Madrid Destino: recuperar la cultura después del ladrillo
En la España del ladrillo, las empresas públicas proliferaron casi tan descontroladamente como los proyectos urbanísticos inútiles, amparadas en los mismos criterios de “eficiencia”, “racionalización” de los recursos y búsqueda de la “excelencia” que andando el tiempo se invocaron para liquidarlas. Hurtadas al control ciudadano, principalmente en la fiscalización de los gastos y en la contratación, dieron lugar a una hipertrofia del sector público empresarial de muy dudosa eficacia y con desastrosos resultados económicos, por lo que al cabo tuvieron que enfrentarse a un ejercicio de reducción forzada de la sangría de costes que se había generado, justificado con la misma retórica prêt-à-porter que acompañó a su creación. Así, el Plan de Reestructuración del Sector Público del Ayuntamiento de Madrid aprobado en junio de 2013 se marcaba como objetivos, entre otros, la reducción del sector público municipal y del gasto, según los principios básicos de eficiencia en el uso de los recursos públicos y racionalidad económica y organizativa, después de más de una década de “desarrollo” cimentado en el expolio de lo común.
Este fue el contexto en el que apareció, en enero de 2014, la empresa Madrid Destino, Cultura, Turismo y Negocio S.A., resultado de la absorción de dos empresas públicas preexistentes –Madrid Visitors & Convention Bureau y Madrid Espacios y Congresos (Madridec)– por una tercera –Madrid Arte y Cultura, S. A. (Macsa)–. Madridec había sido el instrumento del consistorio para la financiación de operaciones inmobiliarias y económicas, y acabó por ser declarada en quiebra técnica en julio de 2013. El Ayuntamiento de Madrid tuvo que asumir su gestión y la deuda de más de 400 millones de euros generada durante los años del delirio especulativo: un problema social y económicamente insostenible en aquellos momentos.
En la sentencia que anulaba el ERE iniciado por la empresa meses antes de su disolución, el Tribunal Superior de Justicia de Madrid puso de manifiesto las maniobras contables de Madridec, a la que el Ayuntamiento había vendido una serie de activos sin reflejar su “valor razonable” con el objeto de obtener liquidez para mantener un elevado ritmo de gasto e inversiones. Madridec desarrolló una actividad empresarial sin criterios de interés público, ceñida a la promoción inmobiliaria y a la explotación comercial de espacios municipales –tuvo en su haber desde proyectos ruinosos como el Centro Acuático, el Centro Internacional de Convenciones de la Castellana o la Caja Mágica, hasta la gestión de eventos como el que provocó la tragedia del Madrid Arena en noviembre de 2012–, y fue responsable del mantenimiento de instalaciones públicas cuyo cierre por falta de medidas mínimas de seguridad redujo sus ingresos en un 47% en 2011. La empresa contaba con una plantilla creada sin procesos de selección públicos o abiertos, con salarios medios de 55.000 euros.
Una vez alumbrada la nueva empresa municipal, como muestra de la poca disposición a enmendar los errores del pasado, la línea estratégica y la dirección de Madrid Destino fue asumida por las de la extinta Madridec, ignorando cualquier criterio que velara por la realización efectiva y el desarrollo paralelo de los dos servicios públicos que debían vertebrar la nueva empresa (la cultura y el turismo). La actividad de la nueva empresa pública se centró entonces en la búsqueda indiscriminada y, en ocasiones depredadora, de actividad de negocio a través de la subordinación de los espacios, agentes culturales e intereses públicos a los promotores privados; con un acusado desdén hacia las necesidades de ambos sectores que no revirtieran directamente en su explotación comercial. Se consolidaba así la política cultural como un instrumento de la política del ladrillo, expresada en el negocio del evento, la inversión en infraestructuras y el espectáculo ligado a la revalorización y estandarización con fines especulativos de los territorios de la ciudad.
De manera paralela, para ahorrar en costes de personal, Madrid Destino revirtió al Ayuntamiento a todos los trabajadores que tuvieran esa posibilidad, lo que dejó desiertos algunos servicios y justificó el recurso masivo a la contratación mediante empresas externas. En suma, el capital humano y los recursos culturales de la ciudad echados por el desagüe.
El nuevo equipo de gobierno asumió que Madrid Destino debía dar un giro estratégico y convertirse en un organismo diferenciado y comprometido con la apuesta del área de cultura por la recuperación de la cultura entendida como bien común de interés general. Es decir, no solo como un servicio público que debe ser accesible; sino como bien que se produce y es fruto del encuentro, las prácticas y las expresiones culturales de las personas que ocupan esta ciudad y, por ende, los poderes públicos tienen la obligación de reconocer y proteger también los medios y los recursos necesarios para ello.
Con este horizonte nos hemos hecho cargo de una empresa fuertemente lastrada por obligaciones derivadas de su composición original desarticulada e inconexa y hemos afrontado el reto de transformarla en una institución cultural unificada, que optimice los recursos económicos y humanos y que tenga una vocación de servicio público no abstracta, sino efectiva. Actualmente, la política cultural municipal se ejecuta en una parte importante a través de Madrid Destino, que gestiona los principales equipamientos culturales de la Villa y su programación, lo que da una idea de la envergadura del reto.
Muchas de las infraestructuras que gestionamos están infrautilizadas, o en franco abandono y precisan fuertes inversiones; otras, como la Caja Mágica, son fruto del pelotazo urbanístico y generan unos costes de mantenimiento desorbitados. En muchos casos, se diseñaron a espaldas de sus barrios y distritos y sin atender a las necesidades de éstos en materia de equipamientos culturales y deportivos. En Madrid, por desgracia, el tejido cultural y la modesta participación ciudadana apenas han logrado sobrevivir a la asfixia de las relaxing cups y las hormigoneras.
Tomar este camino implica una labor persistente y paciente de superación de las inercias improductivas y opacas de la Administración, lidiar con las salivadas expectativas de escogidos intereses privados o partidarios, bregar con los estrechos límites competenciales y presupuestarios que tiene un ayuntamiento, y por supuesto, enfrentar la intensa presión política y mediática que tiene un gobierno en minoría.
Y llegar a alguna parte no es solo cuestión de tiempo, que también. Tampoco es solo cuestión de transparencia, de programas públicos que partan de un diagnóstico realista y sensible de la realidad, o de asentar métodos de evaluación y de control en la administración pública, todo ello imprescindible. Sino de un ejercicio extendido de corresponsabilidad pública.
Hagamos un brevísimo repaso a algunas de las cifras de actividad sólo en materia de cultura (en materia de turismo excede la finalidad de este artículo). En 2016 Madrid Destino, solo en relación al área de cultura, gestionó 16 campañas nuevas del Área de Gobierno de Cultura y Deportes, que se añadieron a las que ya gestionaba de manera recurrente. Es decir, a la gestión de eventos como la Navidad, los Veranos de la Villa, el Carnaval, etc. se han añadido otros como el Año Nuevo Chino, el festival Noches de Ramadán, la Emisora Escuela de Radio M21 y tres proyectos de gran envergadura que se celebrarán en 2017 como son el World Pride, la Feria Internacional del Libro de Guadalajara (México), en la que Madrid es ciudad invitada, y el IV Centenario de la Plaza Mayor. Proyectos cuya preparación se ha iniciado en 2016.
Paralelamente, se ha producido un cambio estructural en el desarrollo de las campañas, que pasan de una programación artística limitada generalmente al centro urbano a un modelo que apuesta por la descentralización y la accesibilidad para poder llegar al conjunto de los vecinos y vecinas de Madrid, y se despliega por los diferentes distritos y barrios. Algunos ejemplos: la campaña de Navidad ha pasado de integrar 265 propuestas artísticas en 2015 a 530 en 2016, es decir, el doble. La Navidad ha contado con la presencia de un millón de personas entre todas esas actividades y la Cabalgata.
Los Veranos de la Villa se reinventaron en 2016 con el objetivo de llegar a toda la ciudad, por lo que el planteamiento pasa a ser totalmente diferente e implica un acercamiento de actividades a todos los distritos. Todo el paraguas del Festival atrajo en 2016 a unas 400.000 personas. En San Isidro se ha pasado de 85 actividades a más de 200.
La nueva Feria Internacional de las Culturas, en apenas dos celebraciones ha crecido hasta durar ocho días y llegar a 110.000 visitantes y 270 actividades en 2016. Y lo mismo sucede con respecto al aumento de otras actividades creadas por el Área de Gobierno de Cultura y Deportes para que las ejecute Madrid Destino. Dado el ingente volumen de trabajo que generan, Madrid Destino ha realizado contrataciones para establecer equipos de trabajo de gestión y ejecución de las mismas.
En cuanto a la actividad de los centros y los teatros, entre 2015 y 2016 se ha aumentado el volumen de inversión para hacer frente al deterioro de los equipamientos en los últimos años. También se ha querido hacer un refuerzo de personal mínimo para que garantizase la actividad en unas condiciones mejores, que de hecho es necesario seguir reforzando. Centros como Conde Duque y el Teatro Fernán Gómez han incrementado en más del 70% los recursos para su actividad, lo que consideramos totalmente lógico puesto que nuestra misión y la de Madrid Destino es incrementar la cantidad y calidad de la programación cultural.
Ojalá toda esta actividad y la que está por venir pueda paliar mínimamente un sector tan azotado por la precariedad como el de la cultura.
