Correos se reinventa ante una sociedad que ya no envía cartas: “Nos transformamos o morimos”

Es la empresa pública más grande de España. Tiene 53.000 empleados, 2.400 oficinas que vertebran todo el territorio y no para de perder dinero. Por delante, el reto de adaptarse a una población que, hace tiempo, apenas envía y recibe correspondencia. Correos ha comenzado una transformación con la que quiere volver a ser sostenible y prestar nuevos servicios que permitan su supervivencia. “La sociedad se transforma y los operadores postales o lo hacen o mueren. Otros han ido más rápido porque tomaron una decisión a ese respecto. Aquí se ha tomado ahora”, reconoce el director de estrategia de la compañía, José Miguel Moreno.

Ángeles entró en la empresa pública hace más de dos décadas y, desde 2008, recorre las calles del centro de Madrid con su carro. Desde Embajadores hasta la Plaza Mayor, pasando por Lavapiés, ha visto los cambios en las costumbres postales de los vecinos, pero también en la vida del barrio. “Antiguamente, a primeros de mes llevábamos todas las misivas, el agua, la electricidad o la carta del banco. Ahora llegan cada vez menos, porque van todas por email, aunque la gente mayor todavía las espera: ”¡No me ha llegado el recibido de la luz!“”, explica.

El servicio postal supone la mayor parte de los ingresos de Correos. Según los datos del Plan Estratégico 2024-2028, al inicio del mismo rondaban el 66%, frente al 24% de la paquetería y el 10% de la diversificación. Y es a estos dos hacia donde tiene previsto bascular una parte del peso, hasta el 35% y el 16%, respectivamente, para el final de la estrategia. “Dada la caída de los envíos y los ingresos, es muy difícil que la postal sea rentable y la paquetería tiene una competencia brutal”, explica Moreno. Si hace unos años el mapa lo copaban las grandes paqueteras como FedEx, UPS o DHL, el mercado lo abarrotan ahora otras minoristas o las redes de distribución de cadenas como Amazon, Alibaba o AliExpress o incluso Cabify.

“Te saludas por la calle con el de Seur, el de DHL... Son compañeros que están trabajando en la calle como tú, aunque la gente prefiere que lo llevemos nosotros”, bromea Ángeles, que ha pasado de llevar “dos cajas del pueblo que mandaba algún familiar” a contar con un carro más amplio y buzones en ruta para cargar los paquetes que toca repartir a lo largo de la jornada.

Con los nuevos usos sociales, la empresa trabaja ahora sobre cuatro vectores de cambios: la digitalización; la disrupción global en las cadenas de suministros, afectadas por los flujos comerciales de materias primas, los aranceles o el impacto de la pandemia; la sostenibilidad; y la aglomeración urbana. Estas alteraciones y sus impactos en el sector postal tradicional, incapaz hasta ahora de adaptarse a ellos y seguir siendo rentable, han dejado en la empresa pública española, propiedad de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), pérdidas millonarias.

Solo en el último ejercicio, Correos registró pérdidas superiores a los 400 millones de euros. Es la cuenta más sangrante, porque incluye una partida destinada a un plan de rejuvenecimiento. Sin esta, el resultado ordinario fue de unos 90 millones en negativo. Como muestra el siguiente gráfico, en la última década registró unas pérdidas acumuladas desde 2012 de más de 1.000 millones de euros.

“Correos lleva en pérdidas muchos años”, admite Moreno, en el cargo desde febrero de 2024, que plantea una disyuntiva a la que tuvo que hacer frente la compañía: “¿Creemos que se puede privatizar o que la red de Correos es esencial para el país y la mantenemos como empresa pública, la transformamos y la adaptamos a esos nuevos tiempos? Nosotros creemos que es estratégico y que tiene que existir la red”.

A finales de julio de 2024, Correos presentó su Plan Estratégico hasta 2028. El acuerdo marco, pactado entre la empresa, la SEPI y los sindicatos UGT y CCOO buscaba “reforzar la misión de servicio público” ante la “urgencia por revertir la situación financiera” de la compañía. Este verano, el pleno del Congreso aprobó la modificación de la Ley Postal, que alarga la prestación de Servicio Postal Universal (SPU) hasta 2030 y, además, incorpora la prestación de Servicios de Interés Económico General (SIEG), como trámites administrativos y servicios financieros básicos, “con el fin de aprovechar su vasta presencia territorial y su capacidad de llevar servicios esenciales a todos los rincones de España”.

El plan busca “reposicionar la red” para “ser útiles a la hora de dar servicios públicos de manera creciente y satisfacer las necesidades de los ciudadanos, mientras somos más competitivos en el ámbito privado”, explica el director de Estrategia de la compañía, que señala dos focos de diversificación de ingresos. Desde el eje privado, Correos busca ser un referente en servicios financieros, a través de su tarjeta prepago desde la que se puede acceder a efectivo, realizar transferencias, domiciliar pagos o recibir ingresos, como la pensión, mientras resuelve un problema creciente en las zonas despobladas que sufren exclusión financiera y se quedan sin cajeros. Además, ha comenzado a comercializar seguros de la compañía Axa y servicios de telecomunicación de Movistar.

En el plano público, Correos aspira a convertirse en la ventanilla única de la Administración General del Estado. Ya puede expedir documento de la administración, gestionar el pago de tributos y multas, determinadas ayudas, como el bono cultural joven. De hecho, tras la catástrofe de la DANA en València, la compañía habilitó tanto sus oficinas como a sus carteros y carteras para apoyar en la solicitud de ayudas a las personas afectadas. “Ese es el nuevo planteamiento, cambiar el sector postal de manera radical”, indica Moreno, para que esa red de centros y personal pueda operar de forma coordinada en situaciones de emergencia, pero también acortar la brecha digital, ayudar a las personas menos digitalizadas con sus gestiones y trámites y ser el brazo de la administración donde nadie más llega.

“Se le daba por muerto”

“Ante la caída del servicio postal, en otros operadores a nivel mundial se toman medidas para ralentizar esa tendencia mientras se buscan fórmulas alternativas para solapar la caída. Esa es la idea que hemos conseguido que anide en el Gobierno y la empresa: que la paquetería sea un elemento clave, pero no el mantra, porque hay una competencia feroz; buscar nichos de valor añadido; y el SIEG, que consiste en que pueda utilizar su red para llevar al último punto y atender a todos los ciudadanos”, desarrolla el secretario del Sector Postal de UGT, José Manuel Sayagués, que celebra el cambio de rumbo de la compañía tras años en los que “a Correos se le daba por muerto”.

Para la catedrática de derecho mercantil de la Universidad Jaume I de Castelló y experta en sector postal María Victoria Petit, las nuevas competencias SIEG son una opción interesante que, bien gestionadas, “van a mantener viable la compañía”. Porque tanto la prolongación del Servicio Postal Universal como estos servicios de interés económico general supondrán una inyección de dinero público. Estas partidas, no obstante, deben emplearse para estos servicios y nada más. “La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) está analizando constantemente la rentabilidad de la empresa, financiada por el Estado, ante el peligro de que se estén dando ayudas públicas encubiertas, que están prohibidas”, aclara. Por ejemplo, la compañía puede recibir ayudas para hacer llegar un paquete donde ninguna empresa quiere llegar, pero no para competir con una gran paquetera en el mercado libre.

Para los sindicatos, la etapa de Juan Manuel Serrano, antiguo jefe de gabinete de Pedro Sánchez, al frente de la compañía se produjo “un clima tremendo de crispación”, con una “desertificación de profesionales que supieran lo que tenían entre manos”, considera Sayegués, para quien la entrada de Pedro Saura, a finales de 2024, fue “una decisión forzada por la situación, pero inteligente”: “Lo primero que hizo fue darnos la razón, decir que la situación era terriblemente mala y que había que abordar un plan de rescate, en el que nos pusimos a trabajar”.

Fruto de ese trabajo, UGT y CCOO anunciaron en agosto el acuerdo para un nuevo desarrollo del Acuerdo Marco, que contempla un plan de prejubilaciones, que puede alcanzar a entre 7.000 y 10.000 empleados, dotado con 490 millones hasta 2028, y un plan de entradas y nuevas bolsas de trabajado para personal eventual, además de una regulación de la bolsa de horas, bajo criterios de voluntariedad, compensación y control sindical, y la implantación progresiva de la jornada de 35 horas semanales sin pérdida salarial.

Es muy importante lo público, valorar el servicio que damos. Nadie más que nosotros va a llegar cada día al último rincón de España

A falta de definir las condiciones de ese plan de salidas incentivadas y voluntarias, Aurelio es uno de los trabajadores con papeletas para cumplir con los requisitos. Tiene 62 años y el que viene cumplirá cuarenta en la empresa, los últimos 34 como cartero rural de Medinaceli, un pequeño pueblo de menos de 1000 habitantes en la provincia de Soria, y los municipios de Salinas, Arbujuelo, Layna y Judes, donde “el que más tiene 40 vecinos y los demás entre 10 y 15”, explica. “Me sigue encantando mi trabajo, así que no quisiera entrar (en las prejubilaciones). Por mí, aguantaría mucho más, sobre todo por el contacto con la gente y porque no hay ningún día igual”, admite.

Aurelio también ha vivido la transformación de estos pueblos, cómo los jóvenes emigraban, la industria decaía y los vecinos envejecen. “Por eso es muy importante lo público, valorar el servicio que damos. Nadie más que nosotros va a llegar cada día al último rincón de España”, defiende. De hecho, a él —“y al del pan”— es al único que muchos de sus vecinos ven a diario. Así, se ha fraguado también una relación de complicidad. “Te piden ayuda si no entienden algo, que les leas la carta y se la expliques. Es una relación muy estrecha”, indica.