Amazon, de tienda de libros a imperio global

Jeff Bezos, CEO de Amazon

Cuando tuvieron que escoger dónde alojar su nueva web, los responsables de una gran cadena de supermercados española lo vieron claro: no sería en los servidores de Amazon. El gigante también vende comida a domicilio y podría ser delicado dejar los datos en sus manos. La cadena de supermercados decidió firmar con Google, en aquel momento buscando clientes en España para presentarlos como casos de éxito. No hay tantas empresas que no sucumban: casi todo el mundo tiene algo alojado en Amazon.

Es curioso cómo lo que empezó siendo una modesta tienda de libros por internet se ha convertido en pocos años en una enorme plataforma que todo lo domina, desde la venta de cualquier producto, al propio internet. Los servidores de Amazon –su filial Amazon Web Services– alojan un tercio del tráfico mundial. Si tienen un fallo, fallan muchos de los servicios más importantes de la web. Y son una rentable fuente de negocio: generan solo el 13% de los ingresos de la empresa, pero el 60% del beneficio.

Jeff Bezos tenía 30 años cuando fundó Amazon en Seattle. Había trabajado en una startup financiera, en la industria bancaria y en un fondo de inversión. Corría 1994 cuando escuchó que la web crecía al 2.300% anual. Decidió que tenía que sacar provecho, así que hizo una lista de 20 posibles productos para vender por internet. Escogió los libros y, solo el primer mes, cerró ventas a 45 países diferentes. Bezos y su equipo registraban todos los movimientos que cada cliente hacía en su tienda para conocerlos mejor y hacer recomendaciones personalizadas. La estrategia data driven (guiada por los datos) funcionó: Amazon creció exponencialmente y solo tres años después salió a Bolsa. Bezos siempre explicó que su visión no era vender libros, sino sacar partido a esta nueva herramienta para cambiar la forma de comprar de la gente. Podría decirse que lo ha conseguido.

26 años después de su nacimiento, Amazon es mucho más que una librería. Es también la mayor empresa de comercio electrónico del mundo. Y una empresa de logística creada para soportar esa parte del negocio. Culturalmente, el sello de Bezos como líder es peculiar: las presentaciones en PowerPoint están prohibidas y 14 principios guían a sus empleados (la obsesión por el cliente y pensar a lo grande son dos). La cultura es competitiva y absorbente: cada mañana deben responder a varias preguntas que incluyen un "¿cómo de orgulloso estás de decir que trabajas en Amazon?".

Amazon vs. trabajadores

La corta trayectoria de Amazon en España nos permite ver más de cerca sus intenciones y forma de operar. Amazon entró en 2010 comprando a un competidor, BuyVip, por 80 millones de euros. Se cargó al equipo de atención al cliente, que valoraba crear un sindicato, para llevárselo a Costa Rica. Montó su oficina de tecnología, que sigue creciendo, y grandes centros logísticos en las afueras de las grandes ciudades. 

Fue en estos donde empezaron los conflictos laborales, que más tarde se replicaron en todo el mundo. Gracias a las denuncias de los sindicatos supimos que el trabajo de mozo de almacén de Amazon implica caminar varios kilómetros al día picando productos, que las dolencias musculoesqueléticas son habituales y que hay trabajadores con tanto miedo a sus supervisores que orinan en botellas antes que ir al baño. Fueron los trabajadores del centro de San Fernando de Henares, en Madrid, los primeros de Europa en montarle una huelga: Amazon se negaba a actualizar su convenio laboral, propio del centro y mejor que el sectorial, y pelearon durante meses, consiguiendo una enorme atención mediática. La empresa impuso sus propias condiciones, rechazadas por los sindicatos, y aún no han llegado a un acuerdo. El caso está denunciado y un juez decidirá.

Los conflictos de Amazon no se reducen a sus empleados de almacén. El número de entregas diarias es tan alto que no hay empresa que pueda hacerlo todo, así que ha tenido que montar su propia red de logística. Lo hizo cuando las grandes paqueteras le dieron de lado –Amazon pedía mucho y pagaba muy poco– y tiró de subcontratas que reparten en su nombre, pagando a sus empleados poco más de cinco euros por hora. También montó su propio Glovo de repartidores en coche particular, que se agolpan a la puerta de los almacenes para coger paquetes y repartirlos ilegalmente arriesgándose a multas. Como esto no es suficiente, Amazon le pasa los paquetes menos rentables a Correos, al que no le queda otra que cogérselos porque necesita negocio y porque el Estado lo subvenciona por el Servicio Postal Universal.

En EE UU llevan tiempo dándole vueltas a cómo regular su posición monopolística. La demócrata Elizabeth Warren sugiere que Amazon usa su inmensa fuerza en el mercado para obligar a sus competidores a vender más barato y que su modelo de plataforma limita la competencia, porque copia los productos con más éxito para vender su propia versión (en Amazon Basics). La idea de Warren para "romper" a las grandes tecnológicas empieza por designarlas como platform utilities (en español, plataformas de utilidades) y prohibir que aquellas que facturen más de 25 millones anuales posean tanto la plataforma como algún participante en la plataforma. Así, la tienda de Amazon y su marca de productos básicos, su software o Whole Foods (el supermercado que compró) no podrían funcionar juntos. 

El periodista Tim Carmody recuerda que el inventor de este "pecado digital" fue Apple, que empezó a obligar a sus usuarios a pasar por la App Store (su propia tienda) cada vez que querían software o contenido para su dispositivo. "Puedes concluir que el plan de Warren no es serio o que es el comienzo de algo mayor", escribe. "Yo creo en lo segundo".

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