De fabricar cerveza a crear un negocio de mil millones en salud; el poder de la fermentación

El consumo de cerveza en Japón lleva décadas cayendo de forma sostenida. Una población que envejece y se reduce bebe menos alcohol, y el escenario a veinte años para una cervecera local es el de un negocio todavía rentable, pero sin horizonte claro de crecimiento. Las respuestas habituales suelen ser ampliar mercados o recortar costes. Kirin Holdings eligió preguntarse qué sabía hacer mejor que nadie. La respuesta estaba en sus laboratorios: casi un siglo de investigación en fermentación y microbiología.

De producto a capacidad

Kirin dejó de verse como una empresa que vendía cerveza y pasó a verse como una empresa que dominaba la fermentación. Y en un país que envejece más rápido que casi cualquier otro, el mercado donde esa capacidad podía aportar más era la salud. Esa es la lógica del valor compartido que definieron Porter y Kramer en 2011: el punto en el que se cruzan lo que la sociedad necesita, lo que el mercado está dispuesto a pagar y lo que la empresa sabe hacer mejor que nadie. Una estrategia que va más allá de la filantropía o la rentabilidad.

En 2013 Kirin elevó el valor compartido a filosofía de gestión. Creó un comité presidido por el CEO e indicadores de impacto que pesan en la evaluación de los directivos. El resultado más visible fue LC-Plasma, una bacteria láctica que activa el sistema inmune, desarrollada en los mismos laboratorios de la cerveza. 11 años después, el segmento Health Science facturó 175.300 millones de yenes en el ejercicio fiscal 2024 —alrededor de 1.000 millones de euros—, con un crecimiento del 69,6 % en un solo año, mientras el grupo registraba su mejor beneficio operativo normalizado.

Este es el Caso 01 de la Purpose Economy Series, un análisis independiente del Instituto de la Economía del Propósito, de ImpactCo, elaborado solo con información pública y auditada. ImpactCo no mantiene relación comercial con Kirin.

El portfolio siguió al propósito

La prueba de fuego llegó cuando hubo que renunciar a ingresos. Kirin vendió cerveceras rentables en Australia y Brasil porque no encajaban en la tesis, y compró Blackmores (alrededor de 1.100 millones de euros en 2023) y FANCL, que sí lo hacían. Health Science se organiza en tres frentes: salud inmunológica (LC-Plasma, 24.000 millones de yenes y un crecimiento anual del 20 %), salud mental y nutrición (Blackmores y FANCL) y sostenibilidad ambiental.

En el frente ambiental, Kirin fue la primera empresa de alimentación y bebidas con certificación SBTi net-zero, figura en la Lista A de CDP Water Security, conserva 27 fuentes de agua en Sri Lanka y suma más de 90.000 agricultores en su red regenerativa.

Lo que dicen los números

Según el informe anual auditado de Kirin, en 2024 el beneficio operativo normalizado del grupo alcanzó un récord de 211.000 millones de yenes y los ingresos consolidados crecieron un 9,6 %, hasta 2,34 billones. Health Science representa el 7,5 % de los ingresos, pero aporta la mayor tasa de crecimiento. El objetivo declarado para 2030 es 300.000 millones de yenes con un margen operativo igual o superior al 10 %.

Casi todas las empresas saben explicar su propósito. Muy pocas pueden demostrar con una cifra auditada que lo están cumpliendo. Cuando un comité de dirección tiene que decidir dónde poner el dinero, lo que no se mide siempre sale perdiendo frente a los ingresos o el margen. Solo cuando el impacto tiene una métrica puede competir en igualdad de condiciones.

El caso Kirin deja tres lecciones sobre cómo medirlo. El impacto suele llegar antes que el ingreso, por eso funciona como un indicador adelantado del negocio. Ese dato, además, solo es creíble si lo verifica un tercero independiente. Y no todo se mide con el mismo reloj: las apuestas a largo plazo se evalúan por hitos científicos, y el negocio actual, por caja y margen.

Cómo aplicarlo

Ninguna empresa española o latinoamericana puede copiar el caso Kirin, pero sí puede seguir los mismos pasos. Todo empieza por conocer bien lo que la empresa sabe hacer, antes de elegir una causa, y cruzarlo con los retos sociales y medioambientales de su entorno. A partir de ahí, el propósito necesita peso real en la organización: que lo lidere el CEO, que las apuestas a largo plazo se evalúen con criterios distintos a los del negocio diario y que un tercero independiente valide los resultados. Y, sobre todo, que se note en las decisiones de inversión, incluidas las desinversiones.

Estos pasos sirven también como autodiagnóstico. Si se puntúa cada uno de 0 a 2, una empresa que no llegue a 6 sobre 12 no tiene un problema de comunicación, sino de gobernanza.

“El propósito no es un lujo de empresas exitosas. Es la arquitectura que permite a una organización crecer de forma que sus propios colaboradores quieran sostener”, resume Enrique Burgos, Senior Advisor de Impacto de ImpactCo. El valor compartido no rescató a una empresa en dificultades; transformó a una que ya tenía éxito y decidió preguntarse para qué existía.

ImpactCo es cofundadora, junto a la Universidad de Navarra, de la primera Cátedra global de Empresas con Propósito, con más de 90 compañías evaluadas en 12 países. El caso completo forma parte del archivo público del Instituto de la Economía del Propósito.