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La hora decisiva de Mondragón

La crisis de Fagor ha dejado tocado al mayor grupo cooperativo de Europa, que debate cómo competir en una economía globalizada sin perder sus señas de identidad

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Sede de la Corporación Mondragón

Sede de la Corporación Mondragón.

La noticia cayó como una bomba en los valles industriales del País Vasco: incapaz de hacer frente a la crisis, el fabricante de electrodomésticos Fagor anunciaba el último día de octubre su decisión de presentar un preconcurso de acreedores, paso previo a declararse en quiebra. Los problemas financieros y la drástica caída del consumo en sus principales mercados, entre ellos España, daban al traste con la empresa y dejaban en la calle a casi 2.000 trabajadores.

El hundimiento de Fagor ha asestado un duro golpe a la imagen de la Corporación Mondragón, símbolo del poderío industrial del País Vasco y del modelo cooperativo de producción. Mondragón, que seis meses antes había inyectado 70 millones en un intento desesperado de salvar a su cooperativa más antigua, optó en esta ocasión por no hacer nada. Temerosos de que el mal se contagiara por el resto del grupo, los responsables de la corporación decidieron cortar por lo sano.

Las críticas a los gestores de Fagor y de Mondragón arreciaron tras conocerse la noticia. Los trabajadores y sus familias salieron a la calle para protestar por el cierre, y la tensión entre cooperativistas y directivos alcanzó dimensiones desconocidas. Hubo incluso quien aprovechó la ocasión para poner en duda la viabilidad del modelo cooperativo, una opinión que rechazan rotundamente los responsables del grupo y la mayoría de los expertos.

No hay duda de que Mondragón atraviesa el momento más crítico en sus casi 60 años de historia. Lo sucedido en Fagor demuestra que el movimiento cooperativo no es inmune a los efectos de las crisis económicas y financieras ni a los retos de la globalización. Pese a su singularidad, la corporación no es una isla en el mapa industrial español y europeo. Como cualquier grupo empresarial internacionalizado, tiene que hacer frente a los ciclos económicos y a la feroz competencia de los fabricantes de países emergentes, capaces de producir y vender a precios mucho más bajos. El dilema al que se enfrenta hoy la corporación vasca es cómo aumentar la competitividad de sus cooperativas sin renunciar a sus señas de identidad: la democracia interna, la solidaridad, el sentido social y la creación de empleo.

El presidente de la Cámara de Comercio de Gipuzkoa, Pedro Esnaola, opina que el modelo cooperativo no sólo tiene asegurada su supervivencia, sino que es un ejemplo de hacia dónde se encamina la empresa del futuro. “Las empresas, sea cual sea su modelo, son cada vez más un proyecto compartido”, sostiene Esnaola. “La participación del trabajador es necesaria, y las sociedades anónimas o limitadas tienen muchas cosas que aprender de las cooperativas”.

¿Qué cambios son necesarios para no repetir los errores del pasado? ¿Cómo puede Mondragón sobrevivir a los retos de una economía cada vez más competitiva y globalizada?

José María Pérez de Uralde, presidente del Observatorio Vasco de la Economía Social, cree que lo fundamental es que el grupo persevere en sus principios cooperativos en lugar de adoptar estilos de gestión propios de las grandes empresas capitalistas. “Los intentos de hacerlo no han llegado nunca a buen puerto”, sostiene Pérez de Uralde, quien subraya que aquellas cooperativas que se han mantenido más fieles a sus esencias han soportado mejor la crisis. A su juicio, el impacto de Fagor ha sido “más visual que real”, y Mondragón no debería tener mayores problemas para amortiguarlo, “salvo sorpresas”.

Mondragón no es un holding al uso como pueden ser Telefónica o General Electric. No paga impuestos como tal ni presenta un balance consolidado de sus cooperativas asociadas. Su Comisión Permanente, máximo órgano ejecutivo, únicamente marca las grandes líneas estratégicas del grupo, sin intervenir en la gestión del día a día de las cooperativas. Estas funcionan de manera casi independiente y sólo están vinculadas entre sí por unas normas de apoyo mutuo. Si alguna tiene problemas, la corporación acude en su auxilio. Pero si la situación se agrava, la ayuda se interrumpe para evitar el efecto dominó. Es lo que ha sucedido con Fagor.

Antonio Cancelo, fundador de Eroski y presidente de Mondragón en la década de los noventa, opina que la corporación debe asumir una mayor capacidad de intervención en la gestión de las cooperativas para prevenir problemas como los de Fagor. Cancelo no quiso hacer declaraciones a Alternativas Económicas para no entorpecer, dijo, el trabajo de los nuevos gestores. Pero en una entrevista concedida al Diario Vasco manifestó que Mondragón tiene que mejorar su comunicación con las instituciones, con los socios de las cooperativas y con la sociedad en general, y abogó por una mejor preparación de sus directivos. ”No puede ser que no se exijan determinados requisitos para elegir a los cargos ejecutivos”, dijo.

Otros directivos influyentes, entre ellos el presidente de Eroski, Agustín Markaide, son partidarios de una mayor autonomía de las cooperativas. La cadena de supermercados es, de largo, la mayor cooperativa del grupo. Da empleo a casi la mitad de sus 80.000 trabajadores.

Mondragón está en manos de una Comisión Gestora tras la dimisión de Txema Guisasola, que presidió la corporación durante un año y medio durísimo. Guisasola presentó su renuncia en enero, tras la caída de Fagor. Es el primer presidente de Mondragón que abandona anticipadamente el cargo. La corporación anunció entonces la apertura de una etapa “de análisis, reflexión y debate colectivo” sobre su futuro. Unos “ejercicios espirituales”, como los define una fuente de Mondragón, quizás recordando los orígenes religiosos del grupo cooperativo. “Estamos metidos en el convento y hemos cerrado las puertas”, agrega la fuente, justificando así el silencio de la cúpula sobre los cambios que se avecinan.

El debate interno abierto para elaborar el nuevo plan estratégico y elegir al séptimo presidente de Mondragón se está llevando, en efecto, de manera muy discreta. Los detalles del proceso de reorganización ilustran gráficamente las grandes diferencias que separan al grupo vasco de las corporaciones empresariales capitalistas.

La Comisión Gestora está integrada por el propio Markaide, de Eroski, en representación del área de distribución de Mondragón; Txomin García, presidente de Caja Laboral, como delegado del área financiera; y Xabier Mutuberria y Javier Sotil, ambos vicepresidentes del área industrial. Estos cuatro pesos pesados han recibido el encargo de hacer un diagnóstico de lo que ha sucedido en los últimos meses y dibujar una hoja de ruta para los próximos años. El nuevo presidente será el encargado de presentar estas propuestas al congreso de la corporación, al que asistirán representantes de todas las cooperativas y que se celebrará en mayo o junio de este año.

Las consultas para elegir a la persona que pilotará Mondragón en su nueva etapa ya han comenzado. Será la Comisión Permanente de la corporación el organismo encargado finalmente de designarla. Es posible, pero no obligatorio, que el elegido sea uno de los cuatro miembros de la Comisión Gestora. Las quinielas dan como favorito al donostiarra Txomin García, quien tiene a su favor que Caja Laboral ha resistido relativamente bien la crisis y que, a sus 54 años, aún le quedan muchos años de profesión por delante.

Pérez de Uralde, del Observatorio Vasco de la Economía Social, piensa que el próximo presidente debe ser alguien que conozca bien el modelo cooperativo y corrija las “desviaciones” que, a su juicio, se han producido en los últimos años. “Los personalismos aquí no son posibles y serían poco prácticos”, afirma. En su opinión, el nuevo líder de Mondragón debe “hacer más efectiva la participación de los socios”. Es precisamente el reparto de funciones entre las cooperativas y la corporación el asunto que divide a las distintas corrientes de opinión. Del desenlace de este debate dependerá el futuro de Mondragón.

La transparencia es una de las asignaturas pendientes de una organización grande y compleja que arrastra cierta fama de opacidad. Por ejemplo, el año pasado Mondragón no publicó sus resultados, como hacía siempre de manera voluntaria (al no cotizar en bolsa, no está obligada a ello), lo que despertó sospechas de que cerró el ejercicio con números rojos. Únicamente dio la cifra de ventas, con un descenso del 7,6% con respecto a 2011.

El proceso de internacionalización del grupo, uno de sus puntos fuertes, también ha tenido sus altibajos en los últimos años. Mondragón tiene ya centros de producción en los cinco continentes, desde Marruecos a China, pasando por EEUU, Australia y Rusia. Precisamente la compra de la empresa francesa Brandt en 2005, por 170 millones de euros, ha sido una de las causas de la caída de Fagor.

La diversidad es una de las claves del éxito de Mondragón. Las cooperativas de su división industrial conforman un gigante que fabrica lavadoras, ascensores, componentes de automoción y bicicletas, entre centenares de productos. Eroski, que aporta prácticamente la mitad de los 80.000 trabajadores de la corporación, tiene supermercados en todo el territorio español. Mondragon Unibertsitatea, el centro de estudios superiores de la corporación, forma especialistas y cuadros directivos en la filosofía corporativa. El brazo financiero del grupo, Caja Laboral Kutxa, es una de las entidades más saneadas del sistema bancario español. La agencia Fitch revisó a estable desde negativa la perspectiva de su rating el pasado 11 de febrero.

Para hacerse una idea del enorme tamaño de la corporación, basta el dato de que sus cooperativas aportan el 3,2% del PIB del País Vasco y el 12% de las exportaciones de esa comunidad. Pero su influencia se extiende mucho más allá de las cifras. Mondragon es prácticamente desde su nacimiento un referente para todo el tejido industrial vasco y para el mundo cooperativo español y europeo, que sigue con enorme interés su proceso de reorganización.

Quizás la herida abierta por la caída de Fagor tarde años en cerrarse, especialmente en las localidades donde se ubican sus centros de producción. Aunque muchos de los trabajadores despedidos ya están siendo recolocados en otras cooperativa de Mondragon, en cumplimiento de los mecanismos internos de solidaridad, otros no tendrán tanta suerte. Sólo en el País Vasco hay 200 empresas proveedoras afectadas. Algunas, como Edesa, tenían como único o principal cliente a Fagor y se han visto también abocadas al procedimiento concursal.

José María Pérez de Uralde opina que la crisis de Fagor ha dañado la imagen de Mondragón como referente de conducta empresarial, pero precisa que las recolocación de los trabajadores despedidos demuestra que sigue existiendo una manera de hacer empresa que pone a las personas por delante del capital, y que este modelo es válido.

Ha sido precisamente su tradición solidaria lo que ha ayudado a la corporación a superar la crisis. La reducción de costes en muchas cooperativas y las rebajas salariales pactadas con los trabajadores han hecho el resto. Los excelentes resultados de algunas sociedades de su área industrial, entre ellas el fabricante de ascensores Orona, demuestran que el movimiento cooperativo vasco tiene futuro. Una vez cerrada la crisis de Fagor y con los problemas financieros de Eroski en vías de solución, Mondragón debe decidir ahora qué camino toma. Pronto lo sabremos.

[Este artículo pertenece a la revista Alternativas Económicas. Ayúdanos a sostener este proyecto de periodismo independiente con una suscripción]

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