El CEO de Radisson: “Estuvo de moda aprobar pisos turísticos, decían que daban ingresos a la gente humilde y era mentira”

Federico J. González Tejera forma parte del creciente número de directivos españoles que han escalado posiciones hasta estar al frente de multinacionales. Un papel de gestión donde, asegura, pesa el “pragmatismo” y que no están “tan preocupados por la corrección política”. 

Desde 2017, González Tejera dirige el grupo hotelero Radisson, después de pasar por empresas como Procter & Gamble, el grupo NH o la dirección de parques temáticos de Disney. Ahora, encabeza una enseña de origen estadounidense, actualmente controlada por el grupo chino Jing Jang, que suma 1.500 hoteles en todo el mundo.

Critica que muchas ciudades no han sabido gestionar el turismo y han llegado a situaciones de saturación. “Hubo un momento en que estaba de moda aprobar pisos turísticos, porque se decía que eso permitía a la gente humilde tener más ingresos”, asegura. También, que la incertidumbre, la situación política de un país o quién lo dirige no es un factor tan determinante como puede parecer a la hora de escoger un destino. 

Desde su posición al frente de una hotelera, ¿está afectando al turismo la inestabilidad internacional, la situación política global?

Uno de los desafíos que tenemos, como cadena hotelera es hacer previsiones de todas las regiones donde operamos, ver qué países van mejor y dónde puede haber alguna caída de la demanda. Ahora mismo, ya tenemos bastante claridad sobre enero, febrero y marzo, y se están cumpliendo las previsiones. Por ejemplo, India va muy bien, pese al virus. China está estable. En Europa, el sur sigue yendo bien, lo que es España e Italia. También, los países nórdicos. En Reino Unido, Londres, va bien; y, en Francia, el segmento de cuatro y cinco estrellas. Luego, Alemania sigue siendo un país con crecimiento pequeño. En general, la evolución es positiva, pero tenemos que vivir con la incertidumbre. 

¿Y en Estados Unidos, se ve una caída de turistas o de previsiones porque, por ejemplo, hay llamamientos al boicot del próximo Mundial de Fútbol?

Es verdad que ha habido una ralentización en los dos últimos años, por ejemplo, del turismo de congresos, pero creo que se está normalizando. Al consumidor, al viajero de negocios o al turista, no le afecta esta situación. Siempre hay un porcentaje de la población que reacciona a estos movimientos, pero no vemos un gran cambio. 

Al consumidor, al turista, le pasa como a las empresas, que están ya habituados a que todos los meses haya algo en algún sitio

¿La situación política no es una variable a la hora de decidir dónde viajamos?

Al consumidor, al turista, le pasa como a las empresas, que están ya habituados a que todos los meses haya algo en algún sitio. Hay un momento en el que eso no afecta a las decisiones personales, a si vas a viajar a un sitio u otro. Las situaciones políticas, quién gobierna en Estados Unidos, en Alemania, Francia o España no afectan a la hora de decidir viajar o hacer turismo. 

En España, una de las críticas al sector hotelero es la subida de precios llevada a cabo en los últimos años, porque no todo el mundo tiene capacidad económica para viajar donde le gustaría. ¿Las hoteleras han acelerado demasiado a la hora de subir precios?

Es más por país o por destino. Hay ciudades donde el precio promedio ha crecido de forma significativa y es más alto que antes de la pandemia. Te diría que, prácticamente, todas las grandes capitales en Europa, pero también es verdad que eso no es solo una subida de precios, sino que ha habido un esfuerzo por mejorar el tipo de producto que se ofrece. Por ejemplo, si comparo Madrid en 2013 cuando llegué a NH, con el año 2025, la calidad de los hoteles es significativamente superior. Hay más hoteles de cinco estrellas. Es una oferta nueva, más cara, que está funcionando bien. Al final es un mix, entre una demanda que paga más y hoteles de cinco estrellas. Es verdad que han subido los precios, pero, como digo, no en todos los destinos por igual. Por ejemplo, la situación en Asia es diferente, todavía no están por encima de los precios promedios que había antes del COVID.

Los ayuntamientos y en las comunidades autónomas tienen que definir cuántos turistas quieren tener y para qué

¿Hay cierto agotamiento del turismo en algunas zonas geográficas tras los signos de saturación que hemos visto en los últimos años? ¿Qué puede hacer el sector para que haya una convivencia sana entre residente y turista? 

Este punto es fundamental. Yo trabajo en una cadena hotelera, pero también soy ciudadano y veo lo que pasa. Siempre hablamos de una expresión, crecimiento sostenible, que a veces se utiliza mal. Cuando hablamos de sostenibilidad, son tres dimensiones. Primero, para las personas que trabajan en los hoteles. Segundo, para la comunidad. Tercero, para el medio ambiente. Y, ahí, tiene que haber una convivencia social con el turista que viene. Y no podemos equivocarnos en dónde está la responsabilidad. Está en los ayuntamientos y en las comunidades autónomas porque son quienes deciden el número de habitaciones y el tipo de habitaciones que hay en una ciudad. Son ellos los que tienen que definir cuántos turistas quieren tener y para qué. Y cuando lo deciden, tienen que ver si los quieren en hoteles o en pisos turísticos. Eso es una decisión de quien gobierna.

Necesitamos responsabilidad y que, una vez han tomado una decisión, lo comuniquen, que digan que han aprobado un número de turistas porque consideran que son los que caben. Que digan que gracias a esos turistas se pueden pagar tres colegios y dos hospitales. Y si los turistas no vienen, no hay esos dos hospitales. Ese es un ejercicio que está pendiente, porque al final el ciudadano no ve el beneficio del turismo.  

¿Y quizás el sector hotelero no ha dicho bien “yo aporto esto, a diferencia de los pisos turísticos”?

No, no. En 2013, cuando empiezan los pisos turísticos, desde Exceltur [la principal asociación del sector] o desde NH ya hablamos con las autoridades y les explicamos el problema, que yo tengo un hotel, que me pones obligaciones sobre las habitaciones, sobre los empleados, que tengo un convenio que tengo que respetar, ascensores, salidas de incendios. Y, de repente, ves que enfrente alguien coge un edificio y lo llena de apartamentos sin ningún tipo de obligación. Eso, como industria, lo hemos dicho en España y en otros países. El poder público tiene el poder de tomar esas decisiones. Lo que pasa es que se han tomado de forma irresponsable. Hubo un momento en que estaba de moda aprobar pisos turísticos, porque se decía que eso permitía a la gente humilde tener más ingresos. Todo mentira. Ahora es un problema y hay que resolverlo. Yo lo que reclamo a las autoridades es que definan cuántos turistas queremos tener, dónde se van a alojar, por qué y cuáles son los beneficios concretos de ese turismo. 

Al final no es muy diferente a gestionar un parque temático. Yo estuve en Disney ocho años y tenías que decidir cuánta gente cabía en el parque. Tienes que decidir: a partir de este número de personas lo cierras porque no caben más y la experiencia es mala. Eso, un alcalde o el presidente de la comunidad, debería ser capaz de definirlo, alinearlo y contárselo a la población. 

Si hay ayuntamientos que han actuado de manera irresponsable con la vivienda turística, ¿eso os ha llevado a decir “aquí no invierto, aquí no abro un hotel”?

Sí. Ha habido situaciones y mercados donde llegar a un nivel de inversión y nivel de rentabilidad no se justificaba porque ha habido momentos de un afloramiento salvaje que no te permite tener una proyección o saber dónde vas. 

¿Algún ejemplo? 

Ejemplos en concreto, no. 

¿Pero hay destinos saturados? 

Sí. Hay ciudades en Europa que tienen problemas de saturación. Santorini tiene un problema. También Venecia, Ámsterdam o Barcelona, aunque hay situaciones que están mejorando. Un ejemplo: cuando alguien aprueba un crucero, tiene que ser responsable y saber que eso va a hacer que todos los sábados haya 10.000 personas de golpe. Tienes que saber qué beneficio da a la ciudad y en qué medida la va a saturar. Eso es un ejercicio de responsabilidad que todas las autoridades públicas deberían hacer.

En cuanto a la gestión de la compañía. ¿Qué planes tiene Radisson en España?

Ahora mismo en España tenemos 16 hoteles y, si lo comparamos con otros países, deberíamos tener, al menos, 30 o llegar a 35. Madrid y Barcelona siguen siendo la prioridad. Acabamos de anunciar un hotel en el centro de Barcelona, pero tenemos la posibilidad de crecer mucho más, en ciudades como Málaga, Madrid, Sevilla y, posiblemente Valencia. No buscamos tener una presencia en todo el país, pero sí en las capitales, sobre todo con hoteles de cuatro y cinco estrellas. 

¿Os planteáis entrar en el proceso de consolidación del sector hotelero o preferís crecer solos? 

Ahora, como Radisson tenemos 1.500 hoteles en todo el mundo. Luego trabajamos, de forma paralela con Louvre, que también es del grupo Jin Jiang, que tiene otros 1.500. A nivel orgánico tenemos un potencial de crecimiento significativo y las perspectivas para los próximos tres años son muy buenas. Y sí, estamos abiertos a poder adquirir, a consolidar y a aumentar a las alianzas, que nos permitan gestionar más hoteles. 

¿Os plantearías alianzas con alguna de las hoteleras españolas?

Yo siempre estoy abierto. Si hay alguna hotelera española que percibe que tener el sello internacional de Radisson les aporta valor, pues lo exploraremos.

A nivel personal, ¿cómo llegó a ser consejero delegado de una hotelera como Radisson?

Estuve 17 años en Procter & Gamble, en España, Portugal, Suecia y en Bruselas. En 2004, me nombraron vicepresidente de Marketing y Ventas de Disneyland Paris; y en 2013, llegué a NH como consejero delegado. En ese proceso, el grupo chino HNA compra Radisson y en el año 2017 tomé el mando. 

Estoy abierto a alianzas con empresas hoteleras españolas. Si hay percibe que tener el sello internacional de Radisson les aporta valor, pues lo exploraremos.

¿Y es muy diferente gestionar una empresa de gran consumo que una hotelera?

Sí. El gran consumo tiene el foco en el consumidor, tienes que entenderlo muy bien. Una hotelera es más divertida, porque es un negocio de gente, de personas. Yo fui jefe de la marca Fairy en España y, al final, vendes un producto, tienes que colocarlo en el lineal, en la estantería. En una hotelera, hay muchas personas que son las que hacen la experiencia del cliente, cuando llega a la recepción, si tiene un problema. Hay que trabajar mucho en los procesos. El hotel al final es como una familia, las personas que trabajan tienen que estar bien, compartir una cultura, es mucho más complicado. 

Precisamente, el sector tiene el foco en el tema laboral. Las empresas hoteleras soléis mencionar los problemas para encontrar personal y para mantenerlo. ¿Tenéis ese problema? ¿Y qué hacéis para atraer personas y para que sigan en la plantilla? 

Sí, es un problema en, prácticamente, todos los países en los que operamos, en España, en Reino Unido, en Francia, en Alemania. Tenemos mucha obsesión por el desarrollo de carreras, si tú entras en la web de Radisson puedes ver dónde puedes empezar y dónde puedes acabar. Hemos hecho mucho trabajo en intentar explicar las posibilidades de desarrollo de carrera y hemos triplicado la formación. 

En India, por ejemplo se ha puesto en marcha una iniciativa donde todas las hoteleras ponemos los empleos que necesitamos. Y las personas que buscan empleo hacen ahí la formación y es ahí donde las empresas reclutamos. Hay que desarrollar ese tipo de iniciativas. Y hay que pagar bien y ser capaces de retener con ese desarrollo de carrera. Al final, como trabajador buscas que te guste la cultura de la empresa, que estés bien, se te reconozca y que tu salario esté en línea con lo que estás contribuyendo. Y que tengas posibilidades de crecimiento. 

Escribió el libro 'Vivir y trabajar en el extranjero. Manual de supervivencia'. ¿Recomienda salir fuera a buscar oportunidades? 

A mí siempre me ha gustado escribir y cuando me fui a Suecia intenté entender el país, la cultura, el choque cultural. Empecé a escribir las cosas que me pasaban. Luego escribí otro en Portugal, sobre los portugueses y españoles. El mensaje es que, si tienes la oportunidad y puedes trabajar fuera de tu círculo, eso te hace crecer como persona. Te pone en cuestión y te hace más tolerante, porque no hay una única solución a los problemas. Vas a Suecia y aprendes que lo que pensabas que era una solución y no era negociable, pues allí es diferente. Creces en tolerancia y en humildad, porque te das cuenta que tus soluciones no son, necesariamente, las que funcionan.

Hablamos de cuando migrar es una elección, no una necesidad. 

Lógicamente. No todas las situaciones son iguales, pero el impacto y el efecto es el mismo. He vivido muchos años en Francia donde hay muchos españoles, mucha gente que salió con la Guerra Civil y, cuando hablas con ellos, el efecto es el mismo, aunque mucho más duro. 

En los últimos meses, estamos viendo cómo muchos españoles os estáis situando como primeros ejecutivos, como consejeros delegados de multinacionales. ¿Qué aportáis para que os elijan? 

Lo que ha pasado, posiblemente, es que los ejecutivos españoles hemos tardado más en salir. Cuando me fui en el año en el año 95, no éramos muchos. En Suecia, había dos españoles y 25 franceses o 25 ingleses. Eso está cambiando, teníamos más limitaciones de idioma, pero la generación actual es diferente. Erasmus ha tenido un efecto muy positivo y cada vez habrá más españoles, aunque solo sea por la cantidad de gente que se ha ido fuera. Y, en general, el ejecutivo español es muy pragmático y no es necesariamente políticamente correcto. No está tan preocupado por la corrección política. Y eso, creo, te ayuda a encontrar la solución, aunque políticamente no sea la correcta o no esté en el manual predefinido de la compañía. Creo que somos más directos.