Què passa amb l’empresa familiar valenciana?

‘El pare la crea, el fill la manté i el nét la destrueix’ és un dels missatges que es repeteix més en l’àmbit de l’empresa familiar. En el cas valencià, hi ha qui va més enllà, se salta el pas intermedi i afirma que no arriben a la segona generació. Els informes protegeixen la seua teoria.

Segons les dades de l’Institut d’empresa familiar (IVEFA), a Espanya hi ha 1,5 milions d’empreses familiars, que representen el 75% de l’ocupació privada i amb una facturació que suposa el 70% del PIB. Altres aproximacions parlen que aquestes empreses suposen entre el 65-80% del total d’empreses, donen ocupació a un 65%-75% de la població activa i representen entre el 50%-70% del PIB i el 59% de les exportacions, com indica un estudi de la cambra de comerç.

En la Comunitat Valenciana, segons la Càtedra d’Empresa de la Universitat de València (UV), hi ha 132.000 societats mercantils que són empreses familiars, sense comptar als autònoms ni a les microempreses, la qual cosa representa el 91 % del teixit empresarial (el 90 % a nivell nacional), el 76 % del valor afegit brut i prop del 85 % de l’ocupació.

D’aquest volum, només el 2,4% han arribat a la quarta generació i el 7,4% a la tercera; el 44% estan en la segona i el 46 restant en la primera. És a dir, que la meitat de les empreses ‘moren’ bé durant la segona generació, bé en el traspàs. Una dada que a priori fa bona la dita, però que els experts analitzen amb cautela i, adverteixen, és enganyosa. En realitat, la vida mitjana d’una empresa ha baixat de 61 anys a 17, segons va explicar José María Álvarez-Pallete, CEO de Telefónica premiat per la revista Forbes. Altres estudis parlen d’11,4 anys d’esperança de vida, la qual cosa evidentment no dóna perquè el negoci sobrevisca més d’una generació.

Això és per a Alejandro Escribá, catedràtic d’empresa de la UV, una dada que desmunta el tòpic sobre l’empresa familiar. “No és una afirmació falsa, moltes tanquen o es venen, però en el cas de les empreses no familiars també ocorre, però, que com no hi ha generacions, ningú no parla de pare, fill o nét”, afirma el catedràtic.

Perquè una companyia adquirisca el rang d’empresa familiar, cal que reunisca almenys tres condicions: que la família siga propietària del negoci, que hi exercisca tasques executives i directives i que hi haja una vocació de continuïtat en el temps. Aquest últim factor és clau per als estudiosos de l’empresa familiar, ja que, com demostren els rànquings, la majoria de les empreses més longeves són familiars. En el cas valencià només quatre empreses mantenen l’activitat des del segle XIX: Grupo AZA, Artal, Unión Alcoyana Seguros i Morata. Llevat de l’asseguradora, les tres són societats familiars. De 20 empreses que superen els 100 anys, prop del 90% són familiars, explica Escribá.

Per què la resta no passen de la segona generació? “Hi ha raons estrictament empresarials, com ara models de negoci que caduquen en el temps, empreses que tanquen perquè no els va bé econòmicament… però el problema més rellevant és en les que tenen potencial i no són capaces de superar les transicions generacionals”, assenyala Escribá. Sergio Gordillo, soci director d’Improven, consultora estratègica, especifica que els canvis en el model de negoci són cada vegada més ràpids a causa dels canvis en l’entorn i la revolució de les noves tecnologies i això augmenta la taxa de mortaldat de les empreses.

Alguns estudis parlen de l’“efecte família”, que explica que la concentració de la propietat i la implicació familiar influeixen sobre els costos de control, les tries d’inversió i el desenvolupament de capacitats, i conclouen que el govern de la firma té efectes rellevants sobre la cartera de recursos i de capacitats i, per tant, sobre la seua competitivitat.

Gordillo considera aquest efecte una forma de pressió sobre el successor, que el fa “menys revolucionari i transgressor” del que hauria estat el fundador de l’empresa. Aquesta actitud, indica el responsable d’Improven, no ajuda a replantejar-se el model de negoci, aspecte clau en la supervivència de l’empresa. “El successor te la càrrega de la responsabilitat de mantenir el patrimoni familiar i això el fa més prudent i defensiu, a vegades fins i tot porta a actuar amb por”, per la qual cosa es torna més poc favorable als canvis.

Escribá ressalta, igual que Gordillo, que a vegades, la tria del successor no és la més adequada. “L’empresari ha d’aconseguir que la generació següent vulga estar en el negoci i s’hi implique, i a més que tinga capacitat de gestió”, explica.

La formació no és el problema, ja que segons ambdós experts, la generació que ve serà de les més preparades. Potser serà un problema d’ambició o d’esperit, apunten.

El problema que subratllen els experts és la falta de planificació en els processos interns en les empreses familiars. Fa poc s’han donat dos casos oposats. D’una banda, Lladró, que, després d’uns quants anys d’operacions i tensions familiars, ha venut la firma a un fons d’inversió. De l’altra, Mercadona, on Juan Roig mostra interés a implicar les seues filles en el negoci assignant-los responsabilitats, com la posada en marxa de la venda en línia. Els experts destaquen com a exemple de bones pràctiques Royo Group, Grefusa i Picolinos, tres empreses que fa poc han passat de generació i els resultats de les quals han millorat notablement.

Entre les solucions possibles, Gordillo defensa augmentar la inversió en innovació –que no totes les empreses poden permetre’s per les dimensions que tenen– i escoltar contínuament el client, per a atendre les seues necessitats al mateix temps que es busquen alternatives. Segons Escribá, és imprescindible un protocol que definisca les relacions dins de l’empresa familiar, ja que, segons el baròmetre de la càtedra que dirigeix una de cada cinc empreses valencianes no té pensat el seu successor i amb ell la taxa mitjana de supervivència es triplica. El protocol defineix les normes perquè els familiars assumisquen rols de gestió en l’empresa i evitar, així, possibles conflictes.

No obstant això, ambdós es mostren optimistes pel que fa al futur. “Observem que les empreses familiars cada vegada tenen òrgans de direcció més professionals i això implica els familiars”, i també que “ara la direcció és menys paternalista i té en compte tot l’equip. Tot i que, apunten, encara hi ha certes reticències al canvi.