Joan Cavallé: “De los clientes que se dieron de baja tras los acontecimientos de 2017 en Catalunya han vuelto un 30%”

A pesar de estar en el centro de la polémica por no abandonar Catalunya tras el referendum del 1 de octubre, como hicieron otras entidades financieras como CaixaBank o el Sabadell, o por darle una hipoteca al líder de Podemos, Pablo Iglesias, Caja de Ingenieros ha conseguido subir en número de socios, un 23% en Catalunya y un 3% en el resto de España, hasta superar los 187.000. El director general de la cooperativa de crédito, Joan Cavallé, admite que el ruido político catalán influyó con el incremento de bajas, aunque un 30% de los socios que abandonaron la cooperativa tras el referéndum del 1-O volvieron. Otra cosa fue la polémica de Pablo Iglesias, que tuvo “impacto cero” en la entidad.

Con el objetivo claro de seguir dando servicio a los socios, Joan Cavallé apunta a la dificultad del negocio bancario con tipos de interés cero y los mercados financieros ofreciendo rentabilidades negativas como el año de la caída de Lehman.

En 2018, sus socios crecieron un 16,8%, hasta los 187.000 pero la cooperativa de crédito ganó 11,16 millones de euros, un 8,8% menos que el año anterior. ¿Cómo se explica esta subida de socio pero una bajada del beneficio?

Hemos crecido en un poco más del 20% en depósitos que no se retribuyen porque los tipos de interés los diluyen a cero, aunque suponen un coste en el Fondo de Garantía de Depósitos. El crédito creció casi un 4% respecto a 2017, con lo cual se ha generado una cantidad de liquidez en la entidad pero la remuneración de la liquidez con los tipos de interés cero es poco más de cero. Nos ha afectado al margen, aunque es un fenómeno puntual.

Nos hubiera gustado que el crecimiento hubiera venido por un tipo de productos que generan más margen, pero estamos en un contexto en el que a la gente le cuesta invertir en fondos de inversión, etcétera. En nuestro análisis vemos que hay un clima complejo en los mercados financieros, en 2018 se han dado rentabilidades negativas en los mismos productos financieros que la tuvieron en 2008 con la caída de Lehman, lo que también ha perjudicado algo nuestra rentabilidad.

A pesar de esta situación no hemos parado de crecer y nuestro objetivo es mantener un crecimiento anual del beneficio de entre un 8 y un 10% anual. Nuestro modelo no es intensivo en oficinas, nos hemos centrado en tecnología y en banca digital, donde tenemos unos ratios de socios digitales de los más altos del país, un 84% de los socios conectados frente al 46% de la media española.

En la presentación de resultados usted admitió que habían presionado sobre el beneficio neto de la entidad los “gigantes tecnológicos y la compleja y constante presión regulatoria”.

La regulación está muy orientada a prevenir evidentemente los riesgos de las entidades y los clientes, pero creo que debería enfocarse a que el principal problema que tiene el mundo es el crecimiento económico. La regulación debería fomentar y apoyar el crecimiento económico, de manera ordenada. Nos tenemos que enfrentar a un sistema con un cumplimiento normativo muy burocrático, difícilmente digeribles. Algo no estamos haciendo bien cuando tenemos que atender normativas de 1.000 páginas para vender productos financieros. Estamos demasiado enfocados en dar respuesta a los supervisores, con lo que estamos olvidando lo más importante que es facilitar la fluidez del crédito y potenciar el crecimiento económico. Tenemos que conseguir es que la gente pueda mejorar el acceso a los mercados financieros de una forma más cómoda y con toda seguridad.

Por otro lado está la proporcionalidad. La regulación tendría que considerar más el modelo de negocio de cada entidad, pedir aquellos requerimientos que aporten un valor en la cobertura de los riesgos que pretenden cubrir. Nos encontramos con que para medir lo mismo hay como cinco procedimientos diferentes. Hay una iniciativa de la Euro Banking Association (EBA) para reducir entre un 10 y un 20 por ciento los costos regulatorios de las entidades menos significativas. Para a dar créditos hay que cumplir con una cantidad de requerimientos y unas exigencias de capital y de cálculo de activos ponderados por riesgo que además son simétricos para el conjunto de las entidades, sean grandes o pequeñas, que a los pequeños nos perjudica.

¿Y los gigantes tecnológicos?

Al sector financiero le ha aparecido un competidor que no había existido en 150 años de historia. Queremos ofrecerle a nuestros socios la opción de que tengan todos los servicios de movilidad digital, tener las herramientas de inteligencia artificial de análisis para que nuestros sistemas de percepción nos indiquen qué necesita cada persona. De todas maneras, nuestro planteamiento es fortalecer nuestra relación con los socios más que preocuparnos por el efecto que puedan tener estos gigantes tecnológicos.

Cuando se trataba de la banca tradicional nuestro cliente tenía que recorrer cinco kilómetros como mínimo hasta llegar a una sucursal con toda la oferta de otras sucursales pero nos diferenciaba una vinculación y proximidad con las personas. Ahora en el mundo tecnológico nos adaptamos, no tendremos la última aplicación, pero le daremos al socio lo que pide. Hay un campo para innovar en cómo ganar proximidad utilizando los smartphone.

¿Cómo va a cambiar el negocio bancario?

La cuestión es adaptación y tener oído fino. Hay que escuchar a los socios para saber qué necesitan y anticiparse a sus necesidades, más aún en un contexto con tipos de interés negativos que se alarga en el tiempo. Ahora estamos trabajando en el plan estratégico para orientarnos hasta 2023. Nos estamos planteando dónde vamos si solo vendemos hipotecas, puede que a ninguna parte. Tenemos que ayudar a la gente a comprar su piso pero también llegar a acuerdos con descuentos con tiendas de muebles, con compañías energéticas o con gestorías. Ofrecer un paquete completo donde la hipoteca es un instrumento para ofertar muchos más productos según las necesidades.

En el sector financiero se da la queja continua de que la banca todavía está sufriendo el impacto en su reputación de la crisis financiera. ¿Le afecta también esa reputación del sector?

Nuestro NPS (Net Promotor Score: herramienta para medir la lealtad de los clientes de una empresa basándose en las recomendaciones) es de 56, en el sector está en el 2,5. Intentamos no tener quejas o líos con nuestros socios, aunque también nos podemos equivocar con algún producto. No nos podemos permitir que el socio esté cabreado pero luego ocurre porque le hemos dado una hipoteca a alguien o porque aparece un cheque de otro cliente para pagar no sé qué. En el siglo pasado la gente tenía confianza ciega en el director de su oficina bancaria o de la caja. Lo que era la banca de proximidad histórica y cómo se gestionaba la ayuda financiera fue desapareciendo, el sector bancario se fue por unos vericuetos y esto es la raíz de la crisis financiera. Estamos en el mismo círculo que los bancos pero seguimos siendo lo que eramos hace 52 años.

La Caja de Ingenieros también trabaja con una gestora de fondos, ¿no es contradictorio la venta de determinados productos poco claros con el espíritu de la entidad?

Para nada. Nuestros productos son fondos de inversión UCITS IV, tenemos fondos responsables de renta fija, variable, mixta o de gestión alternativa, pero no son productos complejos. Ya hicimos los deberes en 2006, cuando no lanzamos productos como los fondos monetarios dinámicos, que con rating triple A te pagaban euribor más 0,50%, pero al analizar qué carteras tenían esos fondos nuestros técnicos no entendían los algoritmos de valoración de los activos que eran hipotecas subprime. Perdimos una oportunidad de mercado para hacer mucho dinero al tomar la decisión de no vender. Cuando saltó la crisis, un montón de fondos monetarios dinámicos tuvieron problemas y mucha gente perdió mucho dinero. Nos podemos equivocar, por supuesto, pero no lanzamos un producto si no lo entendemos.

Nuestro criterio de inversión tiene un objetivo simple de preservación de capital. En general las empresas en las que invertimos manejan un buen cash flow y tienen poca deuda. Son inversiones con convicción, nuestras carteras nos rotan 200 veces. No se trata de ser oportunista, nos definimos por los criterios ASG (Ambientales, Sociales y de Gobierno Corporativo). Nos hemos adherido al Pacto Mundial y hemos establecido tres objetivos de Desarrollo Sostenible: el 8, el 9 y el 13 que vamos a tratar de cumplir con métricas.

¿Cree que si un gran banco le hubiera concedido la hipoteca al líder de Podemos, Pablo Iglesias, se hubiera montado una polémica?

Recuerdo que aquel día pedí el listado de las hipotecas que se habían dado y había la de una persona de otro partido totalmente contrario y la de una congregación religiosa, entre otras. Nuestro negocio es dar hipotecas a los socios que cumplen los parámetros que exige la entidad.

Pero, ¿en un país normal se entendería esta polémica?

Creo que es absolutamente exagerada. Se acabará algún día. No tuvo ningún impacto en la entidad, impacto cero, bueno sí, que más gente conoce a Caja de Ingenieros, pero eso no lo provocamos nosotros.

¿Les afecta la incertidumbre política?

¿Cuál de ellas?

La incertidumbre política tanto en Catalunya como en el resto de España.

Claro, todo afecta al negocio si hay niveles altos de incertidumbre, pero en todo caso nos afectan las situaciones que tienen efectos macroeconómicos. Y si va más allá de los efectos macroeconómicos tomaremos medidas para que la caja siga siendo viable siempre. El objetivo que tenemos es clarísimo: seguir dando servicio a los casi 200.000 socios y a los que vengan. Gerhard Hofmann, presidente de la Asociación Europea de Bancos Cooperativos (EACB), nos explicó cuando le comentamos la situación política en Catalunya en 2017 que con la división de Alemania tras la Segunda Guerra Mundial, en la Alemania Oriental mantuvieron las entidades del modelo cooperativo social de Raiffeisen, y cuando cayó el muro de Berlín las entidades se volvieron a juntar. Estamos viviendo en un contexto en el que las cosas cambian de una forma extraordinaria y a una velocidad tremenda.

Nosotros intentamos desdramatizar porque hay mucho ruido. Creo que los altavoces estaban demasiado altos y, afortunadamente, han ido bajando. Antes de octubre 2017, habíamos hecho muchos análisis y teníamos definidos escenarios con planes de posibles contingencias para que la operatividad de la entidad —pasara lo que pasara aunque fueran cosas que son imposibles— siguiera funcionando de la misma manera que ahora. El papel de la banca es proteger el ahorro, potenciar la inversión productiva y el crédito, esas son nuestras funciones, no tenemos otra.

¿Qué impacto tuvo en la Caja de Ingenieros la crisis política en Catalunya y que vinculasen a la entidad con el independentismo?

Normalmente tenemos unas 1.500 bajas anuales, pero tras los acontecimientos de 2017 en Catalunya tuvimos unas 1.000 bajas más, llegamos a 2.500 bajas. De esos clientes que se dieron de baja han vuelto un 30%. Si unos socios se van, siempre lo lamentaremos. Tratamos de establecer una relación que va más allá de un servicio, nos hemos encontrado con situaciones tristes, gente que cerraba la cuenta llorando porque siempre les hemos tratado bien pero hubo mucho ruido en ese momento. Por otro lado, nuestros socios no han parado de crecer, en 2018 creció un 23% el número de socios en Catalunya y un 3% en el resto de España.

¿Han pensado en dar el salto al extranjero? ¿Sería posible ver a la Caja de Ingenieros en Portugal o Francia?

Ojalá, contamos con ventajas: la capacidad de adaptación que ya hemos demostrado en los diferentes territorios de España, que tienen diferentes maneras de hacer y de manejarse, y una marca atractiva como es Caja de Ingenieros, pero hoy por hoy es muy difícil. Es una idea que hemos trabajado en otro momento pero que descartamos. Todavía la unión bancaria no es efectiva desde el punto de vista de unidad de mercado por lo que existen reglas peculiares de cada país. El problema de salir al exterior es que requiere músculo. No es viable para una entidad como la nuestra tratar de llegar a un mercado como el portugués si tenemos que mandar el mismo volumen de informes a nuestro supervisor aquí y montar un equipo solo para responder a los mecanismos de supervisión. Todavía hay demasiada dispersión regulatoria.

¿Cómo le gustaría ver a la entidad en los próximos 15 años?

Me gustaría que no se perdieran los valores que tenemos ni la esencia de la entidad que es la vocación de servicio a sus socios. Ahora tenemos un volumen de negocio de 6.500 millones de euros, de nada sirve subirlo a 10.000 o 15.000 millones si no seguimos desarrollando un modelo de aproximación emocional con nuestros socios, que es una fortaleza indestructible. La entidad seguirá haciendo lo mismo: cuidar el ahorro y ayudar a la gente a que sus proyectos personales y profesionales salgan adelante.