de nuestros insumos, pero que afecta a todo. Por ejemplo, no sabemos si para producir un grifo de cerveza se necesita una pieza que viene de fuera. Ahora, en lugar de solucionarse una circunstancia, se suman nuevas distorsiones.

En este cambio de circunstancias, ¿cómo ha cambiado el consumo de cerveza?

En estos años, los consumidores no han cambiado sus hábitos de consumo. ¿Qué vimos durante la pandemia? Una lógica desviación hacia el consumo del hogar porque la hostelería estaba cerrada. Cuando se levantaron las restricciones, se volvió. En el 2021, nosotros crecimos, aunque aún no puedo dar los datos. Sí puedo decir que hubo una recuperación de la hostelería en términos generales, derivado de que se levantasen las restricciones; pero, al mismo tiempo, el consumo en el hogar se ha mantenido. Ese es un efecto inesperado. Nosotros creíamos que, a medida que se recuperara la hostelería, iba a caer el consumo en el hogar. En nuestro caso, el consumo en el hogar se mantiene y, al mismo tiempo, crece el consumo en hostelería.

¿Bebemos más cerveza, entonces?

No, porque todavía no hemos recuperado el consumo prepandemia, aunque nos estamos acercando mucho. 

¿Entonces, a qué atribuyen ese efecto, ese consumo de cerveza en casa?

Diría que la cerveza, desde antes de la pandemia, está siendo una categoría descubierta por los consumidores. Todo el trabajo que hemos hecho los fabricantes, donde han contribuido de manera muy notable las cervezas artesanales, hemos ampliado nuestra oferta, hemos invertido en desarrollar una cultura cervecera. Ahora, los consumidores han incorporado la cerveza a ocasiones donde antes no se bebía. Por ejemplo, se ha creado una categoría, la cero cero tostada. Ahí fuimos pioneros, porque había mucha gente que no bebía cerveza sin alcohol porque creía que le faltaba algo; o hemos lanzado cervezas con unos perfiles más sofisticados, que no son para todo el mundo, como las envejecidas en barrica, con más lúpulo, más amargas.

¿Hoy tenemos más cultura cervecera que hace unos años?

Sí. Sin duda. Hoy se habla mucho más de cerveza que hace 15 o 20 años. 

En general, se han lanzado cervezas más caras. ¿La demanda no responde a un efecto precio?

Un fenómeno que se produce como consecuencia de este incremento de variedades de oferta es una 'premiunización' de la categoría. Los consumidores están dispuestos a pagar algo más por una cerveza que tiene unas características determinadas y buscan ocasiones de consumo distintas. Te pongo un ejemplo, tenemos una cerveza envejecida en barrica de palo cortado, que no es para consumir todos los días. No sirve como aperitivo, pero sí se puede comer con ella.

Tenemos mucha más cultura cervecera que hace 15 o 20 años

¿Son mucho más caras de producir que una cerveza normal?

Sí. Hay que tener en cuenta que tienen que estar reposando en la barrica, al menos, durante tres o cuatro meses y que es un proceso de elaboración a mano.

Habla de cervezas especializadas, no de cervezas artesanales. ¿Han dejado de ser una tendencia?

Hay muchos cerveceros artesanales que lo están pasando mal, porque son empresas de pequeña escala, muy dependientes, mucho más que nosotros, del consumo en hostelería y del consumo en proximidad; y se han visto mucho más afectadas por todo lo que ha pasado en estos años. Las cervezas artesanales han ayudado a crear esa cultura de especialización de la que hablábamos. Nosotros nos hemos sumado, haciendo unas variedades de nuestras cervezas con ese perfil. Ahora hacemos IPA, que antes no teníamos, y que es el prototipo de cerveza artesanal que venden los pequeños cerveceros artesanales. Todo el fenómeno de las cervezas artesanales nos ha permitido poner en valor nuestro saber hacer cervecero, demostrando que un cervecero grande, de escala, tiene talento interno, tiene capacidad para elaborar cualquier tipo de cerveza, también las que se elaboran de manera artesanal. 

Pero también han comprado cerveceras artesanales.

Sí, incorporamos Nómada, una compañía de cervezas artesanales de mucho prestigio, que no tenían una instalación productiva fija, sino que iban alquilando o iban produciendo donde les dejaban. Ahora, dentro de Mahou San Miguel, ya tienen una base fija de producción. Eso ha sido un cambio de filosofía. Somos una compañía cervecera de escala y, por lo tanto, muy acostumbrada a procesos de producción de series largas. Y nos hemos reinventado. En Alovera, que es nuestro principal centro de producción, tenemos una microcervecería para hacer series cortas, esas que luego elaboramos a mano. En Córdoba tenemos un proyecto que se llama Brew&Hub, una instalación que sirve para que cerveceros que no tienen escala para invertir en un centro de producción propio puedan hacer sus cervezas.

¿Como un coworking de cervezas?

Ellos pueden venir con sus recetas, pueden pedirnos un tipo de receta. La línea la operamos nosotros, pero con su supervisión, ayuda, etcétera y con total flexibilidad. Interactuamos. Eso nos permite que esa comunidad de cerveceros artesanales siga existiendo y tenga posibilidades de poner su ingenio, su creatividad en el mercado. Lejos de ver que estás ayudando a tu competidor, en la medida en crezcan, generas un beneficio para todo el sector. 

También antes de la pandemia, unos años antes, saltaron a Estados Unidos con la entrada en el capital de Founders Brewing. ¿Qué balance hacen? ¿Les ha influido la pandemia en este paso fuera de España?

La pandemia ha afectado en todas partes. Fue una buena decisión. porque es una fuente de crecimiento y de aprendizaje para todos.

¿Y qué parte de negocio tenéis en Estados Unidos?

Es un 3,5% de nuestro volumen de ventas.

También se plantearon Asia como mercado potencial. ¿Siguen viéndolo así?

Estuvimos en India, pero decidimos salirnos. No cumplió nuestras expectativas. Nuestro foco es España, Estados Unidos y Europa. Reino Unido es nuestro principal mercado internacional. En Europa seguimos teniendo un potencial de desarrollo interesante. Sobre todo con la marca San Miguel. Ahí tenemos oportunidades. Y luego Estados Unidos, por supuesto. En España también tenemos oportunidades de crecimiento.

¿Les ha afectado el Brexit? 

Nuestro crecimiento en Reino Unido se ha mantenido en 2020, en 2021 y en lo que va del año 2022. En Reino Unido hay apetito por San Miguel.

¿Por qué apuestan por vender fuera San Miguel y no Mahou?

Siempre ha sido nuestra cerveza más internacional, siempre ha tenido ese perfil. Fue la última cervecera de tamaño que se instaló en España y tuvo una vocación de exportación antes que el resto. El hecho de que tenga un centro de producción en Málaga, al lado del aeropuerto y su presencia en la Costa del Sol, hace que tenga un consumo muy ligado al turismo. En Europa, casi el 70% de las cervezas españolas que se consumen fuera de España son de Mahou San Miguel y, sobre todo, es San Miguel.

Ha mencionado posibilidades de crecimiento en España. ¿A cuáles se refiere?

Ese movimiento de cervezas especiales ha generado oportunidades de crecimiento en volumen y en valor. Luego competimos todos por hacerlo mejor que los demás. Las tostadas, 'radler', 'porter', 'stout', entran en ocasiones de consumo en las que antes una cerveza, una caña, una 'lager' tradicional no podía entrar. 

¿Contemplan operaciones corporativas?

No tenemos encima de la mesa ninguna operación corporativa.

Los consumidores están abiertos a probar nuevas cervezas, pero cada uno tiene un sabor de referencia, que ha aprendido, y eso refuerza esa fortaleza regional de las marcas

En España siempre hablamos de la regionalización de las marcas de cerveza. ¿Se está rompiendo esa territorialización?

Sigue existiendo, cada marca tenemos una zona bastión, donde somos más fuertes. Tenemos la ventaja de que los que somos de Madrid nos movemos mucho y de vacaciones, salimos y pides tu cerveza. El consumidor cada vez puede encontrar más marcas, hay más permeabilidad, pero sigue habiendo núcleos regionales, donde la local es la líder.

¿Se es fiel a una marca cerveza?

En términos generales, sí. Los consumidores están abiertos a probar nuevas cervezas, pero cada uno tiene un sabor de referencia, que ha aprendido, y eso refuerza esa fortaleza regional. 

En los últimos años, marcas Estrella Galicia o Damm han crecido en Madrid. ¿Les están robando terreno?

Bueno, yo diría que si hay una ciudad que es abierta es Madrid. Es más permeable, hay más competencia. Ellos están haciendo su trabajo. Nosotros en Madrid crecemos, seguimos creciendo, seguimos siendo la cerveza líder. Bendita competencia que te ayuda a moverte y a no dormirse en los laureles. 

Son una empresa familiar. ¿Os planteáis la entrada de algún inversor, de un fondo?

No, es una compañía familiar con unos accionistas que tienen vocación de continuidad, que han recibido un legado, que quieren mantener y preservar y hacer crecer para la siguiente generación. Somos una compañía con un perfil financiero prudente. No tenemos deuda. La tuvimos, cuando se compró San Miguel o la participación que tenía Danone. Cuando se compró Alhambra había un crédito puente. Pero cuando hemos estado endeudados, el ritmo de cancelación de la deuda era tremendamente exigente. Había que quitarla para ser independientes. Eso nos ha permitido afrontar grandes desafíos, como la pandemia, con tesorería propia, como la ayuda que hemos hecho a la hostelería. Somos 100% independientes en la toma de decisiones. 

En esta situación global, no sé si es posible hacer algún tipo de previsión de cómo va a ser este año o es imposible.

Ahora mismo hacer una previsión del año es imposible, porque el nivel de volatilidad en el que estamos metidos es de tal calibre.... Lo que tenemos que hacer es tomar esas decisiones dobles, a corto y a largo plazo. Por ejemplo, para Semana Santa todo lo que estoy oyendo es bueno. Están abriendo hoteles que tradicionalmente no abrían en Semana Santa y las reservas están en niveles de 2019. El verano es una incógnita.

Los años con Mundial de fútbol suelen ser buenos para las cerveceras, pero este año el Mundial es en invierno.

Hasta eso es una incógnita. Siendo en invierno, vete tú a saber.

Volviendo al consumo este año, no se podría volver a un mayor consumo de cerveza en casa que, con esta inflación, es más barato.

Es posible, pero la inflación hoy es una realidad y las terrazas y los bares de Madrid están llenos, por lo menos por donde yo paseo y paseo mucho por Madrid. Me cuesta ver una terraza vacía. Sigue habiendo un ahorro embalsado, aunque es cierto que se está gastando más rápido de lo previsto porque la inflación consume recursos, pero hay ganas de salir.

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