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La rueda de los incentivos perversos

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Todavía recuerdo mi primer viaje en SouthWest Airlines, en Estados Unidos, hace ya más de 20 años. La SouthWest es una aerolínea que se puede considerar la inventora del concepto low cost en las compañías aéreas modernas. Recuerdo con cierto nerviosismo y curiosidad cuando nos dieron un cartón a modo de tarjeta de embarque sin asiento asignado, cartón que luego recogían al pasar al avión. En aquella época, eso era algo inaudito en Europa, pero ya conocemos la historia, y somos conscientes también de que muchas de las cosas que hizo la SouthWest más tarde se han vuelto estándares de la industria.

El otro día, viajando en una de las compañías low cost europeas, tuve tiempo para observar cómo los usuarios se han ido adaptando y han aprendido a jugar con las normas de las compañías aéreas. Una conversación con una amiga que trabaja en una de ellas, y escuchar a algunos compañeros de viaje dar consejos a otros sobre cómo beneficiarse de las ineficiencias que subyacen a estas normas, me hizo reflexionar sobre los incentivos perversos que generan, y especialmente, me han llevado a reflexionar sobre hasta qué punto las propias compañías pueden ser conscientes de ello.

Pero hagamos un poco de historia primero para analizar cómo han evolucionado estas reglas. Cuando hice mi primer vuelo en SouthWest, las dos innovaciones radicales más visibles sobre las que se sustentaba el modelo de negocio eran la eliminación de la tarjeta de embarque (algo que en ese momento en el que no teníamos smartphones era muy radical) y la eliminación del asiento asignado. Por un lado, había ahorros de costes importantes en cuanto a la emisión y gestión de tarjetas de embarque, y por otro, los procesos de embarque se volvían más rápidos y permitían que los aviones estuvieran más tiempo volando, mejorando la eficiencia de recursos.

Con el paso del tiempo, las aerolíneas empezaron a buscar nuevas fuentes de ingresos. Sólo con un poco de observación, cualquiera podía constatar que una serie de asientos eran los primeros en llenarse. Salidas de emergencia y primeras filas tenían mayor demanda que el resto de plazas. Así, cualquier estudiante de primero de economía podría haberles recomendado lo que finalmente hicieron las aerolíneas: no permitir sentarse libremente en esos asientos y cobrar por su uso.

Pero organizar el embarque con unos pocos asientos asignados se complicaba al dejar sin asignar el resto de plazas. Además, asignar asientos abría la posibilidad de cobrar por prioridad de embarque, algo que es valioso debido a las limitaciones sobre el equipaje que el propio modelo impuso desde su comienzo. Así, al poco tiempo, las compañías low cost empezaron a ofrecer asientos asignados y a sofisticar sus productos de embarque prioritario mientras, en paralelo, ofrecían diferentes opciones de equipaje.

Con asientos asignados quedaba todavía una nueva forma de maximizar los ingresos extraordinarios. Al definir un sistema de asignación de asientos que empezara por los asientos centrales y que al no asegurar que familiares y amigos no viajaran juntos lograban lanzar la sutil amenaza de emparejar a los pasajeros en base a los peores asientos disponibles. De este modo, introducían incentivos para que los pasajeros pagaran para evitar el inconveniente.

Esta semana, Etihad Airlines ha lanzado una nueva innovación en este sentido. Ahora ofrece la posibilidad de que los pasajeros pujen por los asientos próximos a su alrededor para poder viajar sin compañeros de viaje. Aún no han publicado gran cantidad de detalles referidos a precios, así que en este momento resulta difícil valorar las implicaciones y recorrido de la nueva estrategia de fijación de precios, pero resulta fácil imaginar formas de arbitrar con el nuevo sistema.

Todo esto es muy de “economía clásica”. Oferta, demanda y precio por utilidad percibida. Sin embargo, como la economía conductual nos sugiere, los seres humanos somos más complicados de lo que consideraba la economía clásica. Cada individuo reacciona de forma muy diferente al precio y las decisiones no siempre siguen la racionalidad de los modelos tradicionales. De hecho, muchas veces, las normas y los precios producen efectos indeseados que se damos en llamar incentivos perversos o efecto cobra.

El efecto cobra lo ilustró a la perfección Mark Twain cuando afirmó que la mejor manera de aumentar los lobos en Estados Unidos, los conejos en Australia y las serpientes en la India sería pagar por sus cabelleras, así todos los patriotas los criarían. Twain se refería a los casos en los que las autoridades habían puesto precio a las cabezas de animales salvajes ante una plaga, de serpientes en la India colonial por ejemplo, y algunos vieron una oportunidad en criar aquellos animales que las autoridades querían exterminar. ¿Os acordáis cuando en España se comentaba que había personas que gracias a las subvenciones enchufaba generadores eléctricos de gasolina a instalaciones de paneles solares por la noche? Pues lo mismo.

Volvamos a mi viaje y a los incentivos perversos que generar las aerolíneas con sus sistemas de embarque. La compañía con la que volaba esta vez no permite, como otras, seleccionar tu asiento con la tarifa básica. Si lo permitiera, habría hecho lo que suelo hacer, buscar una fila con un asiento reservado en ventana y asiento libre en el centro. Si el vuelo no va lleno, esto te da bastantes probabilidades de volar con un asiento vacío a tu lado, y esto es un problema para la aerolínea.

Alguien podría pensar que pasajeros como yo logran volar más cómodos sin pagar un extra y, quizá, perjudicando a otros que vuelan en grupos, por ejemplo, de tres personas, pues estarían obligados a dividirse durante el vuelo. En todo caso, se trata de una oportunidad perdida de maximizar beneficios por parte de la compañía, como comienza a implementar Etihad Airlines.

Precisamente esto es lo que analizó Ryanair cuando cambió su facturación para ofrecer “aleatoriamente” sus asientos a los que no elijan alguna opción de pago extra en facturación y embarque. La aleatoriedad hace que a los primeros en facturar les “toque” un asiento central. Así, como a nadie que yo conozca le gusta viajar en medio cuando viaja solo en un avión, aumentan las probabilidades de que ese pasajero pague un plus por la elección del asiento, con lo que la compañía maximiza su ingreso unitario.

Además, como todos sabréis, en Ryanair, y en la mayoría de las aerolíneas, los primeros en embarcar pueden subir el equipaje de mano, mientras que los últimos tienen que facturarlo. Este incentivo adicional provoca una disminución del precio relativo que analiza el pasajero, al menos durante unos pocos segundos, justo antes de adquirir el plus que le da derecho a elegir su asiento.

Cada vez hay más pasajeros que embarcan con la puerta a punto de cerrar. La gente ha aprendido que, si no se encuentra entre los primeros en el embarque, y tiene altas probabilidades de que su maleta sea facturada, embarcar a ultimísima hora hace que, para no retrasar el vuelo, se le permita subir al avión con el equipaje de mano.

Ante la amenaza de un asiento en el centro, si vuelas solo, facturar a última hora aumenta tus posibilidades de volar en ventanilla. En el último momento, el sistema ya ha asignado los peores asientos a los que facturan pronto y no pagan el extra correspondiente. En el tramo final el sistema comienza a asignar los mejores asientos remanentes.

Otra forma de aprovecharse del sistema pasa por asumir que las salidas de emergencia no pueden ir nunca vacías. De esta forma, si no se venden esos asientos, será la propia tripulación será la que los complete empleando para ello pasajeros provenientes de otras filas. En mi vuelo de regreso encontré una pareja que lo tenía muy claro. Desde el principio hicieron todo lo posible por terminar volando en salida de emergencia, algo que consiguieron, y sin pagar, por supuesto.

La  Rueda del Retail es una poco conocida teoría que contribuye a explicar francamente bien la evolución del mundo de las aerolíneas. Curiosamente, esta teoría data de la primeria mitad del siglo XX y ha recibido últimamente cierta atención desde que  Clayton Christensen la ha citado a propósito de su teoría de la innovación disruptiva. Los nuevos competidores que entran en nuevo mercado lo hacen siempre por “bajo”, es decir, compitiendo con precios menores a los jugadores establecidos, y esto lo consiguen a través de desarrollar actuaciones más eficientes que los competidores existentes. Christensen afirma con su teoría que la mayor parte de esas eficiencias son posibles en base a la explotación de nuevos recursos, fundamentalmente de base tecnológica.

La Rueda de Retail nos muestra que los nuevos agentes que operan en un mercado empiezan a trepar, ascendiendo poco a poco la Rueda, en tanto que captan nuevas fuentes de ingresos y formas de obtener unos mayores márgenes. Así, con el tiempo, dejan de competir por precio y empiezan a su vez a dejar huecos por bajo. Un gap que permite la irrupción de nuevos competidores en el sector. No sólo se trata de observar que algunas empresas suben, persiguiendo la obtención de mayores márgenes en zonas menos competitivas desde un punto de vista de precio, se trata también de detectar el conjunto de ineficiencias que se generan a lo largo de este recorrido dinámico. Algunas de esas ineficiencias –oportunidades estratégicas- se producen precisamente porque los planes originales no obtienen retornos adecuados o porque los comportamientos de la demanda no son los esperados y, fundamentalmente, porque la mayor parte de las veces el proceso de diseño estratégico y de análisis del comportamiento del consumidor no se muestra capaz de prever los incentivos perversos que el propio modelo genera.

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