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Cómo el enchufismo familiar, el absentismo y una débil dirección aceleraron la ruina de Fagor Electrodomésticos

Las políticas de recursos humanos no fueron la razón principal que la llevaron a la quiebra, pero sí que acrecentaron sus problemas y dificultaron su salvación

Un guarda de seguridad cierra la puerta de una de las factorías de Fagor Electrodomésticos. /EDN.

Un guarda de seguridad cierra la puerta de una de las factorías de Fagor Electrodomésticos. /EDN.

Tras cinco años del fracaso de Fagor Electrodomésticos, una investigación desarrollada por la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad del País Vasco ha estudiado la gestión de recursos humanos que se siguió en la cooperativa, como uno de los factores que contribuyeron en su declive. El objetivo del trabajo es que al igual que muchas empresas aprendieron del éxito de Fagor Electrodomésticos en el pasado, esa experiencia fallida sirva a otras organizaciones para evitar el mismo final.

Las políticas de recursos humanos no fueron la razón principal que llevaron a la cooperativa insignia de la Corporación Mondragón a la quiebra, pero sí que acrecentaron sus problemas y dificultaron su salvación, según explica Imanol Basterretxea, profesor del departamento de Economía Financiera II y  uno de los autores del estudio.

Entre esas políticas de recursos humanos destaca el reclutamiento preferente de descendientes de los miembros socios de la cooperativa, la creciente tasa de absentismo laboral, un sistema de producción taylorista y la jerarquía de dominación inversa. El trabajo trató estos temas en entrevistas con 25 personas involucradas con la cooperativa, la mayor parte de las cuales acumulaba una experiencia de más de 20 años en Fagor, y que ejercieron variedad de roles, desde directivos hasta trabajadores, pasando por miembros del Consejo Social y el Consejo Rector. "También se entrevistó a personal directivo de la Corporación Mondragón, así como a altos cargos de distintas administraciones públicas  involucradas en las negociaciones con Fagor encaminadas a evitar su quiebra", apunta Basterretxea.

Alto absentismo

Uno de los síntomas que mejor refleja el deterioro que sufría Fagor Electrodomésticos fue el incremento del absentismo laboral: pasó de un 4 % en la década de 1990 a casi el 8 % en un periodo de diez años, mayor que el absentismo en empresas privadas españolas, y se mantuvo así hasta la muerte de la cooperativa.  Este dato es opuesto a lo que se observaba décadas antes, y se suponía en una empresa propiedad de sus trabajadores. "Además, eran los socios más jóvenes los que tenían un mayor número de procesos de baja, cuando lo lógico sería que el absentismo fuera mayor entre las personas de mayor edad por el trabajo en cadena que desempeñaban. La mayoría de las personas entrevistadas opinaban que ese absentismo reflejaba la falta de compromiso y satisfacción que tenía el personal joven", detalla el autor del informe.

¿Por que se produjo esa desmotivación en el personal? Por un lado, debido a la política de reclutamiento "nepotista" que se seguía, donde se daba prioridad a los descendientes de socios. Eso provocó que "los jóvenes que se incorporaban dieran por seguro su puesto de trabajo, y, además, según comentan muchas de las personas que entrevistamos, hubo problemas a la hora de transmitir la cultura cooperativa y la cultura de trabajo a las generaciones jóvenes". Y por otra parte, las cadenas de montaje de Fagor contaban con un sistema de producción taylorista, con tareas poco creativas y repetitivas. "La tipología de estos puestos de trabajo", indica el investigador, "no se considera apropiada para ser realizada por socios cooperativistas porque chocaba con las promesas de autonomía y participación propias del cooperativismo".

Liderazgo débil de la dirección

También se ha analizado el papel jugado por la dirección, especialmente cómo se generó una jerarquía de dominación inversa, sobre todo tras el despido del director de la empresa, Mongelos, por presión del Consejo Social en 2006. "Esta jerarquía de dominación inversa, con un liderazgo débil de la dirección, motivó la tardanza en la toma de decisiones duras e impopulares, como el cierre y traslado de líneas a la filial de Polonia, bajadas de sueldo, la realización de horas extraordinarias solidarias [sin sueldo], o reubicaciones a otras cooperativas".

La presión que ejercía el Consejo Social se veía acrecentada, además, por la generación de una cultura con un claro desequilibrio entre derechos y deberes. "El socio sí se sentía socio trabajador, pero cada vez menos copropietario de su empresa, lo que hacía que utilizara su voto en los órganos de gestión cooperativa más como trabajador [alienado por el sistema de trabajo Taylorista y desmotivado por las medidas de austeridad] que como propietario".

Como enseñanzas de futuro los efectos que la seguridad laboral provoca en la satisfacción y absentismo de los socios cooperativistas, algo "fácilmente extrapolable a otras entidades, como la administración pública". Y, además, las consecuencias de las prácticas de reclutamiento nepotistas pueden ser trasladables a "muchas otras empresas, sobre todo familiares", concluye Basterretxea.

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