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Internet y los intermediarios desagregados

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Uno de mis mitos favoritos del mundo moderno fue el de que internet acabaría con los intermediarios. Es un mito muy persistente y que a priori aún hoy mucha gente da por cierto. De hecho, me sigue pareciendo increíble el poco espacio que el Alex Osterwalder dedica a los canales en su conocido Business Model Canvas.

No cabe duda de que efectivamente internet acabó con muchos intermediarios. Si observamos los sectores que han sido disrumpidos por la transformación digital encontraremos muchos cadáveres de intermediarios. En el mundo del retail la lista es enorme, aunque los gurús que predijeron la extinción de los retailers seguramente no se terminen de creer la larga lista de supervivientes y nuevos actores que emergen.

La visión de estos gurús fue clara: internet permite la comunicación directa entre fabricantes y consumidores, eliminando ineficiencias que la teoría señala como el motivo de la existencia de los intermediarios y mejorando su eficiencia competitiva. Las figuras intermedias pueden ser eludidas.

Sin embargo, eso no ha ocurrido. Se podría decir que los intermediarios son ahora los que han mejorado su posición competitiva. Amazon, Google, Apple o facebook son, de una u otra manera, grandes intermediarios.

Hace unos días, revisando el Efecto Kindle analizaba la cantidad de negocios que habían nacido alrededor de lo que parecía el fin de las editoriales, en torno a la autoedición de libros. Cada vez es más raro encontrar un libro 100% autoeditado. Multitud de empresas se dedican al apoyo de los autores que desean “autoeditar” su libro, desde agencias que apoyan la promoción, la corrección o el diseño.

En definitiva, las funciones que antes estaban bajo un único techo en la sede de las editoriales, ahora se encuentran desagregadas a través de empresas especializadas en una función muy concreta. No resulta descartable que en algún momento todos estos nuevos actores sectoriales se integren de forma más o menos formal, pero desde luego la novedad pasa por comprobar cómo su existencia independiente no sólo es posible sino cada vez más frecuente.

Algo muy parecido ha ocurrido en el resto de la industria de contenidos, tanto en música como en cine. Estos son los cimientos de la “gig economy” o economía bajo demanda que está transformando industrias tan dispares como la del taxi, el alojamiento o el outsourcing de procesos llevados a cabo por eso que por aquí damos en llamar “autónomos”.

Hay un denominador común en todas estas tendencias: los verdaderas ganadoras del mundo internet son las plataformas. Hablamos de marketplaces como Amazon, eBay, Uber, AirBnb, iTunes, Facebook o Netflix.

Se trata de modelos de negocio que se definen en la configuración de la oferta principalmente en base a los outputs ofrecidos por terceros que utilizan la infraestructura de la plataforma para lanzar al mercado la base existente e incluso proveer sus propios productos y servicios.

El valor diferencial de las plataformas se sustenta en la generación de círculos virtuosos entre clientes y proveedores. A mayor número de usuarios, mayor número de ofertas, lo cual aumenta el umbral y, en definitiva, la rentabilidad de la plataforma y de, como consecuencia indirecta, de todos los proveedores que operan en ella.

Las plataformas son la base de lo que en internet se ha llamado el efecto “el ganador se lo lleva todo”. Estos negocios generan unas economías de escala que generan campeones casi únicos en cada mercado.

Una metáfora que suele ejemplificar muy estos modelos de negocios viene representada por los cruceros y los portaaviones. Los cruceros son modelos de negocio que no pueden ser considerados de plataforma. En ellos un proveedor ofrece una solución completa de forma integral. Ejemplos de negocios de no-plataforma podrían ser Ikea, las cadenas hoteleras, muchas utilities. Sin embargo, un negocio de plataforma se asimilaría a un portaaviones, suponiendo un lugar en el que terceros aterrizan y despegan para desplegar sus negocios quedándose el portaaviones con una comisión derivada del servicio de acceso al mercado.

¿Y por qué del éxito de los negocios de plataforma en internet?

La teoría nos dice que los intermediarios nacen para que fluyan los mercados, para hacerlos más eficientes. Las funciones típicas de los intermediarios están alrededor del flujo de información, del traspaso de la propiedad, aspectos financieros, logísticos o de funciones de agregación y desagregación de productos y servicios. Internet, y sobre todo, el mobile , ha solucionado algunas de las ineficiencias en esos aspectos.

Antes de internet, muchos intermediarios estaban centrados en funciones que ha venido a cubrir la red, y si no han desaparecido lo han pasado francamente mal. Obligados en los últimos años a pivotar sus modelos de negocio en la búsqueda de una supervicencia que no siempre han alcanzado. lo han pasado muy mal, si no directamente han desaparecido.

Piensen en intermediarios cuya ventaja competitiva nacía de poseer un amplio inventario en un tiempo en el que la logística era compleja y además muy opaca, al tiempo que resultaba técnicamente imposible conocer los inventarios en tiempo real de otros competidores.

Internet nos ha traído la noción de stocks en tiempo real, la logística avanzada, y una ingente información sobre productos y servicios, incluyendo además opiniones de otros consumidores.

Así, aunque por un lado ha facilitado el flujo de información, ahora existe gran cantidad y fluye con rapidez y máxima libertad, hay tal cantidad de datos que existen fuertes ventajas para aquellos agentes que logren proporcionar orden e inteligibilidad transformando datos en información útil y, con los nuevos algoritmos, información en conocimiento adaptado a los gustos, preferencias y necesidades específicas de cada usuario.

Por su parte, la moderna logística avanzada y la cantidad de información que nos suministra permite la rápida agregación de productos y servicios en el momento de la compra, algo que se sitúa en la base de muchas ventajas competitivas para la mayoría de plataformas.

En retail, un negocio como Amazon implicaría una gestión de backoffice tremenda. Imaginen gestionar pedidos como agente de tantos proveedores a tantos clientes, de valores medios relativamente bajos, y por supuesto, los costes logísticos asociados. Tan demencial que resultaría ineficiente desde un punto de vista operativo y económico.

El caso de AirBnB sigue este planteamiento. La gestión de tantos inmuebles para períodos tan pequeños, con márgenes unitarios tan reducidos, y con tantos arrendadores y arrendatarios resultaba simplemente imposible antes de la irrupción de las posibilidades de internet.

La banca debe asumir en las plataformas su mayor amenaza, pero también de forma inversa, su mayor oportunidad.

Las plataformas albergan hiperespecialistas en diversas etapas de la cadena de valor: gestión de recibos, medios de pago, financiación de vehículos, de otros créditos al consumo o de hipotecas. El planteamiento ya no es operar con una sola entidad.

Y esto comienza a ocurrir con el fintech. Los ganadores de esta revolución no serán los hiperespecialistas, sino que muy probablemente serán las plataformas transversales que surjan en medio del cambio sectorial con el objetivo de poner en orden todos estos nuevos actores.

Curiosamente, las plataformas de otros sectores son las que se están postulando para serlo también en banca: Facebook, Google, Apple o Amazon han comenzado la carrera. Y cuando comiencen a llegar a la meta podremos gritar al resto: ¡Game Over!

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