Rosendo Ortí, director general de Caixa Popular: “Cada noticia de una fusión bancaria es buena para nosotros porque nos deja más campo”

Responde a las preguntas de la entrevista en la sede de los servicios centrales de Caixa Popular en el Parque Tecnológico de Paterna, un edificio de espacios luminosos que induce al optimismo. Rosendo Ortí, director general de este emblema, no solo del cooperativismo de crédito sino del movimiento cooperativo valenciano, refleja el optimismo general de una entidad con 77 oficinas y cerca de 400 empleados, que ha superado los 2.000 millones de euros en depósitos y que, a la salida de la pandemia de la COVID-19, ve crecer sus cifras de negocio en porcentajes de dos dígitos.

Si hablamos de recuperación tras la pandemia, han tenido en Caixa Popular un buen primer semestre de 2021…

Hemos subido un 40% en resultados brutos, lo que supone casi 8,5 millones, con un crecimiento de la inversión de cerca del 17% y de los depósitos en torno al 20%. Son cifras muy por encima de la media del sector financiero. ¿Por qué ocurre eso? Porque hay muchos clientes que, en la medida en que han desaparecido Bancaixa, el Banco de Valencia, la CAM o Ruralcaja, quieren tener una entidad valenciana. Eso nos está abriendo puertas de empresas que antes trabajaban, por ejemplo, con Caixabank y Bankia y se ven metidas en una concentración que no tenían prevista. Necesitan diversificar. Para nosotros significa una oportunidad.

¿Representan ustedes una novedad para esos clientes?

No nos conocen. Cuando nos prueban, se dan cuenta de que tenemos un catálogo de productos y una calidad de servicio que nada tienen que envidiar a cualquier entidad. Eso hace que crezcamos, poco a poco. Está funcionando bien.

¿Habla usted de las fusiones, pero en realidad, no están ocupando parte del espacio que dejó la desaparición de las cajas de ahorros?

Claro que sí. La proximidad al cliente y la imagen de estar cerca de la sociedad civil nos permiten ocupar el hueco que tenían Bancaja y la CAM. Hay asociaciones que han perdido la colaboración que tenían con esas cajas y nosotros nos estamos acercando a ellas. Esas asociaciones tienen afiliados, los afiliados tienen familias y trabajan en empresas.

¿Salvando la diferencia de tamaño, por eso abren ustedes oficinas cuando los bancos las están cerrando?

Cada noticia de una fusión es una buena noticia para nosotros, porque nos deja más campo. Genera oportunidades donde había oficinas muy bien ubicadas y con flujos de clientes, pero que cierran. Nosotros vamos a aprovechar esos huecos y vamos a crecer. En poblaciones donde no estábamos y cierran las oficinas de la competencia estamos abriendo. Por ejemplo, en Dénia, o en la calle de Cirilo Amorós, en el centro de València.

Esa es una oficina especial para ustedes. ¿No?

Queremos que sea algo así como el buque insignia de la entidad.  Hemos implementado allí nuestro modelo de oficina moderna, transparente, con espacios de trabajo en equipo. Es el modelo de todas las que vendrán detrás. La de Dénia también es de ese modelo. La primera es la de Cirilo Amorós.

Caixa Popular tiene 218.000 clientes y unos 2.000 millones en depósitos…

En depósitos estamos ahora en 2.100 millones de euros.

Su público son, obviamente, las cooperativas pero también los comercios, las pequeñas empresas y las familias.

Nuestro público es el que se denomina de banca general. Trabajamos con empresas. Somos muy activos en eso. En cooperativas somos líderes; todas trabajan con nosotros porque somos la entidad de referencia. Trabajamos mucho con autónomos, con el comercio, y en todo el segmento de particulares. Muchas de nuestras oficinas están enfocadas al negocio de empresa. Algunas están ubicadas en barrios donde el negocio es de particulares -hipotecas, tarjetas, seguros, fondos de inversión, planes de pensiones…-, pero tenemos otras cerca de polígonos industriales o en poblaciones con una actividad industrial muy relevante. Las cajas de ahorros nos decían que éramos más parecidos a un banco que a una entidad de ahorro y los bancos nos decían que éramos más parecidos a una caja que a un banco porque trabajamos todos los aspectos.

¿Qué definición prefiere para Caixa Popular, banca cooperativa o banca de proximidad?

Hacemos una banca de proximidad con un modelo cooperativo. El modelo cooperativo se basa en que todos los que trabajamos aquí somos propietarios de la entidad. Tenemos unos valores en la organización que se trasladan al modelo de gestión. Apostamos por la formación, por la transparencia ante los socios, por la solidaridad. Aquí trabajan casi 400 personas, que en un 95% o 96% son socios de capital. El resto están en lo que llamamos la fase de enamoramiento. Contratamos a personas normalmente universitarias o en último curso de carrera de Empresariales o de Administración de Empresas, pero ahora estamos abriendo el abanico porque buscamos la empatía para tratar a los clientes. Por decir algo, si es un matemático o un filósofo casi que nos da igual porque las máquinas hacen ahora muchos análisis numéricos que antes, si no eres economista, te costaban. Tras esa fase inicial, que dura un año, los empleados pasan a ser también propietarios. Eso es el modelo cooperativo.

Nosotros decimos que somos un modelo de banca social, cooperativa, diferente y próxima al cliente. Apostamos por la digitalización con una diferencia. El cliente elige. No obligamos a que una persona mayor, a quien cuesta enfrentarse al cajero automático, si ha de hacer un reintegro de 200 euros, tenga que ir necesariamente al cajero automático.

¿Se puede compaginar lo más avanzado en tecnología con esa actitud?

Dejamos que el cliente elija. Le hacemos ver las ventajas de la digitalización. Si quieres hacer una transferencia a tu hija que está en Sevilla, no hace falta que vengas a la oficina. La puedes hacer desde casa, en batín, antes de ver un partido de fútbol, a la hora que te dé la gana. Si el cliente prefiere venir a la oficina, encantados de la vida. A diferencia de la digitalización que llevan a cabo el BBVA, el Santander u otras entidades, dejamos al cliente libertad para elegir el canal mediante el cual quiere relacionarse con nosotros.

Los trabajadores de Caixa Popular son propietarios como socios de capital. En ese sentido son una cooperativa de trabajo asociado. Pero en su capital también entran como socios otras cooperativas, con lo que serían una cooperativa de segundo grado…

Caixa Popular surgió como una copia del cooperativismo de Mondragón en la Comunidad Valenciana. Los colectivos propietarios de la entidad eran inicialmente los trabajadores y las cooperativas. Pero el Grupo Mondragón tiene 270 empresas, la mayoría industriales, con una generación de ventas de 11.000 millones de euros. Quiero decir que la economía vasca no tiene nada que ver con la economía valenciana. La de aquí es una economía de pequeñas empresas, muy diversificadas. Vimos que aquel modelo no era replicable al 100%. Como somos una entidad muy dinámica, buscamos otra forma. El Banco de España marca un criterio en términos de capital, de recursos propios, para poder crecer. Son las mismas reglas que para los bancos o cajas de ahorros. Caixa Ontinyent, que es con la de Pollença, una de las dos cajas de ahorros que quedan, tiene las mismas reglas del juego que Caixa Popular o el Banco Santander. En función del modelo de negocio, las exigencias son unas u otras. El Santander es un banco sistémico y el capital es diferente del nuestro, que tenemos un modelo enfocado en la Comunidad Valenciana. Como el Banco de España exige unos recursos propios para crecer, hemos tenido que buscar fórmulas para diversificar el crecimiento de nuestro capital.

¿Cuáles son esas fórmulas? 

En el grupo del que formamos parte, la Asociación Española de Cajas Rurales, el Grupo Caja Rural, hay entidades que tienen 130 o 140 años de vida. Nosotros tenemos 43 años. En ese tiempo no puedes generar las mismas reservas. Somos jóvenes en el mundo financiero. Por eso hemos tenido que abrir el capital. ¿Cómo lo hicimos? Empezamos por las familias de los empleados. Después vimos que había clientes interesados porque tener capital en Caixa Popular es muy rentable. De esa manera, abrimos el capital a personas normales con cultura financiera y capacidad de ahorro. Posteriormente, ampliamos el abanico a las empresas. En estos momentos ya tenemos 100 empresas valencianas, buenas y potentes, que son accionistas de la entidad.

Todo eso es independiente de que nuestras reglas del juego mantienen que en el Consejo Rector, de 12 personas, la mitad corresponde a las cooperativas y la otra mitad a los socios de trabajo. No damos entrada a otros grupos, ni a personas que tengan capital ni a empresas. ¿Por qué? Porque no queremos perder nuestro ADN fundacional. 

¿De qué niveles de capitalización estamos hablando?

De cada 100 euros que ganamos, 90 euros se capitalizan, 60 de ellos a través de reservas, 30 a través de retornos y el otro 10% es el que queda libre para el fondo de obra social. Tenemos una característica. El retorno en las cooperativas es el equivalente a los dividendos en las sociedades anónimas y se capitaliza, independientemente de que hay una parte de intereses de capital que sí que se abona en función de la rentabilidad del año. La rentabilidad media que han obtenido los socios de capital estuvo el año pasado alrededor del 4%. Con tipos de interés negativos, como en este momento, es una muy buena rentabilidad.

Caixa Popular está situada en un punto central del cooperativismo valenciano. ¿Podemos decir que es algo así como su buque insignia?

Sí, porque en el cooperativismo de crédito valenciano quedan en estos momentos, por un lado, entidades locales, como la Caja Rural de Algemesí, la Caja Rural de Onda, la de Albal o la de Betxí, y, por otro lado, dos grandes entidades, la Caja Rural Central de Orihuela, en Alicante, y Caixa Popular en la zona de Valencia. Estas dos últimas somos las que tenemos más volumen, más red, más recursos. En la fotografía del sector financiero en estos momentos están los bancos, las dos cajas de ahorros que quedan y las cooperativas de crédito. Entre las cooperativas de créditos hay tres grupos, el de Cajamar, el nuestro y el de la cooperativas de crédito profesionales, con la Caja Laboral Popular, la de Ingenieros y la Caja de Arquitectos. Nuestro Grupo Caja Rural está compuesto por 29 entidades con la misma filosofía, queremos ser independientes y mandar sobre nuestro destino. El grupo nos da sinergias, con el Banco Cooperativo, la compañía informática RSI y la compañía de seguros RGA. De todo ese grupo, Caixa Popular es propietaria del 3%, que es el peso de nuestros activos. Se trata de un grupo muy potente. En activos, tiene unos 60.000 millones de euros. El Grupo Cajamar tiene unos 55.000 millones. En generación de activos, el Grupo Cajamar el año pasado ganó 80 millones de euros. El nuestro, 350 millones. Con los mismos activos la diferencia de beneficios es brutal. Una sola caja de nuestro grupo, la Caja Rural de Navarra, que es la más grande, ganó tanto como todo el Grupo Cajamar. La gente tal vez no sepa que nuestra compañía informática da servicio al FROP o a la Sareb. Evo Bank, hasta que lo ha comprado Bankinter, ha tenido también nuestro servicio informático.

¿Hay mucho recorrido aún entre la banca clásica y la cooperativa?

Enorme.

Con el paso cambiado.

Efectivamente. La banca cierra sucursales y echa gente a la calle y nosotros abrimos oficinas y generamos puestos de trabajo. La banca apuesta por un modelo de digitalización en el que casi no valen las oficinas y nosotros por un modelo mixto. Apostamos por la proximidad.

Pero la pandemia habrá influido.

Sí. Ha generado dos flujos interesantes. Por una parte, la digitalización se ha adelantado cuatro o cinco años y, por otra, el teletrabajo ha cambiado el concepto de trabajo presencial. En nuestro modelo, hay muchas tareas que se pueden hacer con teletrabajo. De hecho, ahora que ya casi estamos en la normalidad empresarial, hemos apostado por un modelo híbrido. Hay personas que hacen teletrabajo al 100% y otras que hacen de un 60% a un 75% en actividad presencial. Un director no puede hacer teletrabajo pero tenemos tramitadores de operaciones hipotecarias, gestores, analistas de inversión, que sí que pueden hacerlo. En las oficinas es más complicado. Somos la entidad que más servicio ofrece en horario presencial en este momento en el mundo financiero, pero hemos introducido una variante para que todo el servicio por la tardes se haga con cita previa. Eso permite programar mejor el teletrabajo. En el documento estratégico de Caixa Popular planteamos el objetivo de crecer en felicidad. Y una parte de la felicidad es que la gente tenga libertad para equilibrar su vida personal y su vida profesional.

Un componente que viene de origen es su compromiso territorial.

Siempre decimos que somos una entidad valenciana y que la riqueza que se genera en Caixa Popular se queda en Valencia. La que se genera en el Banco Santander no sé donde va. La de nuestra caja se queda en las familias, en los comercios autónomos. Nuestro capital es 100% valenciano. No hay otros intereses en nuestra organización. Tenemos una responsabilidad en hacer que la Comunidad Valenciana sea cada vez sea más próspera. Contribuimos en la medida que podemos. No tenemos fondos de inversión entre nuestros propietarios. Aunque el cliente elige el idioma, no es casualidad que todas nuestras comunicaciones sean en valenciano. Somos una entidad valenciana y fomentamos el valenciano.

Usted formó parte unos años del consejo de Consum. Conoce el mundo cooperativo valenciano. ¿Qué descripción hace de ese mundo?

El mundo cooperativo está en un momento álgido de valor. Primero porque las cooperativas son empresas más resistentes a las crisis. ¿Por qué? Porque tienen una gran adaptabilidad. Pongo un ejemplo. Nosotros cada año adaptamos la base salarial según lo que da la cuenta de explotación. No tenemos como referencia convenios, ya que al ser propietarios no estamos ligados a convenio alguno de tipo sindical. Cuando la cuenta de explotación va bien, aumentamos la base salarial y a lo mejor el sector lo hace en menor grado. En momentos de crisis, no lo hacemos. Tenga en cuenta que las 400 personas que trabajan aquí tienen todos los meses el mismo informe de gestión que yo presento en el Consejo Rector. Eso en el Santander es imposible. El cajero de una oficina de un banco sabrá lo que lea en prensa o le cuente el director. Aquí no tiene que preguntar. Dispone de la información. Ese aspecto del cooperativismo se está demostrando muy resiliente. Las cooperativas actúan mejor en momentos de crisis. Otro aspecto consiste en que hay cooperativas que están funcionando muy bien. El sector ha pecado de dar poca visibilidad a cómo funcionan las cooperativas. Hay gente que no sabe que Caixa Popular o que Consum son cooperativas. En efecto, las cooperativas pueden ser grandes y ganar mucho dinero. Hay una cooperativa que está en nuestro consejo porque es socia nuestra, Divina Aurora, que es la fabricante número uno de España de arcas fúnebres. ¿Cuánta gente sabe que es una cooperativa? En la medida en que ven sus éxitos, la sensación es que el movimiento cooperativo es exitoso. Desde la Confederación de Cooperativas, Emili Villaescusa está trabajando en eso.

¿En qué sentido?

Por ejemplo, en hacer algo elemental: que la Administración pública, la Generalitat, conozca el mundo cooperativo. Llevamos un plan para que el conseller de Economía, no sé si una vez al mes, vaya conociendo las cooperativas de nuestro territorio. Estuvo aquí hace dos semanas y se quedó sorprendido. Se dio cuenta de que tenemos modelos de gestión muy avanzados. Nosotros estamos ahora implantando un modelo de gestión líquida, que solo las empresas punteras se atreven a emprender. Está basado en romper el organigrama funcional y cambiarlo por otro de liderazgo y capacidad de influencia. Lo hacen empresas como Amazon, Google o Apple, pero en una empresa normal es complicado. Me imagino que Juan Roig, si me estuviera escuchando, diría: “Yo no me atrevo a hacer lo que estás haciendo aquí”. Yo me atrevo porque es un modelo que permite que cada vez más personas tengan capacidad de influir y tomar decisiones. Y de forma más rápida. En el mundo empresarial hoy en día no solo importa tomar decisiones sino hacerlo rápido para que un competidor no te adelante. La gestión líquida hace posible tomar decisiones con gran rapidez. Y la rapidez y la agilidad no significan precipitación.

¿Les hace falta apoyo institucional?

No sé otras cooperativas más pequeñas. Nosotros no lo necesitamos. En todo caso, lo que necesitamos es que en las declaraciones públicas haya voluntad de apoyar el cooperativismo. Sí que echo de menos que, cuando el Banco Central Europeo pide fusiones y que las entidades sean grandes, haya declaraciones que puntualicen que para ser eficaces no hace falta ser grandes, y que lo propio y valenciano tiene valor. Por lo demás, en la gestión no necesitamos nada. Solo dejar en claro que se puede gestionar bien sin ser grande. En los procesos de concentración el cliente siempre pierde.

¿Qué papel pueden jugar en los fondos de recuperación?

Nos estamos preparando igual que los grandes. Tenemos acuerdos con plataformas de consultoría para que, cuando llegue el dinero y se concreten las líneas, nuestros clientes puedan acceder. ¿Qué nos tememos? Lo de siempre. Que esté todo muy cocinado, con grandes líneas para las empresas de baterías en la automoción, para proyectos verdes que se acaben quedando las grandes compañías. Para nosotros pueden quedar líneas dirigidas a particulares: la de mejora de la eficiencia instalando placas solares, por ejemplo. Tengo la impresión de que se lo van a llevar los grandes proyectos. Y se los llevarán Audi, Ford... Hay una empresa valenciana, que es cliente importante nuestra, Power Electronics, que está en el tema de las baterías y ojalá consiga una parte de la generación de baterías. De todas maneras, tenemos la estructura preparada para que nuestros clientes puedan acceder a esos fondos. Estaremos encantados de poder anticipar subvenciones. Hablamos de una cantidad de dinero impresionante.

¿Cuáles son las expectativas de Caixa Popular para los próximos años?

Obtener resultados de 14,5 millones y abrir dos oficinas al año, generar puestos de trabajo... De momento, no lo estamos viendo, pero el Banco de España advierte de que crecerán los impagos. Por eso obliga a todas las entidades financieras a reclasificar créditos y hacer provisiones. Hace un año nos dijeron que la mora se duplicaría. Nosotros acabamos 2020 con una mora del 4 y no veíamos posible llegar al 8. En este momento, en seis meses de 2021, estamos en el 3,5. Ha bajado medio punto. Pero el Banco de España insiste en que la economía está aún medio dopada, con las moratorias, los préstamos ICO, las carencias. Es verdad que muchos clientes que pidieron préstamos ICO han solicitado extensiones. Eso significa que quieren un año más antes de empezar a devolver el principal para ganar tiempo y que el ciclo de la empresa se junte con el de la economía. Se retrasa un poco la normalidad. Las perspectivas irán cambiando. En la Comunidad Valenciana las crisis se notan mucho, pero la recuperación también. Tenemos una economía muy dinámica. Se están moviendo muchos proyectos.