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Josep Sorribes. Professor d´Economia Regional i Urbana en la Universitat de València. Cap de Gabinet de l' Alcaldia de l´Ajuntament de València (1983-1988). El seu darrer llibre : 'Valencia 1940-2014: Construcción y destrucción de la ciudad' (PUV, 2015).

Engrasar la máquina y soltar lastre

Joan Ribó, tras ser elegido alcalde de Valencia.

Comenzaré con una evidencia: la reforma y profesionalización de la administración local (y por extensión, de la administración pública) es una asignatura pendiente que lastra la consecución de objetivos de crecimiento económico y bienestar social. Ayuntamientos de municipios pequeños y medianos ,muy mal dotados de capital humano, que sin embargo se resisten, por un municipalismo mal entendido, a extraer los beneficios de la ventaja colaborativa. Ayuntamientos de grandes municipios que, con las debidas excepciones, se aislan de su entorno y circulan una y otra vez por caminos de rutina e ineficiencia.

Los comentarios que se exponen a continuación sobre las posibles mejoras de la organización y los recursos humanos no son, ni de lejos, exclusivos del Ayuntamiento de Valencia aunque también en éste haya amplio margen de mejora. Pero , como también saben ( sabemos) los que alguna vez hemos tenido (o intentado) que coger este difícil toro por los cuernos, los temas de la organización y la gestión de los recursos humanos son extraordinariamente delicados, suscitan controversia y recelo y acaban con facilidad provocando conflictos que pueden derivar en parálisis y poner en peligro el cumplimiento de los objetivos. Entre otras cosas porque, como dijo Benavente ,hay muchos intereses creados y transitar por la “reforma” sin pisar callos es un ejercicio circense.

Sin embargo, y hablo ya del caso concreto del Ayuntamiento de Valencia, los objetivos y los buenos propósitos de los nuevos gobernantes que van desgranándose a medida que pasan los días, pueden encontrarse no sólo con la falta de colaboración y / o límites de financiación por parte de otras administraciones públicas (especialmente el estado central), sino también con los límites que imponen las estructuras obsoletas de la propia administración. El símil de Fernando Alonso puede ser útil . Aunque el piloto sea bueno, si no tiene una buena màquina, los resultados son malos o mediocres.

De eso se trata, con prudencia y reconociendo que políticamente puede ser más inteligente no meterse de entrada en un jardín lleno de espinas pero también teniendo claro que tarde o temprano habrá que plantearse el aumento de la eficiencia que no es otra cosa que hacer lo mismo con menos recursos o ( y esto se ajusta más a las posibilidades) hacer más con los mismos recursos..No aumentar la eficiencia puede poner en peligro el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia del “sistema” Ayuntamiento depende del comportamiento de tres agentes básicos: los partidos gobernantes y sus concejales electos, la racionalidad de la organización y la dirección de los recursos. También es importante, para salvarla, la resistencia corporativa de los sindicatos de funcionarios, en general poco propensos a hablar de servicio público y productividad. Sindicatos ( incluidos los de “classe” como UGT o CCOO), siempre presentes a la hora del reparto del bien escaso del trabajo,de la maximización del número de liberados o de prebendas varias. Sindicatos para los que es un pecado el que el incentivo de productividad no sea , como es, un concepto retributivo lineal del tipo “cafè para todos”. ¿Sigo?

Por lo que se refiere al primero de los componentes, la calidad de los incluidos en las listas ( las “tontas”, como dicen algunos) es un dato del problema o , dicho con humor , aceptamos pulpo como animal de compañía. Todavía tengo vivo en el recuerdo el “proceso” de confección de las listas en 1983 y 1987. Los partidos políticos (inventos del XIX en discusión, mal adaptados a los nuevos tiempos y las nuevas aspiraciones) son organizaciones que en general priman la lealtad y el esfuerzo “orgánico” en mayor medida que la capacidad. La discusión sobre este instrumento nos llevaria muy lejos. Un buen amigo defiende con algo de sorna que los partidos son la síntesis perfecta entre la Iglesia y el leninismo.

Pero , insisto esto es un dato. También es otro dato la desvirtuación de la figura de los “asesores” que en general no son ni pueden serlo pues no se trata de especialistas sino de compañeros del partido a los que se quiere premiar de algun modo.Y conste que digo todo esto con el máximo respeto a concejales y asesores entre los que siempre hay excepciones. Los asesores de los grupos políticos en el Ayuntamiento son, más o menos, 37. A estas alturas la situación es irreversible pero alguien debería pensar en (con excepción de la Alcaldía) clarificar esta figura interpuesta entre el político responsable y los jefes de Servicio, pieza clave de la que luego hablaré .

Vayamos al organigrama o propuesta de organización .Las 11 Áreas de Trabajo definidas me parecen básicamente correctas, aunque si me perdonan la injerencia y el atrevimiento me gustaria hacer algunas observaciones en do menor.

La primera es que creo que la Alcaldía (al margen de que Hacienda dependa o no de ella ) debería reforzarse de forma notable. En primer lugar redefiniendo y potenciando el Gabinete de Alcaldía como generador de pensamiento estratégico , con un responsable único y algún refuerzo adicional.

En segundo lugar, el Gabinete de Comunicaciones, las Relaciones Institucionales y la Inspección General de Servicios ( más reforzada ésta última) quizá deberían estar más y major integradas en Alcaldia. Además , falta una unidad de Relaciones Exteriores potente y cualificada. En nuestro caso resulta bastante evidente que la imagen del máximo responsable mejora día a día y es un activo estratégico que conviene reforzar.

En tercer lugar, la existencia de concejalías de “segundo nivel”, al no haber jefes técnicos de àrea, introduce una cierta confusión competencial y la “transversalidad” ( la presencia de concejales de los tres grupos políticos que gobiernan en coalición), puede hacer excesivamente compleja la gestión.

En cuarto lugar , las fundaciones , empresas municipales y organismos autónomos se supone que deben depender de las áreas temáticas sectoriales.

Por último, quizá un Area de Servicios Municipales donde estaría el Ciclo Integral del Agua, la Gestión de los Residuos y el control de las concesiones básicas no sería mala idea.

Pero, con diferencia, el extremo más importante, más allá de las mejoras en el organigrama, es la gestión de los recursos humanos. Durante los 24 años de gobierno conservador, una de las consecuencias de la “paz social” de Rita Barberá ha sido la expansión de las instancias directivas a pesar de la relativa (aunque en algunos casos puede haber más generales que tropa). Más o menos hay algo más de 70 jefes de servicios el doble que en 1988) y unos 320 jefes de sección u Oficinas con dicho nivel. No tengo en cuenta ni a los Cuerpos Nacionales (Cuerpos Serranos, como les llamaba mi amigo desgraciadamente fallecido Enrique Tamarit) ni a los letrados del abundante servicio jurídico. Y en policía , bomberos y algunos servicios técnicos desconozco el rango de los “inspectores”. Vale , otro dato. Pero una organización sólo funciona si hay buenos jefes de Servicio (los de sección, si tienen un buen jefe, responden)

Aunque haya “blindaje “ o derechos adquiridos, sale muy caro no disponer de unas buenas jefaturas de servicio (o gerentes en los casos de las 11 áreas que, soprendentemente, no parecen tener un responsable técnico del máximo nivel) . Jefes de Servicio y Gerentes de Área pueden ser elegidos entre los funcionarios o contratados en el mercado de directivos. Pero si no hay mando de calidad la máquina hace mucho ruido y funciona al ralentí.

No sé ni cómo ni cuándo pero alguna vez el Ayuntamiento de Valencia (y otros muchos) deberían tomar la iniciativa de realizar un auditoría operativa exterior independiente (que no es la legal ni la financiera) que evaluara el rendimiento de la estructura y propusiera los mandos adecuados. Hay muchos recursos humanos y con seguridad habrá mucha gente competente a la que hay que formar e ilusionar más allà de las muestras genéricas de confiança. Y , por favor , la dirección por objetivos existe y es mucho más eficaz y rentable que el drástico cumplimiento de horarios excesivamente largos para poder mantener la tensión. Decía, de nuevo, Enrique Tamarit: “ Oye Pepe, ¿aquí que nos alquilan el culo o la cabeza?

Como decimos por estos lares “hasta aquí llegó la riada”. Una cosa es la prudencia y la inteligencia y otra es renunciar sine die a sacar más provecho a unos recursos que con toda seguridad , bien dirigidos, darían mucho mayor servicio a la ciudad y los ciudadanos. O , al menos , eso creo yo. La pròxima semana entraré ya en “materia” empezando por la madre de todos los temas en las nuevas coordenades políticas: la transparencia, la información y la participación. Salut.

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Josep Sorribes. Professor d´Economia Regional i Urbana en la Universitat de València. Cap de Gabinet de l' Alcaldia de l´Ajuntament de València (1983-1988). El seu darrer llibre : 'Valencia 1940-2014: Construcción y destrucción de la ciudad' (PUV, 2015).

Publicado el
17 de septiembre de 2015 - 14:59 h

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