“Las decisiones las toma el capital, pero tanto el conocimiento como la producción dependen de las personas”

Jabi Salcedo (Bilbao, 1961) tiene una experiencia de más de dos décadas en cargos de dirección en empresas tradicionales, desde pequeñas organizaciones familiares hasta multinacionales que cotizaban en bolsa. Hace ocho años, sin embargo, cambió de bando y se dedicó a introducir el Nuevo Estilo de Relaciones(NER) en otras compañías a través de la consultora K2K Emocionando. Se trata del modelo empresarial que Koldo Saratxaga ideó para rescatar a la compañía Irizar, una forma de organización que elimina las jerarquías habituales y se basa por completo en el compromiso de todas las personas que componen la organización. Deja en sus manos las decisiones importantes y reparte entre ellas el 30% de las ganancias. Desde que comenzaron a implantarlo, el NER ya ha llegado a una treintena de compañías vascas. 22 de ellas forman la asociación NER Group, que ha conseguido multiplicar por diez sus beneficios en un plazo de dos años. Salcedo, autodenominado “un converso”, defiende que este nuevo marco de relaciones “ha puesto la base para llegar a esos resultados”.

Pregunta: Después de dos décadas trabajando en empresas clásicas, ¿se movería usted bien en ese entorno no?

Respuesta: Tuve algunos choques de conciencia en algún caso, pero los tienes puntualmente porque todo lo que está a tu alrededor te lleva a funcionar como lo hacen los demás: Las personas son un recurso, cuando hay más trabajo se contratan más, pero con el salario lo más bajo posible, y cuando las cosas no andan, las echas. Y luego no entiendes por qué no están implicadas con la empresa…

P: Cuando Saratxaga le contó por primera vez en qué consistía el NER, ¿cuál fue su reacción?

R: Los resultados que tenían en aquel momento me dejaron alucinado, pero mi reflexión fue que mi organización era más difícil que la suya. Pensé que estando en una cooperativa y con ese producto concreto podía funcionar, pero no lo veía para la mía. En aquel momento estaba trabajando en una empresa canadiense que cotizaba en bolsa.

P: ¿Y ahora cómo lo ve?

R: Mi punto de vista no tiene nada que ver. Lo que tiene sentido es trabajar dentro de los valores del NER y ahora mismo me parece imposible liderar un proyecto bajo el tipo de organización imperante.

P: Sin embargo, no han conseguido implantar el modelo en todas las empresas en las que han entrado…

R: Cuando entramos en una organización llegamos a un acuerdo entre tres partes: la propiedad, los trabajadores y nosotros mismos. Y ha habido de todo, hemos tenido empresas familiares con muchos miembros de la familia trabajando y con muchos intereses mezclados que al final se echaron atrás, hubo una ocasión en la que un sindicato convenció a los empleados para salir e incluso alguna en el que nos hemos salido nosotros. En total han sido 4 o 5.

P: ¿En qué tipo de empresas resulta más sencillo implantarlo?

R: La aplicación del NER tiene un impacto mucho más positivo en las S.A.-s y en las S.L.-s. La mayoría de ellas viven en la opacidad total. Incluso los mandos intermedios viven en el desconocimiento de si ganan dinero o no, de si la propiedad planea mantener los puestos de trabajo o si quiere hacer alguna inversión. Y la poca información que se transmite está basada en una falta de confianza. Cuando llegamos nosotros cambiamos esto radicalmente y el impacto es mucho más rápido. En las cooperativas, sin embargo, se genera un ambiente que gira en torno a la teoría del trabajo en equipo y la transparencia aunque en realidad en muchos casos tienen una estructura igual de piramidal y opaca que otras empresas. Por eso suelen tener una mayor desconfianza en el NER.

P: ¿Y en cuanto al tamaño y actividad de las empresas?

R: Mi visión es que cuanto más grande más difícil resulta. Está claro que lo que nosotros aplicamos se ajusta muy bien a PYME-s de hasta 700 o 1.000 personas, pero cuando se trata de empresas con más trabajadores hay muchas más dificultades. En cuando a los sectores, desde el punto de vista de la aplicación del NER todos son iguales. Cuanto mayor coste tengan las personas en una organización, que son las que van a incrementar la productividad de una manera importante, los resultados son más patentes.

Cambio cultural

P: ¿Por qué basan su modelo en las personas?

R: Una empresa la compone el capital, que es el que pone el dinero, y los trabajadores. A día de hoy las decisiones las toma el capital, pero tanto el conocimiento como la producción dependen de las personas que están debajo. Hace años el capital tenía más peso porque el conocimiento de la plantilla era menor, pero a día de hoy si tú coges un dinero que no tiene nombre y pones otro, todo anda exactamente igual. Sin embargo, si quitas a los trabajadores, que son los que tienen el conocimiento, todo se viene abajo.

P: ¿Con eso es suficiente para que el modelo funcione?

R: No, además las personas deben asumir que el proyecto también es suyo. Hay que tener en cuenta que cuando una empresa desaparece los más perjudicados son los trabajadores, son los que más se juegan. A día de hoy ves a mucha gente que está en el paro después de que sus compañías hayan cerrado con muy pocas posibilidades de encontrar trabajo. En cambio los que tenían la propiedad, si lo han hecho de acuerdo a la ley estarán en una situación peor de la que estaban antes, pero seguirán estando mejor que sus antiguos empleados.

P: Cuando llegan a una empresa, ustedes desmantelan la jerarquía y eliminan los mandos intermedios, ¿cómo se lo toman los capataces, encargados y demás?

R: Tengo que puntualizar que nosotros no despedimos a nadie, nadie se va del proyecto.

P: Hablamos en todo caso de la estructura de la organización…

R: Sí, en ese sentido hemos tenido de todo. Hay gente que lleva mucho tiempo trabajando de capataz y cuando se implanta un sistema que ya no necesita ese puesto de trabajo no sólo le complica el futuro sino que pone en duda el pasado porque demuestra que una parta de lo que ha estado haciendo no aportaba valor. Pero la verdad es que la mayoría de mandos intermedios tienen un conocimiento que nosotros enseguida somos capaces de reenfocar hacia fuera. Una de nuestras características es que, por lo menos, triplicamos el número de personas que patea el mercado y está en contacto con el cliente, los mandos intermedios suelen adaptarse muy bien a estos puestos.

P: ¿Y los cambios en los salarios?

R: Cuando llegamos a una organización eliminamos todas las jerarquías como la de peón, peón especialistas, oficiales y etc. e igualamos todos los sueldos subiendo los más bajos. Resulta que culturalmente nos han preparado para que el que le ha costado más esfuerzo conseguir los salarios más altos no esté más contento porque sus compañeros cobren más. Cuando trabajamos en equipo pasa algo parecido, todo el mundo divide el número de piezas a partes iguales y no se preocupan del resto de compañeros. El NER se basa en que cambien estos valores y muchas de las barreras a las que nos enfrentamos se basan precisamente en esto.

P: ¿Sin estos valores no puede haber compromiso?

R: Una de las áreas en la que llevamos años trabajando es la Educación y eso es una consecuencia de lo que nos encontramos en las empresas. Nosotros transformamos las organizaciones culturalmente y su cultura está basada en la Educación y los valores que tienen.