Las memorias del cofundador de Netflix: “Blockbuster se rio de nosotros... y ahora solo queda un videoclub”

Marc Randolph, uno de los fundadores de Netflix, cambió la historia de la televisión por casualidad. Estuvo a punto de no suceder.

En 1997, Randolph, un empresario de Santa Cruz, California, empleaba sus trayectos al trabajo en el coche -compartidos con un amigo- en imaginar proyectos de empresas a través de internet. Se plantearon desde tablas de surf personalizadas hasta comida para perros por encargo, o también champú por correo. En uno de los viajes surgió el tema de las cintas de vídeo.

A su hija, de tres años, le había costado dormir la noche anterior y habían terminado viendo juntos una copia vieja de Aladdín. Al amigo de Randolph le fascinó el tema. Acababa de pagar una penalización de 40 dólares a Blockbuster por devolver tarde Apolo 13. ¿Podrían lograr que fuera más fácil alquilar películas?

Poco después, Randolph lanzaba Netflix, un sistema de alquiler de películas por correo que comenzó su andadura con poco éxito y acabaría por dejar Hollywood patas arriba con más de 150 millones de suscriptores. Ahora, con 61 años, ha publicado un libro That Will Never Work (No va a funcionar) en el que recuerda los primeros pasos de lo que comenzó como modesto emprendimiento digital, uno de tantos en Silicon Valley. Netflix resistió los intentos de compra por parte de Amazon (su competidor más directo en el mercado de las ventas al por menor), derrotó al modelo Blockbuster y terminó por convertirse en un impulso cultural que ha modificado sustancialmente el modo en que consumimos y creamos contenidos audiovisuales.

Desde un café ruidoso en Los Ángeles, Randolph explica que nunca soñó con irrumpir con tal fuerza en la industria del entretenimiento. Ahora cree que aquellas ideas surgidas durante viajes en coche eran “buenas y malas por igual”. Por entonces Amazon ya demostraba que ideas aparentemente absurdas podían convertirse en realidad: “Podías hacer que una librería -¡una librería!- funcionara en la red”.

Randolph llevaba tiempo en el negocio de la informática y tenía los contactos y el músculo económico necesarios para desarrollar ideas nuevas. Una fusión empresarial lo llevo a Reed Hastings, el empresario con quien después fundaría Netflix, y que es su actual director ejecutivo.

Los dos habían llegado a la idea de las películas en sus trayectos al trabajo, pero estuvieron a punto de abandonarla cuando calcularon los costes de envío de las cintas de vídeo. No tardaron mucho en descubrir los DVDs, una tecnología novedosa en aquel momento. Lograron inversores, entre ellos unos 25.000 dólares de la madre de Randolph, y Netflix comenzó a funcionar en abril de 1998 con alrededor de 800 títulos en inventario y Randolph como director ejecutivo. “Mi madre estaba encantada de que al fin creara una empresa cuyo negocio entendía”, cuenta.

Randolph pensó que Netflix era un nombre “sexy”. Al menos más atractivo que otros, como Flix.com, CinemaCenter o NowShowing, que ahora le suenan a reliquia de los 90.

Hace poco encontró unas notas que había escrito para un discurso que dio durante aquellos primeros pasos en las que decía: “'En tres años queremos estar entre las diez cadenas de videoclubs más importantes'. ¿Qué patético, verdad? Quería alcanzar el tamaño de una sola tienda de Blockbuster”.

En 1998, Jeff Bezos trató de adquirir Netflix para impulsar la entrada de Amazon en el mercado del vídeo. Aunque entonces la mayor parte del volumen de negocio de Netflix estaba en la venta de los DVD y no en su alquiler, Randolph y Hastings decidieron no vender. Tampoco querían competir. Se centraron en alquilar y la estrategia dio resultado, con tiempo.

Netflix logró aumentar su cartera de suscriptores gracias a periodos de prueba gratuitos y ofertas que incrementaron la popularidad de su sistema de alquiler. Sin embargo, su éxito era proporcional a la cantidad de dinero que perdían.

Blockbuster acabó por sentarse a la mesa con Netflix. Los convocaron a una reunión que no esperaban justo después de un fin de semana de retiro bañado en alcohol. Randolph recuerda que apareció en Dallas en pantalones cortos y chanclas, para proponer a Blockbuster que comprase su empresa por 50 millones de dólares para acelerar su entrada en el mercado de los DVD. Su planteamiento: “Puede que logremos salir de esta de un plumazo”.

Tras poner la cifra sobre la mesa, Randolph se dio cuenta de que el director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, contenía un gesto extraño: trataba de no estallar en carcajadas. La reunión no pudo ir peor. Randolph reconoce que fue uno de los momentos más bajos de la empresa. “Te montas en un avión, llegas a las oficinas de Blockbuster, intentas venderles tu empresa y se ríen de ti”.

Sólo les quedaba una salida. Derrotar a Blockbuster. Netflix se mantuvo a flote con regulaciones de empleo dramáticas, rompiéndose la crisma para enviar los DVD de un día para otro y preparando el lanzamiento del streaming por Internet.

Los ejecutivos de las empresas de Hollywood estaban “asustadísimos” ante la idea de perder el control sobre los contenidos tras las pérdidas que había sufrido la industria musical a manos de Napster. Randolph plantea que si “tienes un estudio que vende 8.000 millones de dólares en taquilla ¿van a arriesgarlo por medio millón de dólares en posibles emisiones a través de internet? Tenían un sistema que funcionaba a la perfección. ¿Por qué jugársela?”

Y se responde: “Porque podíamos”.

Randolph dejó Netflix en 2002. Y su libro termina en ese momento, lo que significa que los ejecutivos y empleados de las empresas tecnológicas van a estar más interesados en leerlo que los seguidores de Orange is the New Black.

Randolph también recuerda con cariño aquellos retiros regados en alcohol y ciertas tradiciones con los nuevos empleados que se parecen demasiado a novatadas. También menciona su insistencia a la hora de mostrar en su despacho un póster que “no era el más adecuado desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos”.

Si se le pregunta por la falta de diversidad que se detecta en Silicon Valley o si cree que hicieron lo correcto en aquellos primeros momentos, Randolph responde que está orgulloso de la diversidad en cuanto a género, edad y origen geográfico de sus empleados. Añade que “la diversidad no es algo que siempre esté en el color de la piel. Diversidad es que haya personas sentadas a la mesa que vengan de experiencias y orígenes diferentes y que piensen diferente”.

¿Netflix va a seguir innovando de manera tan radical en otros sectores? “¿Quién sabe qué caminos va a adoptar la narrativa en el futuro?... Comienzan a producirse juegos en los que los personajes son hologramas y la realidad es virtual”, se pregunta Randolph. Afirma que, por supuesto, es de esperar que se den algunos pasos disruptivos pero, y enfatiza, ya no habla con autoridad y es sólo un seguidor de Netflix (le gustan las series Narcos y Ozark).

Randolph defiende que en el mundo de la creación de empresas “nadie sabe qué idea es buena o mala hasta que se pone en marcha”. Y ese principio parece relevante para Netflix en la actualidad, cuando algunos de sus críticos detectan problemas con los controles de calidad y argumentan que la empresa está contribuyendo a la consolidación de una industria saturada por la cantidad de contenidos originales accesibles en Internet.

Como espectador, eso no le molesta: “¿Por qué debería importarme que haya demasiada oferta?”

Sobre la desaparición de Blockbuster, dice “lo siento por aquellos cuyas empresas quebraron, por todos los que perdieron su empleo. Duele”. Pero, añade, “no estoy seguro de querer preservar una manera anticuada de hacer las cosas, solo para poder decir que no creo en el cambio”.

Intenta que no parezca regodeo, pero Randolph concluye así: “Blockbuster tenía 9.000 establecimientos. Ahora sólo queda uno”.

Traducido por Emma Reverter.