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Gregorio Sánchez, catedrático en la UAH: “Hay que redimensionar la empresa familiar si quiere ser competitiva en el mercado global”

Gregorio Sánchez, catedrático del departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Alcalá

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La empresa familiar del siglo XXI es “eminentemente pequeña y eso debe cambiar”. La Unión Europea señala el camino: “Hay que redimensionar a la empresa familiar si quiere ser competitiva en el mercado global”.

Así lo cree Gregorio Sánchez, catedrático del departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Alcalá (UAH). Ha sido clasificado como el investigador con más estudios publicados relacionados con este modelo empresarial, según el ranking anual elaborado por la Sociedad Española de Investigadores en Empresa Familiar (SAFER).

Este tipo de empresas, apunta el catedrático, son “reticentes” a la entrada de socios externos en su capital, pero “si uno quiere crecer es necesario”. Es uno de los retos a los que se enfrenta este modelo que se caracteriza por “cierto inmovilismo y por su aversión el riesgo y eso influye en que puedan tener una dimensión óptima”.

Falta innovación, “a través de la transformación digital, la gestión o en el propio producto”. También falta apostar por la internacionalización. “Creo que la globalización no va a acabar, sino que se va a reconfigurar. Me parece un tanto naíf pensar que volveremos a los mercados locales en el mundo de las tecnologías de la información y la comunicación”, asegura Sánchez.

Por otro lado, cree que “todavía la parte familiar condiciona a la parte empresarial y eso impide que pueda asentarse con mayor estabilidad”. Son los retos a superar a corto plazo y en particular en aquellas empresas familiares de segunda o de tercera generación.

Falta internacionalización. La globalización no va a acabar, sino que se va a reconfigurar. Me parece un tanto naíf pensar que volveremos a los mercados locales en el mundo de las tecnologías

Después, otro de los caballos de batalla está en la sostenibilidad que contemple desde la responsabilidad social corporativa, la preocupación por el medio ambiente o la economía circular. “Los fondos de recuperación Next Generation-EU hacen que las empresas lo abracen de forma más clara”.

Pese a que la empresa familiar “ha superado algunas barreras”, el economista recuerda que la percepción general sobre este tipo de empresas está todavía llena de estereotipos. “Se piensa que son pequeñas, con un fundador y sus hijos, arraigadas al territorio, cerradas y con pocos recursos, pero lo cierto es que el perfil es muy heterogéneo”. Y basta, dice, con pensar casos como los de Inditex, Mercadona o El Corte Inglés. “El denominador común es que la familia tiene propiedad y participa en la gestión del negocio, con una tercera variable que pasa por el deseo de continuidad”.

Los datos de la presencia de este modelo societario en España reflejan su “espectacular” calado económico. El Instituto de Empresa Familiar estima que hay 2,9 millones de empresas de este tipo en el país, es decir, el 85% del total. De ellas, están en Castilla-La Mancha.

Generan el 70% del empleo privado -casi 14 millones de personas trabajan en ellas o para ellas- y su facturación equivale al 60% del Producto Interior Bruto (PIB). “Son datos que reflejan su éxito”, comenta el catedrático.

Avances en la profesionalización

Con el cambio de siglo y hasta la llegada de la crisis financiera de 2008, los especialistas señalaron la falta de profesionalización como una de las debilidades de este modelo empresarial. “Se optaba por colocar a miembros de la familia cuando no todos tenían perfiles adecuados para determinados puestos. Los investigadores insistíamos en esa inercia negativa de los procesos sucesorios”. Y se ha avanzado. Hay “más claridad”.

En el lado opuesto, la empresa familiar tiene fortalezas claras. La pandemia primero y la guerra en Ucrania después han puesto de manifiesto, al menos con los primeros datos que se manejan en cuanto a impacto, “su gran capacidad de adaptación”, a excepción de “los pequeños negocios de primera generación que tienen recursos financieros limitados, cuyo nivel de profesionalización no tiene el estándar necesario y donde todavía no está clara la separación entre familia y negocio”.

La capacidad de resiliencia, asegura Gregorio Sánchez, tiene que ver “con su propia idiosincrasia: la lealtad, el compromiso con el negocio, la confianza, la estabilidad, la cohesión de sus miembros… Por eso son resilientes en momentos de incertidumbre”.

Las evidencias científicas en este campo, dice el economista, “son cada vez más claras: su capacidad de supervivencia es importante en contextos de riesgo. Al menos una buena parte de ellas”.

Sin embargo, todavía deben resolver la cuestión de la sucesión. “No suelen sobrevivir a más de tres generaciones”. El catedrático cree que los procesos “no se están gestionando adecuadamente”. Es un mal endémico. El 80% no llega a la tercera generación y a la segunda llegan menos del 50% de las empresas.

¿Y la reforma laboral?

Gregorio Sánchez se refiere también a cómo puede cambiar las cosas la recién aprobada reforma laboral en el seno de la empresa familiar. “Creo que, a diferencia de otro tipo de empresas, ha tenido una vocación permanente de interacción entre el negocio y el empleo. Se han generado vínculos más permanentes”. De hecho, alude a estudios que indican que en la empresa familiar el empleo es “más estable y los empleados se mantienen más fieles debido a los valores que la familia imprime al negocio”. Y por esa razón cree que su proceso de adaptación a la reforma laboral será “menor” al de otro tipo de empresas “en términos globales”.

Son empresas que vertebran el territorio. Crean vínculos fuertes y duraderos y cubren una función social importante en la llamada España vaciada

En el aspecto normativo, Sánchez cree que sigue vigente la reivindicación histórica de facilitar los trámites administrativos en la creación de empresas. “España sigue siendo uno de los países europeos con más trabas administrativas”.

Por otro lado, dice, la empresa familiar requiere “incentivos especiales” -como los fiscales- porque, asevera, “son empresas que vertebran el territorio. Crean vínculos fuertes y duraderos y cubren una función social importante en la llamada España vaciada”.

 

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  • Sánchez-Marín, G.; Carrasco-Hernández, A.J.; Danvila-del-Valle, I. (2020). Effects of family involvement on the monitoring of CEO compensation. International Entrepreneurship and Management Journal, 16(4), 1347–1366. https://doi.org/10.1007/s11365-019-00617-1
  • Sánchez-Marín, G.; Meroño-Cerdán, A.; Carrasco-Hernández, A.J. (2019). Formalized HR practices and firm performance: an empirical comparison of family and non-family firms. International Journal of Human Resource Management, 30 (7), 1084-1110. https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1289547

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